供水设备公司企业风险管理方案

1、泓域/供水设备公司企业风险管理方案供水设备公司企业风险管理方案xx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111921862 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111921862 h 4 HYPERLINK l _Toc111921863 二、 二次供水行业 PAGEREF _Toc111921863 h 5 HYPERLINK l _Toc111921864 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111921864 h 11 HYPERLINK l _Toc111921865 四、 流动性风险的应对 PAGEREF _Toc1119

2、21865 h 12 HYPERLINK l _Toc111921866 五、 流动性风险及其产生原因 PAGEREF _Toc111921866 h 14 HYPERLINK l _Toc111921867 六、 信用风险及其产生原因 PAGEREF _Toc111921867 h 17 HYPERLINK l _Toc111921868 七、 信用风险的识别和评估 PAGEREF _Toc111921868 h 18 HYPERLINK l _Toc111921869 八、 风险管理组织体系的总体框架 PAGEREF _Toc111921869 h 19 HYPERLINK l _Toc1

3、11921870 九、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计 PAGEREF _Toc111921870 h 25 HYPERLINK l _Toc111921871 十、 风险管理组织体系和企业目标的关系 PAGEREF _Toc111921871 h 26 HYPERLINK l _Toc111921872 十一、 风险管理组织体系标准 PAGEREF _Toc111921872 h 27 HYPERLINK l _Toc111921873 十二、 董事会 PAGEREF _Toc111921873 h 27 HYPERLINK l _Toc111921874 十三、 风险管理职能部

4、门 PAGEREF _Toc111921874 h 29 HYPERLINK l _Toc111921875 十四、 确定风险评价标准需要考虑的因素 PAGEREF _Toc111921875 h 31 HYPERLINK l _Toc111921876 十五、 评价损失程度的几个概念 PAGEREF _Toc111921876 h 33 HYPERLINK l _Toc111921877 十六、 风险度评价法 PAGEREF _Toc111921877 h 34 HYPERLINK l _Toc111921878 十七、 风险价值法（VaR） PAGEREF _Toc111921878 h

5、35 HYPERLINK l _Toc111921879 十八、 风险评价的原则 PAGEREF _Toc111921879 h 42 HYPERLINK l _Toc111921880 十九、 影响风险评价的因素 PAGEREF _Toc111921880 h 43 HYPERLINK l _Toc111921881 二十、 公司简介 PAGEREF _Toc111921881 h 46 HYPERLINK l _Toc111921882 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc111921882 h 47 HYPERLINK l _Toc111921883 公司合并利润表主要数

6、据 PAGEREF _Toc111921883 h 48 HYPERLINK l _Toc111921884 二十一、 发展规划 PAGEREF _Toc111921884 h 48 HYPERLINK l _Toc111921885 二十二、 法人治理结构 PAGEREF _Toc111921885 h 52 HYPERLINK l _Toc111921886 二十三、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111921886 h 66 HYPERLINK l _Toc111921887 二十四、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111921887 h 76 HYPERLINK l

7、 _Toc111921888 二十五、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111921888 h 78产业环境分析全市地区生产总值增长8%（预计数，下同）；规模以上工业增加值增长8.8%；固定资产投资增长10%；社会消费品零售总额增长10%；地方一般公共预算收入增长8%；全体居民人均可支配收入增长8.8%，高质量发展取得重大进展。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，长沙的未来机遇和挑战同在，发展与风险并存。从机遇看，我国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，国家坚持宏观政策要稳、微观政策要活、社会政策要托底的政策框架，逆周期调节力度不断加大，技术创新、减税降费等方面的政策支

8、持将会叠加发。从挑战看，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，受“三期叠加”、经济下行压力加大和三大攻坚战任务仍然艰巨等影响，长沙推动经济高质量发展与生态高水平保护的统筹需要持续加强，防范债务风险和稳定投资增长的矛盾需要重点破解，应对先进城市竞争与带动区域共同发展的关系需要协同推进。我们一定要保持定力、激发活力、创新动力、形成合力，积极应对各种风险挑战，保持高质量发展良好势头，加快现代化长沙建设进程，努力展现省会城市更大担当、彰显幸福长沙更大作为。全市经济社会发展的主要目标是：地区生产总值增长8%左右；固定资产投资增长9%；规模以上工业

9、增加值增长8.5%左右；社会消费品零售总额增长10%；地方一般公共预算收入增长6.5%；全体居民人均可支配收入增长8%；单位地区生产总值能耗下降2%，税收占财政收入比重、减排任务完成省定指标；城镇登记失业率控制在4%以内，居民消费价格指数103.5左右。二次供水行业1、二次供水行业概述城镇供水系统通常由水源、输水渠道、净水厂、配水管网、二次供水设施、入户管道与设备等组成。从水源取水后，经输水渠道送入净水厂进行水质处理，处理过的水经加压后通过配水管网输送至用户。根据城市给水工程规划规范（GB50282-2016）要求，城市供水应结合城市规划布局，按供水服务范围和直接供水的建筑层数，确定供水管网用

10、户接管点处的最小服务水头。近年来，伴随着城镇化建设不断推进，城市高速发展，高层建筑的密集增加，城镇管网供水最小服务水头已无法满足高层建筑的用水需求。根据国家住房和城乡建设部发布的城镇供水设施建设与改造技术指南，城镇供水管网不能满足用户对水压、水量的要求时，应建设二次供水系统。二次供水是指在民用与工业建筑用水对水压、水量要求超过城市公共供水或自建设施供水管网能力时，通过储存、加压，经管道供给用户或自用的供水方式进行供水，二次供水主要为补偿市政供水管线压力缺乏，保障寓居在高层人群用水而建立的，被喻为城镇供水系统“最后一公里”。2、二次供水方式随着我国城市建设的飞速发展，高层建筑日益增多，建筑给水工

11、程也向着大水量、高水压的方向发展，使得二次供水系统的建设需求日益增多。二次供水系统从最早的水塔式供水，发展至高低位水池（箱）供水、气压供水，直至变频水箱供水、叠压（无负压）供水、节能错峰智慧供水，供水系统在逐步发展完善。3、二次供水管理模式目前，国内对二次供水设施新建或改造阶段的管理模式，除较传统的“自建自管”模式外，还包括“建管分离”模式和“统建统管”模式；对二次供水设施运营维护的管理模式，主要包括“管养统一”模式和“管养分离”模式等。2015年2月，国家住建部、国家发改委、国家公安部、国家卫生计生委发布关于加强和改进城镇居民二次供水设施建设与管理确保水质安全的通知，通知指出城镇居民二次供水

12、设施是保障城镇居民用水需求的重要基础设施。由于目前二次供水设施建设和管理多元化，监管职责不明晰，运行维护责任不到位，造成一些设施跑冒滴漏严重、供水服务不规范、水质污染风险高、治安隐患多等诸多问题，城镇饮用水安全保障形势严峻。同时，通知要求对新建的居民二次供水设施，鼓励供水企业实施统建统管；对改造合格的二次供水设施，鼓励供水企业负责运行维护；对既有的居民二次供水设施，鼓励业主自行决定将设施管理委托给供水企业，即“统建统管”模式。“自建自管”模式一般适用于商业地产、学校、医院等二次供水设施的建设，由业主单位自行建设和自行管理；“建管分离”模式，即住宅小区新建或改造的二次供水设施由业主单位负责建设，

13、经供水公司验收合格后移交给供水公司统一接管，该模式下，行业内的客户以房地产开发商或施工总承包商为主。“统建统管”模式主要针对住宅小区的二次供水设施的建设，即新建或改造的二次供水设施由供水公司统一负责建设，经供水公司验收合格后由供水公司统一接管；在该模式下，行业中的客户供水公司将会占据更加重要的地位。从长远来看，按照上述政策目标，全国二次供水的管理模式预计将会朝“统建统管”为主的管理模式发展。供水公司接管二次供水设施后，制定系统的管理制度、服务规范和养护作业技术标准，并自行承担二次供水设施的日常管理、运行养护、更新改造等工作，即“管养统一”模式，如深圳市、吉林省采用该模式。供水公司接管二次供水设

14、施后，将二次供水设施的运行养护作业外包给具有相应资质和信誉良好的专业二次供水运营养护公司，双方通过签订运行养护作业合同，明确双方的责任，并支付相应费用，即“管养分离”模式，如合肥市、上海市、重庆市等采用该模式。4、二次供水行业发展现状（1）持续加大对水务行业的固定资产投入推动水务行业稳步增长根据Wind统计数据，2020年，全国城市县城供水市政公用设施建设固定资产投资为981.67亿元。2001年至2020年，全国城市县城供水市政公用设施建设固定资产投资累计达10,131.39亿元。从行业整体发展趋势来看，国家持续加大对供水行业的固定资产投入有利于推动二次供水行业稳步增长。（2）城镇化发展促进

15、二次供水行业稳步增长二次供水行业属于基础设施行业，关系基本民生，我国城镇化进程的发展将带动二次供水行业的稳步增长。中共中央、国务院于2014年3月发布的国家新型城镇化规划（2014-2020年）指出，加强城镇水源地保护与建设和供水设施改造与建设，确保城镇供水安全，城镇公共供水普及率在2020年达到90%，县城和重点镇公共供水普及率85%以上；同时，加快农村饮水安全建设，因地制宜采取集中供水、分散供水和城镇供水管网向农村延伸的方式解决农村人口饮用水安全问题。根据Wind统计数据，我国城镇化进程不断加快，1978年末我国城镇人口占比仅为17.92%，2011年末城镇人口数量首次超过农村人口，202

16、1年末城镇人口占比则达到了64.72%。随着我国城镇化水平和居民生活水平不断提高，居民及商户对供水质量要求提升，供水设施建设及二次供水设施建设的市场空间不断增长。随着我国城镇化步伐加快，部分城市建筑用地容积率不断攀升，高层的建筑逐渐增多；同时，全国城镇供水需求和供水管道长度不断增长，2011-2020年，全国城市供水总量从513.42亿立方米增至629.54亿立方米；全国城市供水管道长度由57.38万公里增至100.69万公里，促使二次供水设备的市场需求不断扩大。（3）政策推动老旧小区改造，提升二次供水设备更新需求由于历史原因，我国老旧小区的二次供水设施往往面临着水质安全、水质污染、二次供水管

17、理不善及水压稳定性等方面的问题。2019年4月，国家住建部办公厅、国家发改委办公厅和国家财政部办公厅联合发布关于做好2019年老旧小区改造工作的通知，将老旧小区改造纳入城镇保障性安居工程，给予中央补助资金支持，各省级住房和城乡建设部门会同发展改革、财政部门指导市、县从实际出发，根据调查摸底情况，按照实施一批、谋划一批、储备一批的原则，区分轻重缓急，统筹安排符合条件的老旧小区的改造时序。2020年4月，国务院常务会议指出推进城镇老旧小区改造是改善居民居住条件、扩大内需的重要举措。2020年7月，国务院办公厅发布关于全面推进城镇老旧小区改造工作的指导意见，指出2020年新开工改造城镇老旧小区3.9

18、万个，涉及居民近700万户；到2022年，基本形成城镇老旧小区制度框架、政策体系和工作机制；到“十四五”期末，结合各地实际，力争基本完成2000年底前建成的需改造城镇老旧小区改造任务。根据国家住建部初步统计，需要改造的2000年以前建成的老旧小区约有30亿平方米，按照二次供水设备平均寿命8年计算，2012年前高层建筑的二次供水设备均已进入更换期，2012年以后的高层建筑也逐步进入更换期。同时，2011年以来，我国每年房屋竣工面积均维持高位，二次供水设备更新将大大提升行业市场需求。2018年我国二次供水设备需求总量为9.61万套，市场规模达200.40亿元，预计到2025年我国二次供水设备需求总

19、量将增长至31.92万套，预计年均复合增长率为18.71%。（4）智慧城市和智慧水利相关政策推动智慧水务建设和发展随着物联网、大数据、云计算以及移动互联网等新技术不断融入传统行业，国家大力鼓励发展智慧城市、“互联网+”概念，信息技术的高速发展带动了智慧城市的建设，并陆续发布了关于促进智慧城市健康发展的指导意见、“十三五”国家战略性新兴产业发展规划等产业政策，指出推动城市公用设施、建筑等智能化改造，建设全过程智能水务管理系统和饮用水安全电子监控系统。水务既是市政公用设施的重要组成部分，也是生态环保的核心要素之一，并且水务与民生紧密结合，符合中共中央提出的“改善民生”的政策，因此智慧水务被列入重点

20、智慧化行业。智慧水务是将信息技术与水务行业相结合，利用互联网、5G、监测系统等实时监测城市水务系统的状态，并且对水务数据进行整合管理，采用可视化界面及时分析与处理。同时，2019年，水利部发布加快推进智慧水利的指导意见、智慧水利总体方案、水利业务需求分析报告等文件，大力推动智慧水务的建设和发展。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断

21、挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。流动性风险的应对应对流动性风险，通常需考虑以下措施。（一）管理现金流管理现金流是指对企业现金流实施内部控制。主要办法包括企业现金流的集中控制

22、、收付款的控制等。现金流的集中控制有利于企业资金管理者了解企业资金的整体情况，在更广的范围内迅速而有效地控制现金流，从而使这些现金的保存和运用达到最佳状态。企业在设计现金流的内部控制时，应将现金流按收入、支出的路径确定相应的业务流程，配备相应的管理及控制岗位，设计有效的会计体系，实行严格、完整的凭证制度、账簿报表制度、复核制度、会计控制制度、标准成本和预算制度、资产盘点制度等。在控制程序上，办理任何一项现金支付业务都必须严格履行申请、审批、记录、支付、检查等必要手续，不能由某个职工包办或某个部门单独处理。办理现金收入业务时，也应当及时入账，完善相关的收入手续，以确保在现金运作过程中少出差错、杜

23、绝舞弊。（二）增加现金流入增加企业现金流入是确保资金流动性的根本措施。（1）提高销售收现能力。尽可能以现销方式实现商品或劳务的销售，尽快取得现金是应对流动性的最有效办法。这一方面需要销售适合市场的需要，另一方面要求销售价格适当。（2）确保金融资产的变现能力。确保能在短期内以安全地高于成本的价格将金融资产转化为现金的能力。（3）确保筹资能力。企业需要保持良好的经营状况、财务状况、信用等级，在可能及必需的情况下，与金融机构形成战略合作关系。（三）管理现金周期一般来讲，一家企业现金循环周期与其销售商品或提供劳务的经营周期不一致。为了减少现金周期，在生产或提供劳务周期确定的情况下，企业可从以下方面加强

24、管理。（1）采取措施，加速现金回收并提高应收账款的可收回性。可采取缩短现金除销期限，增加信用审察，集中银行制度，尽快处理大额款项等方法。（2）延期支付应付账款。应付账款的金额大小及时间的长短，与获得商品或接受劳务的价格直接相关。一般来讲，延期支付款项的时间越长，相应的价格可能越高；购买商品或接受劳务的金额越大，相应的价格可能越低。延期支付款项的方法主要有：延迟付款；以汇票代替支票；合理利用款项在途期间等。（四）现金预算现金预算是控制流动性风险的一项有效办法。企业可结合企业以往的经验，确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。为此，需要在预测现金收入和现金支出的基础上，预测合理的现金存量，以有

25、针对地采取筹资或投资策略。现金流预测可以根据时间的长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长，预测的准确性就越差。现金流的预测要结合企业的整体发展战略和实际要求来考虑。流动性风险及其产生原因流动性风险的产生可分为外生性和内生性两个方面。（一）外生流动性风险外生流动性风险是指企业因外部环境的变化而可能出现的流动性问题。例如，汇率、利率和证券价格等基础金融变量发生非预期的变化。变动的结果是企业蒙受经济损失，即实际收益少于预期收益或实际成本超过预期成本。企业外生流动性风险主要受两个因素影响。（1）外界环境变动的不确定性。企业生产经营所面临的外界环境十分复杂。外界的种种变化，如宏观经济政策、国际国内政

26、治局势变动、自然灾害和其他一些偶发事件等不可抗力都会对企业经营发生影响，进而影响企业资金的流动性。例如，资金回收的安全性，与国家宏观经济政策尤其是财政金融政策紧密相关。在财政金融双紧缩时期，整个市场疲软，企业产品销售困难，三角债务链规模巨大，资金回收困难；而在相反的情况下，资金回收则相对容易。（2）不同资产具有不同特征属性，其中在流动性方面存在较大差异。当受到外部冲击时，其流动性程度受到的影响也不一样。而资产流动性与收益性又是反向变动的，高流动性资产往往只有较低收益率，低流动性资产往往具有较高收益率，例如，现金流动性最高，但其收益率最低，非现金资产流动性与现金相比较低，但其收益率却要高得多。因

27、此，企业资产结构的配置，若不能保持“流动性收益性风险性”的均衡，就可能难以防范和规避因外部冲击造成的流动性风险。例如，如果流动资产中有大量不适销对路的存货和债务人信用状况不佳的应收账款，资产变现能力就很差。（二）内生流动性风险企业内生流动性风险主要产生于以下领域。（1）营运资金不足。企业资金来源的根本保障在于其主营业务活动的现金流量。如果企业不能产生足够的营业现金流量，其结果是直接侵蚀资产，丧失偿付股利和债务的基础。例如，存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓。此时，若企业没有足够的现金储备或借款额度，就需要补充投入增量资金。（2）激进的财务政策。激进的财务政策可能表现在诸多方

28、面。例如，短期资金长期占用，企业运用杠杆效应，大量借入银行短期借款；增加流动负债用于购置长期资产，这些政策虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求，但造成企业偿债能力下降，容易引发流动性风险。一旦现金流量不足和融资市场利率变动，企业即会发生偿付困难甚至破产。（3）过量交易。企业规模扩张过快，已超过其财务资源允许的业务量进行经营，即产生过度交易。一个过量交易的企业通常是一个资金不足的企业。过量交易一般具有以下症状。销售额迅速增长。流动资产数目迅速增加，固定资产可能也会增加。股本资金增长有限（或许只是通过留存利润增加）。资产的增加大部分是通过举债或减少现金的方式实现的。信用风险及其产生原因（一）

29、信用风险及其特征信用风险是指企业的债权因为债务人违约而不能收回或者不能够及时收回而给企业带来损失的可能性。它也可称为应收账款风险、坏账风险或客户风险。信用风险过高，可能给企业财务带来危机。信用风险具有以下3个基本特征。（1）非对称性：即当债权人承受一定的信用风险时，它的预期收益和预期损失是不对称的。（2）累计性：是指信用风险具有不断积累、恶性循环、连锁反应、在一定的临界点可能会突然爆发而引起财务危机的特点。（3）内源性和行为因素：是指信用风险是含有主观的、无法用客观数据和事实证实的内在人为因素。（二）信用风险的来源债务人不能近期偿还到期债务是信用风险产生的主要原因。而其不能偿还债务，既有可能是

30、债务人本身诚信因素，也可能由债务人经营管理，或者外部的政治、经济等因素而造成。例如，企业在一个不稳定的国家或地区从事经营活动，则其销售存在较多不确定性，应收款项回收风险较大。从债权人来看，信用管理不善是信用风险产生的重要原因。通常，业务经营部门希望通过信用政策的放宽，获得更多的经营业绩。而信用政策的放宽，信用风险也随之上升。为了扩大市场份额，一些企业为了吸引客户会给予更长的收账期及其他优惠收款政策，由此增大信用风险。信用风险主要存在于两种情形；一是突发性坏账风险，由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化，造成应收账款无法收回，形成坏账；二为过于宽松的赊销政策，降低应收账款的可收回性。信用风险

31、的识别和评估信用风险可以从“量”和“质”两方面来考虑。所谓信用风险的“量”，就是交易双方的交易额。信用风险的“质”则由“违约”行为发生的概率和能够减少违约损失的担保决定。违约发生时未偿付的账款，随着违约情况可能导致损失总量的变化而有所不同，这种变化是因为这些欠款在进入了催讨程序后，能够得到部分的清偿。清收取决于信用风险消减能力，例如同担保方（间接担保或者第三方担保）协商的能力，以及其他借贷方做出偿付后取得的偿付资金等。因此，信用风险由3个主要部分组成：违约概率、清收风险和敞口风险。违约是指由于订约方的违约或者信用下降所导致的企业经济损失，也就是信用违约事件的结果。违约概率是指违约情况发生的可能

32、性，敞口风险为未来将偿付金额，清收风险是指对于敞口金额无法完全清收而导致的风险。综合上述的3个因素，一项交易的信用风险可以用违约概率、敞口风险和清收率三者的乘积表示。对违约概率的评估，可从债务人和债权人两方面综合考虑。从债务人方面，可根据不同项目分别考察各位债务人的资信状况，然后进行综合评价。从债权人自身，即企业方面，识别和评估信用风险通常需要对债权的账龄进行分析，并设计信用评价指标体系。风险管理组织体系的总体框架1、风险管理的第一道防线：业务单位与相关职能部门业务单位与相关职能部门是企业中的业务经营单位，有特定的目标、战略、市场、客户和产品。成功的业务单位了解自己的竞争对手、客户及所面临的机

33、遇和风险。它们管理和监督经营活动，以创造利润、服务客户、提高产品质量、缩短周期和降低成本；按足以能负担相关成本和风险的价格，向目标的细分市场提供产品和服务，同时还要能够为股东挣得在风险扣除后仍可接受的回报。业务单位向总经理和企业执行委员会汇报业务活动。业务单位与相关职能部门包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中直接面对各类风险，风险是他们最先要考虑的。在推出新产品、进入新市场或投资新的研发项目时，业务单位和相关职能部门经常要承受风险。此外，在客户关系、供应商关系、雇员关系及自己所管理的专有资产等方面，业务单位与相关职能部门也面临许多风险。他们需要了解这些会对其产生影响的风险和不确定因素

34、，并且应该有能力对其进行管理。实质上，身处第一线的业务与相关职能单位的管理层不仅负责管理所选定的经营模式中许多固有风险，也是防范这些风险的第一道防线，是企业风险管理的最前线。企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。企业建立第一道防线，就是要各业务单位就其战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险，进行系统化的识别、衡量、评价、管理和监控。要建立好第一道防线，企业的各业务单位和相关职能部门需要进行以下工作。（1）调整风险排序、风险容忍度和风险战略，使其符合全企业的政策和指导方针。（2）按照企业的整体风险承受能力，调整经营和产品开发活动

35、的针对性，从而为企业开辟新的价值来源。（3）识别和度量风险，查明风险的来源。（4）为各项流程确定基准，交流最佳实践方法，以期持续地改进各项措施和流程。（5）向主要的经理分派风险管理职责和责任。（6）就风险应对措施、控制活动以及信息与沟通的整体质量进行报告。2、企业风险管理的第二道防线：风险管理委员会和风险管理职能部门第二道防线是在第一道防线基础上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部门可以包括董事会下的风险管理委员会、投资审批委员会、信贷审批委员会等和风险管理职能部门。风险管理职能部门是企业风险管理解决方案中一个选设的部门。在企业经营模式中，有些固有的特定风险不由业务单位予以管理，或者从企

36、业的角度来说没有得到有效的管理，那么，按照风险组合观，这些特定的风险就由风险管理职能部门负责管理。风险管理职能部门的目标是使同一个或多个风险相关的管理工作发展成为企业的一项核心能力。风险管理职能部门可能负责管理的风险包括：利率风险、货币风险、商品价格风险、信用风险、气候风险及灾难风险等。它们评估、集中控制、降低、转移和利用自己负责的这些风险。当业务单位考虑承担某些风险，而自己又没有相关知识和专门技能予以管理时，风险管理职能部门就和它们合作，给予帮助。对企业经营战略实施来说，风险管理职能部门常常会起到非常重要的促进作用。风险管理职能部门可以由企业的某个职能部门或独立运作的单位组成，责任是领导和协

37、调企业内各单位在管理风险方面的工作，它的主要职责包括以下几点。（1）编制规章制度。（2）对各业务单位的风险进行组合管理。（3）度量风险和评估风险的界限。（4）建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标。（5）负责风险信息披露，沟通、协调员工培训和学习的工作。（6）按风险与回报的分析，为各业务单位分配风险管理相关资源。相对于业务部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，能够从企业整体利益角度考察企业所面临的各类风险。此外，风险管理部门还可以综合平衡各部门风险。企业在不同的发展阶段，各部门所面临的风险往往是不同的。而作为风险管理职能部门，则需要根据一定的原则，将风险分配于不同部门，对每个部门进

38、行风险上限控制。风险管理总监（风险经理或首席风险官）对风险管理委员会直接负责，但对总经理（执行总裁）负有汇报责任。同样，风险管理职能部门经理直接对风险管理总监负责，但对策略性业务部门负责人负有汇报责任。3、企业风险管理的第三道防线：审计委员会和内部审计部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，这就是企业的内部审计部门。美国内部审计师协会对内部审计所下的定义是：内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内部审计通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。内部审计师应就管理层的决策提出劝

39、告和质疑或表示支持，而不是对风险管理作出决策。依据上述观点，内部审计师协会还确定了在企业风险管理实施中内部审计的核心角色及不应承担的角色。其中核心角色包括以下几点。（1）为企业风险管理流程提供保障。（2）确保风险得到正确的评估。（3）评估风险管理流程。（4）评估关键风险的报告工作。（5）检查对关键风险的管理工作。内部审计不应承担以下职责。（1）设定风险承受能力。（2）批准和命令实施风险管理流程。（3）在就风险及风险管理绩效提供保障方面承担管理角色。（4）决定风险应对的决策。（5）代表管理层实施风险应对措施。（6）接受对风险管理的责任。另外，内部审计师学会特别指出内部审计还可以承担上述两种极端角

40、色之间的其他一些“合理合法的内部审计职责”，但前提是要有适宜的安全保障措施存在。（1）协助风险的识别和评估。（2）指导管理层对风险作出应对。（3）协调企业风险管理活动。（4）综合对风险的报告。（5）维持和完善企业风险管理框架。（6）领导建立企业风险管理。（7）制定风险管理战略，呈报董事会审批。总之，内部审计可以通过评估风险识别的充分性，评价已有风险衡量的恰当性，以及评估风险防范措施的有效性等三方面参与企业风险管理工作，不应主导企业的风险管理工作。企业的内部审计工作是对各业务部门和风险管理职能部门的风险管理活动进行再监督，而不是亲自参与每项风险的评估与控制。内部审计总监对审计委员会直接负责，但对

41、执行总裁负有汇报责任。同样，内部审计员直接对内部审计总监负责，但对各策略性业务部门负责人负有汇报责任。业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计在风险管理方面，上述各部门的职责如下。1、执行总裁（1）对董事会制定的风险管理策略的执行情况负最终的责任。（2）对处理各种具体风险的执委会进行责任分配。（3）定期听取风险总监的工作汇报，确保及时了解风险管理出现的问题及其对策。2、行政管理执委会（1）监管并控制企业整体性风险，确保运营过程中的风险策略与董事会对风险的取向相一致。（2）审阅资产负债及资本分配执委会提议的政策、程序，制定企业整体的资产负债策略。3、资产负债及资本分配委员会（1）主要专注于研究

42、提出资本在各个业务中的分配，研究提出企业整体的资产负债策略，提交行政管理执委会审核。（2）由专注于市场风险管理的财资管理执委会提供协助。4、业务部门（1）在风险管理政策及程序规范下执行日常运营活动。（2）确保风险信息传递给相关的风险管理部门及经理。（3）参与对风险管理政策及程序的定期检讨（包括对支持系统的适当性，对风险管理的测定方法，汇报渠道，信息科技和人力资源提出意见）。5、一般的职能部门（1）基本责任是向营业单位的经营运作提供支援。（2）有责任就它们在处理风险管理方面遇到的情况向风险管理单位定期汇报。风险管理组织体系和企业目标的关系建立完善的风险管理组织体系的目的无疑是要保证企业风险管理目

43、标的实现，保证企业在可承受的风险水平下运行，从而保证企业战略目标的实现。各个企业的风险管理目标根据本企业的实际情况，如战略定位和发展阶段，会有所不同。但一般企业风险管理的主要目标包括生存和使风险管理成本最小化。生存是企业的基本保障，只有生存下去了才能去实现企业的其他目标。风险管理就是以最小的代价降低企业风险，所以，风险管理成本最小化也是风险管理目标的一部分。除了上述两个主要目标，企业风险管理一般还包括保证资源在损失后的充足性，满足法律与合同的义务，等等。风险管理组织体系就是为了实现企业的这些风险管理目标所设计的，企业风险管理组织体系为企业完善风险管理提供了基础。风险管理组织体系标准各个企业根据

44、自身的具体情况都有适合自己的风险管理组织体系，风险管理组织体系的设计更像是一门艺术而不是一门科学。人们仍然需要适宜的决策机构，来破除许多企业中风险管理责任空缺和重叠的僵局。关键是要在现有的管理结构的基础上发展，并把企业的经营模式、目标、文化和风险承受能力等因素纳入考虑的范围。在较小的企业中，风险管理组织机构可以像执行委员会那样简单，通过行使管理特权来识别风险、排定风险和轻重缓急顺序、任命风险责任人、分析缺陷、批准行动计划和监督执行结果。但是，在规模较大且复杂的企业中，则需要设立风险管理总监和独立的风险管理委员会。董事会我国公司法对董事会、股东大会和总经理的责权进行了较为明确的划分，董事会在其中

45、居于相对核心的地位。董事会是企业风险控制框架构建的核心，它需要对风险管理的目标确立、组织建立、制度订立与执行以及审计与监控负责。相对而言，董事会居于风险控制框架的核心具有一定的优势。首先，由于股东大会召开频率较低，而且股东水平参差不齐，甚至存在众多根本不关注企业日常经营的股东，所以股东大会难以肩负起建立风险管理体系和监督其实施的重任。其次，如果总经理居于风险控制框架的核心，容易导致自我监管的弊病，并且会诱发其追求短期利益的机会主义倾向。相反，如果确立以董事会为核心的风险管理体系，一方面能够保持一定的监管独立性，另一方面也可以保证站在更高的、更全面的角度进行风险管理决策。董事会就企业全面风险管理

46、工作的有效性对股东大会负责。它了解重大风险，并对企业风险管理的基本成分负最后责任，这包括风险战略、容忍度及重大政策。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责。（1）创造良好的风险控制环境。控制环境是风险管理活动得以开展的土壤。好的控制环境要求从董事会向企业传达积极稳健的管理哲学和经营风格，同时还要以身作则带头实践正直、诚信的道德规范，督导企业风险管理文化的培育。建设风险管理组织体系也是董事会的职责。董事会可以设立风险管理委员会和内部审计委员会两个专门机构，承担风险管理与评估及内外部审计的工作。董事会还需要安排总经理和风险管理总监的人选，以确保他们有能力执行风险管理政策。（2）审议并向股东大会提

47、交企业全面风险管理年度报告。（3）确定企业风险管理总体目标及风险偏好或风险承受度，明确地排除偏离战略和不可接受的行为和活动。董事会需要根据对竞争环境和自身实力的判断，制定企业发展战略，并由此确定企业风险管理的总体目标、风险偏好或风险承受度。（4）以面对整个企业的全局视野，而不是面对业务单位或部门的狭隘视野来选择企业风险与回报的整体优化战略。（5）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案，作出有效控制风险的决策。（6）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，批准重大决策的风险评估报告，在高风险领域实行有效的内部控制和核查

48、与平衡机制。（7）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告。（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度规定作出的风险性决定。（9）全面风险管理其他重大事项。风险管理职能部门企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责。风险管理部对包括生产、销售、财务、人力资源、研发等在内的各业务和职能部门运营流程中的各环节进行监控，检查其遵守公司规章制度的情况，并针对各项检查结果，向总经理和风险管理委员会汇报。具体而言，风险管理部主要履行以下职责。（1）研究提出全面风险管理工作报告。（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险

49、、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制。（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告。（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控。（5）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案。（6）负责组织建立风险管理信息系统。（7）负责组织协调全面风险管理的日常工作。（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位，以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作。（9）负责风险管理其他有关工作。需要明确的是，虽然风险管理部门涉及不同的部门，但是绝不能说风险管理部门可以控制不同部门的风险。实际上，多数企业风险都是在风险管理部门和

50、各职能部门的共同努力下得到控制并有效管理的。在风险管理部门内部，也会设立不同的专业团队或组织，重点控制和管理某一方面的风险。确定风险评价标准需要考虑的因素预测正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失，需要考虑以下几方面的因素。（一）财产的物质特性和财产对损害的承受力确定财产的物质特性和财产对损害的承受力是确定正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的依据。例如，保险公司风险经理认为，某幢楼房在装有喷水装置和防火墙的情况下，发生火灾的正常期望损失将不超过大楼价值的10%，而在喷水装置发生故障的情况下，楼房可能的最大损失是其价值的30%，最大可能损失是其价值的60%。如果这幢楼房没有安装防火墙

51、和喷水装置，那么，楼房的正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失就会更高一些。（二）损失评价的主观性正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的确定具有主观性。尽管在多数情况下，风险经理对于正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的估计，会受到主观因素的影响，人们还是发展了一些复杂的模型化方法，来帮助风险经理和保险公司估计正常的期望损失、可能的最大损失和最大可能损失。如果有些风险经理不能容忍实际损失超过最大可能损失，那么风险经理确定的最大可能损失就比较大；有些风险经理对实际损失超过最大可能损失持较宽容的态度，那么风险经理确定的最大可能损失就可能小一些。（三）损失评价可以是单独物体，也可以是

52、许多物体正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失估计的对象可以是单独的物体，如一幢大楼；也可能是许多物体，如汽车队、一个楼群、一段时间（如一年或几年）。（四）损失的管理成本确定正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失是估计风险管理成本的依据。例如，某保险公司在给某个地区的居民楼签发保单时，需要估计单个事件如风暴、地震等带来的最大损失。在这种情况下，最大可能损失是一种灾害对许多财产造成的损失逐项累计估算出来的，而不是许多灾害对单个财产造成的损失。正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失不仅是保险公司核定风险管理成本的依据，也是保险公司确定保险费率的依据之一。如果以年作为衡量损失的时间单位，

53、就可以得到年度正常损失期望、年度可能的最大损失和年度最大可能损失。年度正常损失期望是指客观条件不变的情况下，经过长期观察的年度正常损失得出的，年度正常损失期望等于年度平均事故发生次数与每次事故的平均损失金额的乘积。年度最大可能损失是指在某一特定年度内，单一风险单位或多个风险单位在最不利的条件下遭受一种或多种事故所致损失的总额。年度可能的最大损失额是指在某一特定年度内，单一风险单位或多个风险单位在一般情况下遭受一种或多种事故所致损失的总额。评价损失程度的几个概念正常损失期望是指风险管理单位在正常的风险防范措施下，遭受损失的期望值。例如，某一建筑物在私人、公共消防设施都能够正常启用的条件下，遭受损

54、失的期望值。在风险衡量中，根据过去发生的损失数据进行加权平均计算的期望损失，就是风险评价中的正常损失期望指标。风险衡量中的期望损失指标侧重于损失程度的计算和测量，而风险评价中的正常期望损失偏重于对风险的评价，侧重于对风险管理决策提供对策建议。例如，评价风险造成的损失风险管理单位是否可以承受；建议如何加强风险管理降低损失等。可能的最大损失是指风险管理单位在某些风险防范措施出现故障的情况下，可能遭受的最大损失。例如，某一建筑物在消防系统出现故障时（如自动喷水枪故障），遭受最大损失的程度。可能的最大损失评价可以矫正风险管理人员未曾预见的风险因素带来的损失，是风险管理的重要依据。最大可能损失是指风险管

55、理单位在最不利的条件下，估计可能遭受的最大损失额。例如，某一建筑物在所有私人消防设施和公共消防设施都不起作用的情况下，可能遭受的最大损失。在这种情况下，大火可能把一切可燃物烧光，直到遇到防火墙或者直到消防队赶到现场扑灭大火为止。最大可能损失为风险管理部门提供了评价损失造成最坏影响的依据，也是风险管理单位可能遇到的最大损失。一般来说，超过最大可能损失的风险事故很可能不会发生，但是，也不是绝对不可能发生的。风险度评价法风险度评价是指风险管理单位对风险事故造成故障的频率或者损害的严重程度进行评价。风险度评价可以分为风险事故发生频率评价和风险事故造成损害程度评价。例如，上海证券交易所为了将有限的监管资

56、源有效地投入到企业监管中去，对企业的信息披露监管进行风险分类管理。企业风险分类管理主要是针对企业在信息披露监管上可能存在的风险进行评价和分类，根据不同的风险类别，施以不同的监管力度，合理分配监管资源。上海证券交易所对企业信息披露监管的风险评级，还将根据公司的信息披露质量和公司治理结构的变化而及时进行调整。最近，上证所有关部门在对企业年报事后审核后，对部分公司，的风险级别进行了重新分类。监管风险分类管理制度，结合企业信息披露核查工作制度，标志着上证所正逐步将企业监管工作系统化、规范化。这种风险分类管理属于上证所内部的工作制度，而且主要是针对上证所在对企业信息披露监管工作上的风险进行分类，并不代表

57、对公司股价或投资价值的判断。上证所现在还未考虑将这些风险分类情况进行公布，而是主要运用于提高企业信息披露监管效率上。针对各类监管风险的公司，上证所采取了相应不同的监管措施和手段，如对于高风险公司采取专家小组会诊、专人负责监管、实地走访调研、重点监控股价等方法，督促公司及时准确地披露重大信息，充分揭示风险。风险度评价法可以按照风险度评价的分值确定风险的大小，分值越大，风险越大；反之，则风险越小。风险价值法（VaR）（一）VaR方法的背景传统的ALM（资产负债管理）过于依赖报表分析，缺乏时效性；利用方差及B系数来衡量风险太过于抽象，不直观，而且反映的只是市场（或资产）的波动幅度；而CAPM（资本资

58、产定价模型）又无法糅合金融衍生品种。在上述传统的几种方法都无法准确定义和度量金融风险时，G30集团在研究衍生品种的基础上，于1993年发表了题为衍生产品的实践和规则的报告，提出了度量市场风险的VaR（风险价值）方法，该方法目前已成为金融界测量市场风险的主流方法。稍后由J.P.Morgan推出的用于计算VaR的RiskMetrics风险控制模型更是被众多金融机构广泛采用。目前国外一些大型金融机构已将其所持资产的VaR风险值作为其定期公布的会计报表的一项重要内容加以列示。（二）VaR方法的定义VaR按字面解释就是“在险价值”，其含义是指：在市场正常波动下，某一金融资产或证券组合的最大可能损失。更为

59、确切的是指，在一定概率水平（置信度）下，某一金融资产或证券组合价值在未来特定时期内的最大可能损失。计算VaR的步骤如下。（1）确认经济单位持有的头寸。（2）确认影响头寸价值的风险因素。（3）为所有风险因素确定可能的背景并确定发生概率。（4）建立所有头寸的定价函数，以此作为风险因素的价值函数。（5）使用定价函数为所有头寸在各种环境下重新定价，建立结果分布模型。（6）在给定的概率水平下求分布的分位点。VaR从统计的意义上讲，本身是个数字，是指面临“正常”的市场波动时“处于风险状态的价值”。即在给定的置信区间和一定的持有期限内，预期的最大损失量（可以是绝对值，也可以是相对值）。（三）VaR方法的特点

60、（1）可以用来简明表示市场风险的大小，没有任何技术色彩，没有任何专业背景的投资者和管理者都可以通过VaR值对金融风险进行评判。（2）可以事前计算风险，不像以往风险管理的方法都是在事后衡量风险大小。（3）不仅能计算单个金融工具的风险。还能计算由多个金融工具组成的投资组合风险，这是传统金融风险管理所不能做到的。（四）VaR方法的系数由上述定义出发，要确定一个金融机构或资产组合的VaR值或建立VaR的模型，必须首先确定以下三个系数：一是持有期间的长短；二是置信区间的大小；三是观察期间。1、持有期持有期，即确定计算在哪一段时间内的持有资产的最大损失值，也就是明确风险管理者关心资产在一天内、一周内还是一