品管圈培训课件

1、自我介绍姓名职位对于课程的期望为了确保培训效果最大化，你该如何做？培训完成后您将： 深入掌握QCC品管圈运作的精益 能够利用QCC团队方式来解决实际问题 识别并能正确应用解决问题的常用工具 获得解决问题所需的知识和技巧，明确解决 问题的结构化方法课程目的目标学员QC控制人员持续改进小组人员基础管理人员解决问题人员QCC品管圈简介QCC概念QCC：Quality Control Circle 在自愿的原则下，同一工作区域的人员，自发的以小组形式，由成员主动提出，团队合作，活用品管手法，讨论并解决工作现场现存或者潜在的问题的一系列团体活动。自主性群众性科学性民主性 什么是问题呢？解决问题概念六西格

2、码的定义：问题：实际状况与预期之间的差距。解决问题：利用系统的结构化的方式驱动问题从最初的识别到有效的消除。问题：谁的预期呢？ 习惯性的做法 恐惧，抵制变化 太多的盲目假设 解决问题过程中省略步骤 不能分解问题 不合作，单干无效解决问题的特征解决问题的获益 降低试验和失效成本 有益结果的最大化 减少问题的遗留 个人满意 增强团队合作意识 QCC的团队建设解决问题团队发展的过程组建干扰，混乱检讨，反省通力合作士气成效团队成员素质 满足顾客要求的观念 对于问题的良好反映方式 善于分解复杂的结构 详细的计划和准备能力 对于模糊问题的绝不容忍解决问题人员的素质QCC的历史沿革日本质量管理之父戴明最先提

3、出QCC品管圈1978年从日本引进，1979年北京第一次全国QCC小组会议目前累计注册QCC小组达2000多万个，经济效益3600亿元解决问题模式与工具QCC品管圈解决问题的结构化方法 鉴别和选择问题 鉴别问题区域，明确定义问题 把握现状找出问题症结3. 设立目标前进的方向4. 鉴别根本原因 鉴别和评估各种可能的原因 验证主要原因鉴别和评估根本的原因 发展多种解决方案，筛选方案，制订行动计划 寻找并鉴别多种问题解决方案，制订详细的行动计划执行解决方案 严格按照计划执行方案 效果评估确认效果有效性 标准化结果有效成果标准化 小组成果发表泛化解决问题十步法的流程顾客输入问题鉴别问题描述原因分析行动

4、计划行动执行标准化步骤1步骤2/3步骤4/5步骤6步骤7步骤10解决问题应集中于顾客满意脑力风暴柏拉图 多元化 鱼骨图 原因展示 脑力风暴方案选择 行动步骤负责人矩阵图 完成行动步骤 确保成功沟通泛化 问题鉴别 鉴别还验证原因 筛选和制订方案制定计划 行动 评估把握现状设立目标 步骤8步骤9标准化成果发表评估泛化问题症结检查表完成控制图步骤1：鉴别和选择问题三项任务：认清问题存在哪里集中和缩小问题明确定义问题目的：寻找问题所在清楚的描述问题的全面信息小组成员可以方便的查询和理解问题总结成问题的定义缩小和集中问题要使用的工具：多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常问的问题什么问题最显著/重要？谁需要首先

5、解决？我们对它了解多少？需要更多数据么？定义问题要求：具体简洁可观测的可验证的描述“现象”要避免的问题以期望的结果代替问题定义以“缺乏。”开头以解决方案代替问题定义以询问的方式定义问题好的问题陈述会陈述：什么错了在哪里发生什么时候发生错的程度如何我是怎么知道错的问题陈述的标准好的问题陈述不会陈述：错误的原因问题的解决方案对其他人或组织的责备YesNo问题陈述的例子问题陈述的例子：第三生产线的产品合格率太低，从2004.5月至2004.11月，起平均合格率只有80.5%，而公司管理层的要求是97。需要改进的问题陈述例子：第三生产线的产品合格率很低。问题陈述的练习根据本公司的实际质量问题，各小组起

6、草一份问题陈述：问题是什么在哪里发生的在哪段时间内程度如何我是怎么知道错的完成后各小组派代表项目课堂汇报练习：10mins汇报：15mins脑力风暴什么时机用：寻求问题在哪里寻求原因在哪里寻求措施在哪里如何使用：结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度规则：一致同意问题的原则可视记录原则不评估原则注重数量的原则问题：1：如何4笔直线连接9点？2：如何3笔直线连接9点？3：如何1笔直线连接9点？柏拉图它是什么？分析问题多种因素的分布状态并展示的工具何时使用？ 当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。如何绘制？1. 收集多种因素的

7、的表现数据。2 .按照数据大小排列数据。3 .画出并标明水平轴X和垂直轴Y。4 .计算各种因素所占的比例并表明次Y轴。5 .按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。常见的错误是什么？没有按照大小顺序排列Pareto 图形类似于柱状图，图形按事物的类别进行排列，图形左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较轻微的，越往右柱子越低。在十八世纪，意大利经济学家， Vilfredo Pareto ，第一次为这一原理作了陈述，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里 ，即：“社会上20%的人拥有80%的财富”。 柏拉图的起源做柏拉图的准备 （1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以分类(例如:

8、 产生缺陷的班次, 地点, 类型) 。 （2）纵轴表示被分析的数据 (例如: 缺陷数据)，虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 （3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。 如何做柏拉图?先在图形上画出一条横轴(X)和两条竖轴(Y). 左边的Y轴表示频次的多少。 把分类好的数据按频次由高到底在图形上自左而右排列. Y轴上柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。如果有很多频次很低的类别归类为“其他”，“其他”类别将被放在图形的最右方。画出柱状图 右边的Y轴表示百分率(%).连接累积曲线 哪里是问题所在?检查你的图形，看它呈现的模式是下面两个模式中的哪一个

9、：显著突出的第一根柱子至少包含了所有数据的60-80% ，这就暗示着 “问题就在这里”FEDCBA 1 2 3 92052 1.1 2.3 3.410.323.059.8100.0 98.9 96.6 93.1 82.8 59.89080706050403020100100806040200DefectCountPercentCum %PercentCount如果图形上所有柱子高度差不多，这就暗示着 “这不是问题所在”哪里不是问题所在?M3M1M4M22522211928.725.324.121.8 28.7 54.0 78.2100.00102030405060708090020406080

10、100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for LinesSupplier ASupplier B493856.343.7 56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Supplier这里有没有问题呢?一个手机生产车间目前正检查一批手机质量。 QC小组决定对问题的类型作研究分析。小组构建了以下表格以记录数据:X: 划伤O: 破损C: 污渍#: 话音不良F: 功率偏差以下是数据收集结果: 柏拉图练

11、习 柏拉图练习根据以下的信息，各小组在白纸上做出一张柏拉图：小组 1: 以“班次”为分类依据小组 2: 以星期的天数为分类依据小组 3: 以投诉的类型为分类依据每个小组回答以下问题： 看到哪一种柏拉图模式?（是不是问题所在？）为了进一步分析，你将会如何做?练习时间为15分钟.提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。 柏拉图要注意的两点：大萝卜和白萝卜有多少是“其它”？ 柏拉图小结步骤2：把握现状任务：清楚的了解问题产生的“现状”目的：为后续的活动提供坚实的基础核查表是什么？核查表是收集数据的工具

12、。它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他你所有指的标准去跟踪错误。何时使用？当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错误根源时，核查表特别有用。如何绘制？、列出你进行统计的标准（错误类型、时间等）。、在每个指标旁留下打记号的地方（适用时）。、设置每一结果的总和栏。、分类信息区域栏（检查人姓名、日期、抽样、样本大小等）常见错误是什么？.没有反映时间变化的情况.如果每一单元有不止一种错误，则可能引起误解。核查人产品日期缺陷类型时间（月份）总计123气泡108927夹渣2439裂痕43411缺料65314豆瘤3137抽样方案铸造不良情況检查表检查表示例子步骤3：制定目标任务：在现状的基础

13、上制定“SMART”目标定义问题解决方案的具体标准 （成本，时间，人力，顾客影响。）目的：就问题解决的目标达成一致引导后续的活动的方向目标的设立原则-“S.M.A.R.T”Specific具体化Measurable 可测量的Achievable 能实现的Relative 相关的Time bonded 有时间限制的步骤4：鉴别原因任务：分析问题产生的可种可能的原因目的：深入透彻的分析问题鉴别根本原因要使用的工具：控制图鱼骨图检查表常问的问题我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效的展示信息？小组如何分析信息？鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因确认和解释某项结果或

14、问题 判断有关结果或问题的原因 确定过程中发生变化的原因它使我们问自己：问题为什么会发生它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成.石川图因果图或鱼骨图将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，箭头指向结果。判断原因的主要类别，并用斜线将这些类别和横线连接起来。找出主要原因并列入主要类别中。尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。 评估图表。如何构建鱼骨图1. 把结果(或问题描述),即“为什么问题会发生”作为鱼头2. 选择主分支传统上的主分支人员/Man机器/Machine方法/Method物料/Materials测量/Measurement环境/Environm

15、ent使用主要的流程步骤头脑风暴法 & 亲和图构建鱼骨图 (续)构建鱼骨图 (续)3. 找出主要原因并列入主要类别中。4. 尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。对于每一个主分支问5次 “为什么” 找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来关注实际发生的事情 & 不要想当然.采用头脑风暴法(先不要评论！）继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.避免如下这些非特定的原因:缺乏培训沟通不良紧急情况构建鱼骨图 (续)5. 评估图表5.1 检查逻辑从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？”符合情理吗?是否完全?从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “.引起.

16、”符合情理吗?是否完全?5.2 检查以下情况:足够的丰润 (不要漏掉潜在的根本原因！）分支挖掘到足够详细了吗?鱼骨图是否不均匀对称?分支是否都在同一个层次上停止?避免 “措施” 和 “症状”!什么才是根本原因小张是一个电脑程序员, 最近他患上了有规则的头疼 (在公司和在家都是如此). 他用止痛片来镇痛，但疼痛周而复止的不断发作. 小张的妻子建议他去看一下医生当发现 小张患有弱视后, 医生给他配了副眼睛，从此小张的头疼消失了.头痛没吃止痛片弱视现象！根本原因！没有及时去看医生 可能的措施！鱼骨图示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难

17、2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当步骤5：验证根本原因任务：鉴别根本原因目的：通过找出问题的根本原因而简化问题Failure Tree Analysis是什么？ 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。何时使用？ 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。如何绘制？ 1、建立在鱼骨图的基础之上 2、明确要素的控制点和控制要求 3、追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源

18、常见的错误是什么？难以追溯现状Failure Tree Analysis问题描述要素控制点指标现状结论人机料法环测步骤6：发展多种解决方案任务：制订多种可选择性的方案筛选方案制定行动计划目的：最大可能寻求问题解决之道寻求最优方法事先计划发展多种方案要使用的工具：脑力风暴系统图常问的问题可以接受方案的特性是什么？目前的时间，人力，成本。对于方案的影响？解决它有什么可能的途径？所有可选择的方案都考虑了么？系 统 图 5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃

19、圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养一、系 统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与鱼骨图結合使用；v目标、方針、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解決企业有关质量、成本、交货期等问題的创意进行展开。筛选解决方案，制订行动计划任务：选择并决定解决方案建立时间控制限安排负责人决定如何测量方案的成果筛选方案，制订行动

20、计划要使用的工具：柏拉图决定矩阵甘特图常问的问题每种方案的优点，缺点是什么？每种方案是如何满足我们的指标的？有其他组合的方案么？有可执行性么？决定矩阵是什么？决定矩阵是在多种选择之间作出合理选择的工具。何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。如何绘制？ 由坏到好进行分数量化010；总分越大越好问题可能的原因建议的措施成本周期质量可靠性总计决定加工周期长刀具的角度偏大重新设计刀具3288384临时使用其他的刀具58782240OK减小材料硬度8532240减少进刀量7145140 甘特图行动计划它是什么？ 安排行动方案和计划。步骤7：执行行动方案任务：确保小组成员严格遵守步骤4

21、的行动计划开始跟踪行动结果筛选方案，制订行动计划要使用的工具：检查表趋势图控制图控制图它是什么？分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具。何时使用？ 生产实际过程监控。好处？由一线员工使用来及时控制生产过程有助于预见生产过程中问题的产生提高质量,降低成本,提高有效的产能提供了一种通用的指标来衡量过程表现区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导例子：X-R控制图操作步骤收集数据完成空白控制图计算控制线解释过程控制计算过程能力指数X-R控制图操作步骤-解释过程控制X-R图的过程失控类型超出控制线的点7点同侧7点连升/降分布明显不随机2/3分布在+/-1西格玛内1/3分布在控制线以内另外的2/3范围内X-R控制图操作步骤-解释过程控制发现X-R图的过程失控类型分布明显不随机周期性X-R控制图操作步骤-解释过程控制发现X-R图的过程