企业管理基础完整版课件全套ppt最全电子教案整书教案教学设计教学教程

1、第 1 章企业管理基础现代企业管理（慕课版） | 1.1 | 认识企业管理目录CATALOG1.2 | 建设企业管理组织结构1.3 | 建立现代企业制度1.4 | 塑造企业文化1.5 | 项目实训为宏鑫设计组织结构认识企业管理1.11认识企业1.1.1企业与企业管理企业是以营利为目的，为满足社会需要，运用土地、人力、资本、技术等生产要素依法从事生产、流通和服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立核算的法人实体和市场竞争主体。2企业的产生与发展1.1.1企业与企业管理企业是社会生产力和商品经济发展到一定阶段的产物。从历史的角度出发，企业是在人类社会发展过程中逐步形成的，企

2、业形成总共包括3个标志性的阶段。01原始社会初期没有出现劳动分工个人拥有劳动资料家庭和手工业作坊生产0215世纪至18世纪的西欧工场手工业迅速发展实行劳动的分工和协作0318世纪中心大机器代替手工以分工协作为基础，对劳动过程实行集中化管理，形成企业1.1.1企业与企业管理在企业形成之后，随着人类社会的进步和科技、生产力的发展，企业也经历了由“量变”到“质变”的动态发展过程。手工生产时期家庭手工业手工业作坊手工业工场工厂生产时期工业革命推动了机器的运用，机器生产代替手工劳动，从手工业工场生产过渡到工厂生产企业生产时期生产规模进一步扩大，从工厂生产时期过渡到现代的企业生产时期，形成科学管理制度3企

3、业的素质与能力1.1.1企业与企业管理企业素质企业素质指企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是企业生产经营活动必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。1.1.1企业与企业管理企业能力企业能力是企业素质的表现形式，包括企业的产品竞争力、管理者能力、生产经营能力、基础能力等。4常见的企业类型1.1.1企业与企业管理划分方式分类按企业的投资主体国有企业、集体所有制企业、股份制企业和民营企业按企业产权的组织形式单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业 按实体的集约程度 单一企业、多元企业、经济联合体、企业集团 按企业从属的行业 工业企业、商业企业、金融企业、其他类型企业 按企业规模 特大型企

4、业、大型企业、中型企业、小型企业 按生产要素密集程度 劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业 按企业同外国资本联合方式 合资经营企业与合作经营企业5企业管理1.1.1企业与企业管理企业管理经历的阶段阶段产生时期标志代表理论传统管理阶段18世纪末19世纪初近代手工业代替工场手工业，管理职能与体力劳动分离罗伯特欧文：人力资源的重要性查尔斯巴贝奇：论机器与制造业的经济亚当斯密：劳动分工、生产的研究与改进等科学管理阶段19世纪末20世纪40年代资本所有权与经营权分离，管理人员总结管理经验，形成系统化并发展弗雷德里克温斯泰勒：科学管理理论亨利法约尔：一般管理理论马克思韦伯：行政组织理论现代管理阶

5、段20世纪50年代以后电子计算机的出现和应用，经济的定性概念发展为定量分析布拉罕马斯洛：需要层次理论（行为科学理论）弗雷德里克赫兹伯格：双因素理论（激励、保健）（行为科学理论）道格拉斯麦克雷戈：XY理论（行为科学理论）英尔斯和洛希：超Y理论迈克尔哈默、詹姆斯钱皮：公司再造（管理科学理论）1.1.1企业与企业管理现代企业管理的特征01重视战略决策02重视科学技术的应用03重视员工的作用04实行系统化管理1.1.2企业管理的观念1人本管理观念人本管理观念是一种以人为本的管理观念，该观念认为人是管理的主要对象及重要资源，因此企业管理要确立以人为本的指导思想，激发、调动并充分发挥人的积极性和创造性，从

6、而达到提高企业工作效率的目的。1.1.2企业管理的观念2系统管理观念企业自身是一个一体化系统，由人、物资、设备和其他资源组成，企业的发展受系统内所有组成要素的影响，其中，人是主要影响要素。企业是一个由许多子系统组成的开放的社会技术系统，是社会大系统中的一个子系统，受社会中各因素（企业外部的消费者、竞争者、供应商、政府、公众等）的影响。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以使管理人员明确自身在组织中的地位和作用，避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标的情况，从而有效提高企业的整体效率。1.1.2企业管理的观念3权变管理观念权变管理观念指管理没有固定的模式，企业要随着管理条件和管理环境的

7、变化，因地制宜地采取相应的管理方法和管理模式。权变管理观念认为不存在一成不变的最佳领导和管理方式，强调管理环境的变化性、管理活动的应变性和有效性，以及权宜应变的科学性，这就要求企业管理应适应环境、选择环境、改善环境，从而做出适宜于具体环境的组织设计和管理行为。1.1.2企业管理的观念4效益管理观念效益管理观念即企业在管理的过程中，要通过一系列管理活动创造效益。其中，效益包括经济效益、社会效益、生态效益等方面。经济效益指通过经济活动取得的产出大于投入的这一部分价值；社会效益指经济活动对社会进步、经济发展、生产力提高等产生的影响；生态效益指经济活动对生态环境产生的影响。1.1.2企业管理的观念5文

8、化管理观念文化管理观念指在现代企业管理中，要重视企业文化的建设。企业文化是20 世纪80 年代从管理科学中分化出的新学科，中外许多学者都对企业文化的概念和意义进行了阐述。企业文化是一种无形的管理方式，对规范企业人员行为、提高企业人员素质、团结企业人员具有重要意义。通过文化管理，企业可以引导、激励、控制、优化、协调企业人员的行为和企业内部的关系，营造健康、积极的工作氛围，塑造鲜明的企业形象。1.1.2企业管理的观念6创新管理观念1912 年，经济学家熊彼特在经济发展理论中首次提出“创新”的概念，他认为创新就是对生产要素、生产条件的重新组合，包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、控制原材料的新供

9、应来源、实现企业的新组织等，强调了生产技术的革新和生产方法的变革在经济发展过程中的重要作用。1.1.3企业管理的主要内容制度文化管理战略决策管理生产运作管理市场营销管理创新管理信息数据管理财务管理人力资源管理1.1.4企业管理的职能1计划职能计划指通过调查研究，预测与分析企业未来的发展趋势，确定企业生产经营活动的目标和方针，然后制定并选择生产经营活动的方案，对其进行综合权衡，最后做出决策。计划的正确与否将直接决定企业的成败，因此，计划是企业管理的首要职能。1.1.4企业管理的职能决策是为了实现企业的特定目标，基于一定的信息和经验，借助合理的工具、技巧和方法，分析、计算、判断和筛选影响目标实现的

10、因素，并做出决定的过程。决策的制定建立在环境分析、市场调研的基础上，同时要根据所要解决的问题来制定。2决策职能1.1.4企业管理的职能3组织职能组织职能的执行需要从企业生产经营的特点出发，并服从于企业的经营方针与决策。123建立并完善管理体制、管理规章制度和管理机构。合理挑选和配备各类人员，并适时调整。科学地组织生产经营活动。1.1.4企业管理的职能4指挥职能1324满足员工需求，激发员工潜力消除企业内部矛盾，培养和谐工作关系改善信息沟通方式，提升企业经营效果施展领导才能1.1.4企业管理的职能5控制职能控制指检查企业生产经营活动的实际进行情况，分析实际进行情况与原定计划的差异及出现差异的原因

11、，并采取必要的纠偏对策。01建立有明确责任制和奖惩办法的合理的规章制度02建立完整的定额或标准，进行系统的检查和严格的核算03将实际工作绩效与控制标准进行比较，分析偏差并纠正1.1.4企业管理的职能6协调职能纵向协调与横向协调。纵向协调指上下级领导人员和职能部门之间活动的协调，横向协调指同级各单位、各部门之间活动的协调。内部协调与外部协调。内部协调指企业内部的协调，外部协调指企业与其他单位之间的协调。协调指企业为有效实现自身目标，调节企业各方面工作与各项生产经营活动，使其相互配合、互补叠加。1.1.4企业管理的职能7激励职能激励可以推动员工向着期望目标前进，企业想要鼓励员工为实现组织目标而努力

12、，需要满足员工需要，尽可能地把企业生产经营活动的目标与员工的个人利益结合起来。为此，企业内部必须采用多种形式来实现激励职能。例如：实行全员培训，以提高员工的文化、技术和业务水平；实行按劳分配，建立合理的奖惩制度等，把员工的个人收入与其对国家、企业的贡献挂钩。建设企业管理组织结构1.21.2.1企业管理组织结构的形式1直线制直线制是工业经济发展初期采用的一种组织结构形式，较为简单，又称单线制。直线制的特点是从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设立专门的职能管理机构。1.2.1企业管理组织结构的形式一般来说，产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单和规模较小的企

13、业适合采取直线制组织结构。缺点没有专业的职能机构和人员，意味着企业领导者没有助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全能人才；面对生产规模日益扩大、产品结构逐步复杂化的局面，企业领导者容易顾此失彼、难以应付。优点结构简单、用人较少、费用较低，工作效率较高，权责分明、指挥与命令统一，联系简捷、决策迅速。1.2.1企业管理组织结构的形式2职能制职能制是在直线制的基础上发展起来的，指在各级行政领导者之下，以专业分工为依据设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权力向下级发布命令和下达指示，下级领导者或者执行者主要听从上级各职能部门的指挥。1.2.1企业管理组织结构的形式职能制组织结构适用于中小型、

14、产品品种较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。缺点易造成“多头领导”，可能不利于企业的统一指挥、建立健全责任制和整体工作效率的提高。优点按职能对企业管理工作进行分工不仅适应了现代企业生产技术较为复杂、管理工作分工较细的特征，还有利于提高管理的专业化程度，减轻各级领导者的工作负担。1.2.1企业管理组织结构的形式3直线职能制直线职能制是企业管理机构的基本组织结构形式，又称生产区域管理制。直线职能制是以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置对应的职能部门或参谋部门，为各级行政领导者从事专业管理。1.2.1企业管理组织结构的形式一般来说，直线职能制比较适用于企业规模不大、工艺稳定、产

15、品品种不太复杂，以及市场情况比较容易掌握的企业。既能保证直线制的统一效果，又可以发挥各职能部门和人员的专业作用，使组织结构的效能得到更好的发挥；同时，职能部门分担了大部分专业职能方面的工作，各级行政领导者可以集中精力组织指挥生产经营，做出最佳经营决策；此外，该组织结构有利于企业管理人员严格遵守各自的职责。优点缺点从横向上看，各专业分工的职能部门之间的联系较少，容易出现工作脱节和矛盾，以至于影响企业整体的管理效率。1.2.1企业管理组织结构的形式4矩阵制矩阵制是一种新型的企业管理组织结构形式，又称目标规划管理制。矩阵制是将按管理职能设置的纵向组织系统与按规划项目（产品、工程项目）划分的横向组织系

16、统相结合，形成一个矩阵结构。1.2.1企业管理组织结构的形式优点缺点AB管理部门之间的纵向和横向联系较强，有利于各职能部门之间的配合、沟通和共同决策，提高了工作效率；把不同部门的专业人员组织在一起，有利于激发人员的积极性、创造性，使专业人员的团队效能得到更好的发挥，同时提高了技术水平和管理水平；在完成某特定项目时，有利于集中各种专业知识和经验，提高组织管理的机动性和灵活性。管理关系的双重性使领导者在指挥上容易发生矛盾；当工作出现差错时，难以分清责任；项目小组成员不固定，容易产生临时观念，一定程度上会影响工作。1.2.1企业管理组织结构的形式5事业部制事业部制的管理原则是“集中决策、分散经营”，

17、即企业最高管理机构掌握着人事决策、财务决策、规定价格幅度和监督等大权，并通过利润等指标控制各事业部。事业部主管则根据总部的指示进行工作，对其主管的事业部及其组成单位进行统一领导。1.2.1企业管理组织结构的形式事业部作为半独立经营单位，可以替企业最高领导层处理日常事务，使企业最高领导层能集中精力搞好企业的战略决策、长远规划和人才开发；事业部相对独立、自负盈亏，促进了事业部之间的竞赛，给企业增添了活力；有利于经营管理人才的培养；有助于充分发挥各事业部主管的能动性，增强其经营管理能力，达到提高工作效率的目的。优点缺点从组织结构上看，因事业部制的横向联系差，事业部之间难以进行协调配合，各事业部容易产

18、生只考虑自己利益、忽视企业整体利益的本位主义，从而导致短视行为；总部与各事业部机构重叠，会增加管理费用等成本，或出现管理部门增多、机构膨胀和工作效率降低等情况。1.2.2企业的管理层次1管理层次的划分决策层领导层管理层督导层执行层12345企业组织的最高决策机关，负责制定企业的长期发展目标、战略、纲领和方案。决策层的下属机构，主要负责企业整体生产经营的管理工作。领导层的下属机构，多为企业各职能部门的负责人。管理层的下属机构，多为各职能部门负责人的下属管理者。督导层的下属机构，主要负责通过各种方式将督导层下达的任务转化为具体行动。1.2.2企业的管理层次2管理层次的划分步骤管理层次的划分，需考虑

19、企业经营领域、产品结构、生产规模、生产技术特点等因素。根据企业的实际需要划分管理层次，以保证企业管理低耗高效，让企业能在市场竞争中保持优势。01分析企业情况，确定基本的管理层次02基于有效管理、提高效率的前提，推算并确定具体的管理层次。03按照企业组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。1.2.3企业的管理部门划分按职能划分按职能划分是一种十分常见的划分方式，指以专业原则为基础，根据工作或任务的性质对部门进行划分。按职能划分并没有固定的标准，主要根据企业所从事的业务而定。1.2.3企业的管理部门划分按地区划分如果企业规模较大、业务分布范围广，也可以按照地区来划分部门，每一个部门都由专门的管理

20、者负责管理。例如，华北部、华中部。按产品划分很多生产经营规模较大的企业，会按照产品或产品系列来组织生产活动，为了方便管理，便按照产品来划分部门。例如，冰箱事业部、空调事业部，每一部门中又可设置财务、物流、客服等部门。建立现代企业制度1.31.3.1现代企业制度的特点1产权清晰产权清晰是指企业制度要用法律的形式来界定出资者与企业之间的关系，使出资者所有权与企业法人财产权相分离，保证企业法人财产权的独立、完整，明确出资者和企业法人之间的权利、责任。01通过清产核资、资产评估的方式来界定资产的归属，明确出资者及其所有权02通过界定企业法人财产的范围和享有的法人财产权来明确资产的管理与经营权03产权的

21、出让、出售和流动1.3.1现代企业制度的特点2权责明确出资者的有限权利和有限责任出资者享有的有限权利是按投入企业的资本享有所有者权益，包括资产收益、重大决策和选择管理者等。企业法人的权利与责任企业法人享有的权利是以其全部法人财产，依法自主经营的权利；其责任是承担依法纳税、自负盈亏，以及实现出资者资产保值、增值的责任。1.3.1现代企业制度的特点3政企分开政企分开即政府的职能与企业的职能分开。在市场经济体制下，国家不直接干预企业的生产经营活动，而是通过政策法规和经济手段的方式在宏观层面调控国民经济，引导企业的生产经营。各类企业在市场中平等竞争，优胜劣汰，一些长期亏损、资不抵债的企业应依法申请破产

22、。01政府的社会行政管理职能与国有资产所有者职能分开02国有资产管理者职能与国有资产运营者职能分开03出资人机构与企业分开1.3.1现代企业制度的特点4管理科学管理科学要求企业建立一套激励与约束相结合的科学经营机制，包括科学的组织管理机构、科学的内部管理体制与企业规章制度，用以调节企业所有者、企业经营者和企业员工之间的关系。1.3.2现代企业产权制度1企业产权制度的发展阶段业主制企业产权制度业主制企业又称“个体企业”，诞生于市场经济早期，是最原始的企业形式。合伙制企业产权制度合伙制企业是由两个或两个以上个人共同拥有企业的组织形式，一般适用于资产规模较小、管理不复杂、不需设立专门的管理机构的生产

23、和经营企业。公司制企业产权制度公司制企业具有联合性公司制企业的出资者所有权和法人财产权分离公司制企业的公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性公司制企业实行有限责任制度1.3.2现代企业产权制度2现代企业产权制度的特点1324权责明确产权关系稳固产权配置灵活归属清晰1.3.3现代企业组织制度1股东会股东会是企业的权力机构，由全体股东组成。股东是公司的出资人，也是公司经营的最大受益人和风险承担者，享有股东权。股东会作为公司的最高权力机构，依法享有以下职权。345审议批准董事会的报告。审议批准监事会或监事的报告。审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。对公

24、司增加或减少注册资本作出决议。对公司发行债券作出决议。对公司合并、分立、解散、清算或变更公司形式作出决议。修改公司章程。公司章程规定的其他职权。决定公司的经营方针和投资计划。选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。12789101161.3.3现代企业组织制度2董事会董事会是公司的执行机构。在现代企业组织制度中，股东会只对重大决策进行决议，董事会负责执行股东会重要决策，同时也兼具一般经营的自主决策权345决定公司的经营要务。为股东会准备财务预算方案、决算方案。为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案。为股东会准备增资、减资方案和发行公司债券的方案。制定公司合并、分立

25、、解散方案。决定公司内部管理机构（除了股东会、董事会、监事会之外）的设置。聘任或解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项。制定公司的基本管理制度。董事会作为股东会的常设机关是股东会的合法召集人。作为股东会的受托机构，需执行股东会的决议。127891061.3.3现代企业组织制度3监事会监事会是公司的监督机构，是为了检查监督公司的财务及业务执行状况而设立的公司机关。通知经营管理机构停止其违法行为。当董事或经理人员在执行业务时违反了法律公司章程的规定或超出营业范围时，监事会有权通知其停止该行为。可以随时调查公司财务状况，审查公司账册文件，并有权要求董事会向其说明具体的情况。可以对董事会编

26、制并提供给股东大会的报表进行审核，完成审核后把审核意见报给股东大会。当监事会认为有必要时，如公司出现重大问题，可提议召开股东大会。12341.3.3现代企业组织制度4经理机构经理又称经理人，是由董事会决议和聘任的用于主持公司日常经营管理工作的公司负责人，包括总经理、副总经理、部门经理等。经理机构是公司常设的辅助业务执行机关，专门辅助董事会执行业务，对董事会负责，其选任和解聘均由董事会决定。12主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会的决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟定公司管理机构的设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。决定聘

27、任或者解聘除董事会聘任或解聘以外的管理者。公司章程和董事会授予的其他职权。5678341.3.4现代企业管理制度1领导制度领导制度是指独立的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度，用以规定企业的领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式等，从而保证企业稳定、长期地运行。科学的领导制度有利于企业引入先进的管理思想和管理技术，有利于企业制定正确的经营战略、发展战略，有利于提高企业的市场竞争力。1.3.4现代企业管理制度2人力资源管理制度现代人力资源管理是获取、整合、激励、控制、调整及开发人力资源的过程，建立现代化的人力资源管理制度有利于企业打造具有良好素质的员工队伍，充分发挥

28、员工的作用，从而更好地对生产经营的各个环节进行控制、调配，实现企业的经营目标。1.3.4现代企业管理制度3财务管理制度在现代企业的生产经营活动中，生产、销售、人事等多个方面几乎都会与财务产生联系。因此，要想提高经济效益，企业就必须建立包含财务会计、财务管理、设施管理等内容的财务管理制度，通过严格的财务管理制度合理地约束和管控资金的使用，为企业的筹资、投资、运营、成本、收入与分配等活动制定合理的规章制度，保证企业财务管理制度的顺利落实。1.3.4现代企业管理制度4市场管理制度市场管理制度就是企业在发现、分析、选择和利用市场的过程中涉及和运用的相关管理制度。为了实现营销目标，企业在发现和评价市场机

29、会、细分和选择目标市场、制定市场营销策略、控制市场营销预算、执行和控制市场营销计划等一系列过程中，需要制定相应的管理制度。1.3.4现代企业管理制度5文化管理制度文化是企业的软实力，建立积极的企业文化管理制度有利于提高企业的素质和树立企业良好的形象，培养员工的凝聚力和向心力，促进企业的发展繁荣。企业文化管理制度包含的内容十分广泛，企业精神、企业形象、企业规范等都属于企业文化管理制度的范畴。塑造企业文化1.41.4.1企业文化的内涵企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成的，具有企业特色意识形态，是企业使命、愿景、宗旨、精神、价值观、经营理念的一种体现，是被企业全体员工共同认同和遵守，且在生产与经

30、营活动中所持有的价值观念。1.4.2企业愿景、使命与核心价值观企业愿景的主要内容是企业核心理念和企业未来前景。企业核心理念是企业员工共同认可的企业长期不变的信条，企业未来前景则是企业在较长时间段的目标或最终目标。基于此，在设计企业愿景时，企业管理者首先必须明确企业的业务和存在的意义、企业未来的目标等根本问题。1企业愿景举例如下：“把世界带入 时代。”（企业愿景体现对社会的作用）“成为世界一流软件集团。”（企业愿景体现对企业自身的作用）“为员工提供创造和实现梦想的机会。”（企业愿景体现对员工的作用）“让我们的服务超出用户的预期。”（企业愿景体现对用户的作用）1.4.2企业愿景、使命与核心价值观企

31、业使命是企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业整体经营领域、经营思想的一种体现，是企业对自身生存目的、经营观念、生产形象的定位，可以为企业目标的确立与战略的制定提供依据。2企业使命通常来说，企业在确定自身使命时，首先应该思考以下几个问题。企业存在的目的是什么？（生存目的）企业目前的业务是什么？将来的业务是什么？（经营领域）企业能给用户、社会提供什么样的价值？（对用户、社会的价值）企业的经营政策和价值观是什么？（经营理念）企业在生产经营中想对社会展示出怎样的形象？（生产形象）1.4.2企业愿景、使命与核心价值观企业核心价值观是企业价值体系中非常重要的部分，是企业在经营管理活动中逐渐形成

32、的、企业全体员工共同认同并坚守的核心理念，是企业在经营过程中始终坚持且不会轻易变更的精神准则和指导思想。3企业核心价值观举例如下：“以人为本，正直、聪明、乐观、自省。”（面向员工的核心价值观）“无私奉献，追求卓越。”（面向企业自身的核心价值观）“领导 工业，造福社会大众。”（面向社会的核心价值观）“成就客户。”（面向用户的核心价值观）1.4.3企业文化建设的工具和方法1企业仪式管理仪式种类具体表现形式重大典礼开业典礼、奠基典礼节日或纪念日一般节日、企业周年纪念日、年会、安全生产日等工作仪式班前早会、培训、展会、工作会议等管理仪式招聘、解聘、考勤等奖励仪式授奖仪式、晋升仪式、表彰仪式等娱乐仪式联

33、欢、竞赛、聚会等1.4.3企业文化建设的工具和方法2提炼企业文化符号动物借动物的特点来体现企业文化，以动物形象作为企业文化符号。例如，腾讯企业文化符号就以动物来体现，正直（长颈鹿）、进取（海燕）、合作（犀牛鸟）、创新（鹦鹉螺）。1.4.3企业文化建设的工具和方法植物借植物的品格来体现企业文化。例如，中国民生银行就以竹子作为企业文化象征，借竹子虚怀若谷、坚韧不拔、生生不息、节节高升等品格，反映企业的文化理念，预示企业在各个业务领域不断创新、节节高升。1.4.3企业文化建设的工具和方法人物在企业长期的经营过程中，如果出现了具有积极影响力的模范人物、代表人物等，也可以将其提炼为企业的文化符号。特殊象

34、征借助某些特殊物质的特殊属性来表达企业文化。例如，有些公司利用水的“静水流深，包容万物”的特性来表达企业“厚重，包容”的文化精神，或利用风的“善变、活力、力量”等特性来表达企业“乘浩荡长风，鼓磅礴大气”的文化精神。1.4.3企业文化建设的工具和方法抽象形态通过对有形或无形的物体、抽象内涵等进行塑造或拼合，传递具体的精神，表现企业文化。例如，很多航空公司就对飞禽类的动物进行抽象化的表达，体现吉祥、幸福、安宁、团结等含义。1.4.3企业文化建设的工具和方法3运用新媒体社交工具现在作为企业主要生产力的年轻一代，对互联网的适应度、亲和度非常高，他们更喜欢通过微信、微博、钉钉等新媒体社交工具来获取信息、

35、表达观点。因此从企业文化建设的角度来看，企业通过新媒体社交工具可以实时将信息传达给企业员工，员工也可以随时随地对信息进行接收和反馈，极大地提高了互动和沟通的效率，更利于企业文化的塑造和建设。1.4.3企业文化建设的工具和方法4企业文化建设的具体实施方法企业文化体现在企业日常运营中，因此企业文化的建设也应该落实到企业的日常运营中，企业管理者可以在工作中的各个方面对企业文化进行展现，甚至让企业员工亲身参与企业文化建设。文化建设形式具体实施方法企业文化宣传手册编制企业文化宣传手册，可以对企业文化进行宣传和传播，加深企业全体员工对企业文化的认知企业文化培训组织相关的培训，对企业文化进行统一学习企业文化

36、榜样人物在企业内部挑选对企业文化贯彻落实得较好的优秀员工，将其培养为企业文化宣传的示范人物，激励其他员工。也可宣传企业中知名的榜样人物、英雄人物，对企业文化进行展现1.4.3企业文化建设的工具和方法文化建设形式具体实施方法企业文化标语提炼出企业文化的核心内容，将其张贴在企业内部的宣传黑板中，或印刷在企业相关物品上企业文化活动举办相关主题娱乐活动、团队建设活动、团队拓展活动等，对企业文化进行传播，让员工在实际的游戏过程中感受和体验企业文化企业文化展览在线上或线下建立企业文化展览馆，通过文章、图片、视频等形式丰富的内容对企业文化精神进行展示企业文化竞赛通过比赛、表演、辩论等类型的活动，让员工在竞技

37、的环境中开拓思维，以创新性的形式对企业文化进行展示和表达企业文化历史通过对企业历史进行宣传，强调企业文化的精神内涵，增强员工的企业文化自豪感企业文化之歌编写企业文化之歌，对企业文化进行传唱项目实训为宏鑫设计组织结构1.51.5.1实训背景宏鑫是一家生产电子产品的企业，主要生产计算机硬件设备等产品，但随着企业的不断发展、订单量的不断增加，宏鑫的业务范围也在不断扩大和延伸。市场部需要兼顾物资采购和物流等工作，生产部需要兼顾质量控制的工作，各部门业务繁杂，层级不清晰，管理混乱，这种情况严重影响了宏鑫的日常运营。原本以市场部、生产部和技术部为主要核心部门的组织结构已经无法满足宏鑫的需要，宏鑫急需改革组

38、织结构，以适应企业发展的需要。1.5.2实训要求根据宏鑫的现状，帮助该公司设计合理的管理层级，然后选择一种部门划分方式，重新划分部门。为宏鑫选择一个合适的组织结构形式，并绘制组织结构图。121.5.3实训实施阅读背景资料，结合你对本章知识的理解，为宏鑫设计一个合适的管理层次，并基于该管理层次对企业的部门进行划分。1管理层次职级岗位领导层（示例）总经理（示例）总经理、副总经理等（示例）1.5.3实训实施根据宏鑫的基本情况，为其选择一个合适的组织结构形式，并绘制相应的组织结构。2谢 谢 观 看！现代企业管理（慕课版） | 第 2 章实施企业战略决策现代企业管理（慕课版） | 2.1 | 分析企业战

39、略环境目录CATALOG2.2 | 制定企业战略2.3 | 实施和控制企业战略2.4 | 评价与优化企业战略2.5 | 项目实训为宏鑫制定发展战略分析企业战略环境2.11分析宏观环境2.1.1分析企业外部环境分析因素分析内容政治环境政治制度、政治结构、政治体制、方针政策、政治形势等经济环境分析宏观经济环境分析：国家的人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、国民经济发展水平等微观经济环境分析：消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等社会文化环境国家或地区的社会性质、社会结构、人们共有的价值观念、文化传统、生活方式、人口状况、地理分布、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、行为规范等科技环境国

40、家或地区的科技政策、科技水平、新产品研发能力、技术发展动向等生态环境水资源、土地资源、生物资源、气候资源。法律环境国家或地区的法律法规，国家司法、行政执法机关等与企业相关的社会法制系统及其运行状态对企业策略产生的影响。2分析行业环境2.1.1分析企业外部环境分析行业生命周期行业生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动的过程，当行业中的市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、消费者购买行为等数据发生明显变化时，行业情况也会随之发生变化，随着这种变化的加剧，行业会逐步经历由成长到衰退的演变过程。2.1.1分析企业外部环境分析行业竞争结构战略管理学家迈克尔波特教

41、授认为，行业内现有企业间的竞争、供应的议价能力、购买者的议价能力、替代者的威胁、新进入者的威胁这5 大竞争驱动力，会对行业内在结构的变化产生影响，从而进一步影响行业内部竞争的激烈程度和获得利润的最终潜力。2.1.1分析企业外部环境新进入者的威胁替代者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力行业内现有企业间的竞争新进入市场的企业一般是以分享市场份额和资源为目的加入当前市场竞争的，会对现有企业构成威胁。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，则替代品所带来的威胁就越大。供应商主要可以通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购买者主要通过压价、要求提

42、供更好的质量和服务等方式使企业之间互相竞争，给行业施加压力现有企业间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面的竞争。2.1.2分析企业内部环境1分析企业核心竞争力关系竞争力企业在参与竞争的过程中所发生或可形成的各种“关系”资源竞争力指企业已拥有或可获得的各种“资源”，包括人力资源、土地资源等能力竞争力能够保证企业生存发展以及战略实施的“能力”，包括企业的战略、体制等2.1.2分析企业内部环境2分析企业产品竞争力产品竞争力是企业核心竞争力的重要体现，可以说企业的技术、经营等都以提升产品竞争力为目的。企业在分析产品竞争力时，可以使用波士顿矩阵。波士顿矩阵主要根据业务增长率和市场占有率两

43、项指标来分析产品的竞争力，其分析结果可为科学选择企业战略提供参考。2.1.2分析企业内部环境在波士顿矩阵中，每一个区域中的产品都呈现出不同的特征，因此其适用的战略、投资情况等也有所区别。区域战略重心盈利能力投资情况现金流量瘦狗区放弃、清算等弱或为负不投资负值金牛区维护或筹资转向强少量投资高幼童区扩大市场占有率或放弃、筹资转向弱或为负大量投资或不投资负值明星区维护或扩大市场占有率强大量投资低2.1.3分析企业内外部综合环境SWOT 分析法是对企业内部环境的优势（Strength）和劣势（Weakness），企业外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行综合评估的分析方法。

44、SWOT 分析法可以帮助企业了解企业目前的状况，根据当前状况制定和选择战略，包括SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略。外部环境内部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略依靠内部优势，利用外部机会WO战略利用外部机会，改进内部劣势威胁（T）ST战略依靠内部优势，回避外部威胁WT战略克服内部劣势，回避外部威胁2.1.3分析企业内外部综合环境SWTO劣势- 机会（WO）战略当外部机会与企业内部资源不适合时，企业往往需要提供和追加某种资源，促进内部资源从劣势向优势转化，适应外部环境提供的机会。优势- 威胁（ST）战略当外部环境对企业的发展产生威胁时，企业自身的优势也可能受到影响或难以得到

45、充分发挥，此时企业必须克服威胁以发挥优势。劣势- 威胁（WT）战略当企业外部环境与企业内部环境表现均不佳时，企业将面临严峻的挑战，此时企业应尽力化解劣势，避开威胁。优势- 机会（SO）战略当企业内部优势与外部机会相互适应时，企业可将自身内部优势与外部机会相结合，把握时机，以寻求更大的发展。制定企业战略2.22.2.1制定发展战略1稳定型战略1324维持利润战略暂停战略谨慎实施战略无变化战略2.2.1制定发展战略稳定型战略有利于企业在原有产品和市场的基础上，规避新品开发资金投入、参与激烈竞争等风险，也可以降低企业在资源分配、人员安排上的难度，但稳定型战略也可能减弱企业发现新市场机会的能力和抵抗风

46、险的能力。外部环境内部环境宏观经济增速缓慢、产业增速降低企业资源不充分时，尽力维持竞争地位行业中的产业技术相对成熟、技术更新缓慢企业资源充分时，计划开发新的业务消费者需求稳定，变动小行业衰退时，具有资源优势的企业行业结构趋于稳定行业衰退时，在细分市场有竞争力的企业2.2.1制定发展战略2紧缩型战略转向战略企业可通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等来配合转向战略的实施。放弃战略企业对一个或几个主要业务进行转让、出卖或停止经营，包括一个经营单位、一条生产线或一个事业部等。清算战略当企业无法挽回时，企业应尽早地制定清算战略，从而有计划地、尽可能多地收回资产，减少损失。2.2

47、.1制定发展战略3增长型战略密集型成长战略市场渗透战略市场渗透战略是企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，并通过扩大产销量和生产经营规模，来提高盈利水平。市场开发战略市场开发战略是企业将现有的产品或服务打入新市场的一种战略。新产品开发战略新产品开发战略是企业在现有市场上通过对现有产品或服务进行优化改造，对新产品或新服务进行开发，从而增加销售量的一种战略。2.2.1制定发展战略一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略的实质是扩大单一业务的经营范围，可分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。其中后向一体化战略是企业为了降低成本，与输入端企业联合；前向一体化战略则是企业为了降

48、低成本，与输出端企业联合。12.2.1制定发展战略横向一体化战略横向一体化战略指企业为了达到扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强实力等目的，通过资产纽带或契约方式，与同行企业联合的一种战略。一般来说，兼并与收购是企业实施横向一体化战略的主要途径。22.2.1制定发展战略多元化战略相关多元化战略相关多元化战略是企业进入与现有产品或服务具有一定关联性的经营领域，进而实现企业规模扩张的一种战略。该战略可以保证企业在经营自身核心业务的同时，进一步开展其他相关业务，从而分散经营风险。12.2.1制定发展战略非相关多元化战略非相关多元化战略又被称为无关联多元化战略，指企业进入与现有产品

49、或服务在技术、市场等方面不存在任何关联的新行业或新领域的战略。例如汽车销售企业进军软件工程行业。22.2.2制定竞争战略1成本领先战略适用范围实施途径可以大批量生产产品，且产量达到经济规模规模效应（使固定成本分摊在更多产品上）有较高的市场占有率，能够严格控制产品定价和初始亏损技术优势（提高生产效率，降低生产成本）经营地优势（原材料产地优势、投资环境优势等）有先进的生产设备，可以有效提高生产效率资源整合（整合资源，获得更多协同效应）企业能够严格控制一切费用的开支价值链优势（提高价值链的整体效益，或与价值链中的其他业务建立合作关系）2.2.2制定竞争战略2差异化战略适用范围实施途径具备研发人员和研

50、发能力，具备创新眼光产品差异化（突出特性、创新、突出品牌等）产品服务具备良好知名度和美誉度服务差异化具有较强的市场营销能力员工差异化产品本身具备差异化开发的可能性形象差异化2.2.2制定竞争战略3集中化战略适用范围实施途径行业中或某一地区存在有特殊需求的消费者将产品系列中的某一部分作为经营重点没有其他试图在目标细分市场中采取集中战略的竞争对手将不同需求的消费群作为经营重点企业经营实力较弱，不适合过于广泛的市场目标将某特定地区作为经营重点2.2.3制定职能战略职能战略是企业各个职能部门制定的，用以指导部门具体职能活动的战略，是企业发展战略和竞争战略的具体表现。职能战略主要用于确定和协调短期的经营

51、活动，因此职能战略必须具有行动导向性，能够指明具体的方向和计划。2.2.4制定国际化经营战略1企业的国际化进程阶段具体表现国内企业国际化的基础阶段，暂无出口业务，该阶段的任务是保证和扩大国内生产和销售量出口企业设有专门的出口部门和海外销售机构，但依然以国内业务为主国际企业设有国际部，由国内总部控制，海外设有代理部或合资企业多国企业在多个国家成立子公司，各子公司之间联系不紧密，且拥有较大的自主权。在该阶段，国外业务已经与国内业务的业务量相当跨国企业决策权相对来说比较集中，决策时需考虑整体战略利益超国界企业以世界为工厂，以全球为市场，实行资源全球配置2.2.4制定国际化经营战略2国际化经营战略的类

52、型1324国际化战略跨国化战略多国化战略全球化战略2.2.4制定国际化经营战略34种国际化经营战略的对比实施国际化经营战略的企业会在国外设立多种形式的组织，并对国内外的生产要素进行配置，在一个或多个领域进行经营活动。4 种国际化经营战略在降低成本和快递响应当地市场两方面的表现4 种国际化经营战略在“全球协作程 度”和“本土独立性和适应能力”两方面的表现2.2.4制定国际化经营战略4 种国际化经营战略的特征如表所示。国际化经营战略特征全球化战略“中央集权”、全球布局、产品标准化、成本领先、反应速度慢、管理困难跨国化战略中央领导、全球布局、产品本土差异化、反应速度快国际化战略中央领导、产品标准化、

53、成本高、反应速度慢多国化战略高度分权、产品本土差异化、成本高、反应速度快2.2.4制定国际化经营战略44 种国际化经营战略的优势和局限性战略类型优势局限性全球化战略获得规模经济效益获得区位经济效益获得经验曲线效益 响应当地市场能力弱 本土化水平低国际化战略具有向国外市场转移独特竞争优势的能力具有转让技能或产品来创造价值的能力 难以取得区位经济效益 难以取得经验曲线效益 响应当地市场能力低跨国化战略获得区位经济效益获得经验曲线效益改善当地市场反应 实施难度较大多国化战略能使产品和服务适应当地市场能在既定市场发现潜在且有新吸引力的市场 难以取得区位经济效益 难以取得经验曲线效益 难以向国外输出独特

54、竞争力实施和控制企业战略2.32.3.1战略实施的阶段01战略计划与分析阶段02战略方案分解与实施阶段03战略实施的运作阶段04战略实施的考核与评价阶段形成总的企业战略实施方案对应不同的企业现状，准确判断和分析企业是否适合执行该战略方案为了方便对战略进行控制、实施和执行，企业管理者可以从时间和空间两个方面来分解和细化战略方案在分解和细化了企业战略实施方案后，管理者就可正式根据方案进行战略运作。对战略方案进行考核、控制与评价，有助于企业管理者验证企业战略的正确性、可执行性和效益性2.3.2战略实施的模式指挥型模式合作型模式增长型模式变革型模式文化型模式2.3.3战略实施阶段的控制方法1战略控制的

55、原则2.3.3战略实施阶段的控制方法2战略控制的流程2.3.3战略实施阶段的控制方法3战略控制的方法与工具目标管理法目标管理法是一种非常有效的战略控制方法，其本质是将企业战略分解为多个层级的目标，明确每一位员工的目标和任务，制订有效的行动计划，通过考核员工的工作绩效，来评估战略的实施效果。2.3.3战略实施阶段的控制方法杜邦分析法杜邦分析法由美国杜邦公司开发和使用，是从财务的角度来评价企业绩效和战略实施状况的方法。其通过几种主要的财务数据来综合分析企业财务状况，再根据分析结果得出企业盈利能力和股东权益回报水平，从而判断企业战略的实施效果。2.3.3战略实施阶段的控制方法利润计划轮盘利润计划轮盘

56、由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯在其1998 年撰写的利润计划要诀一文中提出，是用于制定战略业绩目标和控制战略实施过程的战略管理工具。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，在高层管理者和各级员工之间建立战略沟通，评估企业资源是否满足战略需求，投资回报率是否能满足股东期望。2.3.3战略实施阶段的控制方法平衡计分卡财务角度财务角度通过营业收入、资本报酬率和经济增加值等指标进行衡量。消费者角度学习与成长角度消费者角度通过消费者满意度、消费者保持率、消费者获得率、消费者盈利率和目标市场中所占份额等指标进行衡量。内部流程角度可以帮助企业提供价值主张，吸引和留住目标细分市场的消费者，满足股

57、东对财务回报的期望。学习与成长角度通过员工满意度、员工保持率和员工培训成本等指标来衡量。内部流程角度评价与优化企业战略2.42.4.1战略评价1战略方向的评价识别和评价产业环境认识当前的宏观产业环境，了解其特征及变化趋势。识别当前产业的驱动要素。预测产业环境中的竞争趋势。分析产业价值链的利润来源及其分布形势。识别并评估产业环境中的不确定因素和风险。识别和评价竞争形势在了解产业环境后，企业管理者还需要了解企业自身目前的情况。了解企业在当前产业环境下的竞争状况。了解企业目前的工作效率和业绩。分析企业的成本竞争力。分析企业目前存在的战略性问题。2.4.1战略评价2战略实施的评价在确定战略目标、方向和

58、方针不变以后，企业战略即可进入正式的运作和实施阶段。企业的市场份额变化情况（上升、不变或下降）。企业的利润变化情况及其与竞争对手的对比。企业的盈利能力的变化情况及其与竞争对手的对比。12企业的整体财务能力和信用等级的变化情况及其与竞争对手的对比。企业整体销售额的变化情况及其与竞争对手的对比。企业形象、声誉的变化情况。企业在技术、产品、服务等方面的竞争力变化情况等。345672.4.1战略评价3战略效果的评价为了方便对战略进行控制和监督，在实施企业战略的过程中，企业往往会将整个战略分解细化成多个任务，然后按阶段来执行和落实。2.4.2战略优化调整1企业战略调整的原因一般来说，当企业内部经营能力、

59、条件、资源等发生变化，或外部的政策、经济、技术等发生变化时，企业管理者都需要根据内外部环境的变化对现行战略进行有效调整，以使企业的战略适应未来市场的发展趋势。除此之外，当核心竞争力发生变化，需要重新调整企业经营领域和方向时，企业也需要调整现行的战略。2.4.2战略优化调整2企业战略调整的方法战略规划阶段规划时间战略精确度战略调整方法短期战略规划12年高日常调整中期战略规划34年一般定期调整长期战略规划510年或10年以上低滚动调整2.4.2战略优化调整日常调整根据战略执行过程中的日常监测情况，对企业的季度、年度经营规划等做出必要有效的调整。定期调整根据战略制定过程中每阶段的执行和考核情况，定期

60、对企业未来一段时间的战略进行调整和修订。滚动调整根据每一阶段的战略规划要求和战略完成情况，结合未来企业内外部环境发展的趋势，滚动调整并制定未来几年的战略规划。项目实训为宏鑫制定发展战略2.52.5.1实训背景宏鑫自进入数码配件生产领域以来，发展势头一直比较良好。为了提高企业经营利润，进一步扩大业务规模，宏鑫确定了企业发展的总体战略方针，计划利用自己的优势开发新的产品，进入新的领域。2.5.2实训要求使用SWOT 分析法分析宏鑫的内外部综合环境，并提出战略建议。使用波士顿矩阵分析宏鑫目前的产品结构，了解其竞争力。根据分析产品结构及宏鑫的总体战略方针，为其选择合适的企业战略。1232.5.3实训实