总体方案汇报参考abcd纸业-v2

1、ABCD&汉得公司 1HAND Enterprise Solutions Co., Ltd.ABCD ERP项目解决方案汇报编写人：HAND顾问编码：ABCD-BP070-All-总体解决方案编写日期：20090220版本：1.0ABCD&汉得公司 2目录项目进度汇报1方案汇报2下阶段工作简报3ABCD&汉得公司 3 项目准备与培训12.08-12.19（2周）12.22 -1.16（4周）业务调研方案讨论与提交1.19-2.13（3周）项目准备ERP概念培训在各公司了解业务需求分析业务需求提交需求分析报告讨论业务流程提交未来业务解决方案确认方案ERP项目项目正在按照计划有序地开展ABCD&汉

2、得公司 4目录项目进度汇报1方案汇报2下阶段工作计划3ABCD&汉得公司 5快速消费品企业发展目标扩大企业规模，提高运作效率降低经营风险，把握发展方向经营管理能力的全面提升市场营销供应支持风险控制决策分析从企业的管理目标出发，用发展的眼光审视企业未来的管理需求，并以此为构建业务解决方案的基础ABCD&汉得公司 6一个快速消费品企业需要在经营管理的各个方面提升能力市场营销供应支持风险控制决策分析 品类管理 品牌塑造 渠道掌控 订单处理 物流运输 计划协调 成本控制 预算管理 信用控制 核算管理 供应体系 数据统计 KPIABCD&汉得公司 7品类管理与品牌塑造能力提 升 方 向定义品类角色观 点

3、根据终端的经营特性，设计合理的产品品类/品牌组合，确定目标性品类和常规性品类，即保证品牌形象，又能够平衡利润重视消费者行为细分按照消费者行为对品类细分，如餐巾，购买的偶然性很强，可以抢占靠近电梯、收银台等货架或堆头位置。强化消费者需求细分建立以消费者需求为导向的品类管理，不同的品类/子品类应采用不同的营销策略。同一品类下满足各层次消费者的需求，设计不同的品牌抢占市场。根据区域的消费特性和市场环境制定不同的营销策略现 状目前进入终端的产品，特别是进入大型商超的品类/子品类组合固定，缺乏根据门店的特性细分产品组合策略，没有发挥ABCD多品牌/子品牌的组合效应。同类产品价格相差不大。品类/子品类在经

4、营上细分程度不够，基本上都是用同样的策略绝大多数产品都追求高质量，赢得消费者的形式单一。缺少针对年轻人市场的产品目前大部分产品都是占领常规的货架或堆头，没有根据品类特性区别对待。ABCD&汉得公司 8渠道掌控能力提 升 方 向强化渠道分销观 点引导和帮助经销商拓展业务，培养经销商团队，将经销商做大做强。建立区域经销 + 分销的模式，有计划缩减经销商数量，重点发展经销商的分销深度和广度关注分销与零散客户对经销商难以覆盖的区域，大力发展二级分销商、临时分销商和零散客户现代商超的掌控不够现代商超是个人消费市场的核心终端，是现代快消品企业建立产品形象的主场所，ABCD需要定位发展策略与商超联合的价值创

5、造，制定一整套的关于分销、助销、价格和陈列等方案。现 状经销商对市场的推广能力不足经销商的较为数量多，产品分销的广度不够单一经销商分销品种有限缺少有计划地对零散市场的拓展，用以提高市场的覆盖率现代商超的商品种类少，产品覆盖率低部分商超内的商品不成体系促销手段不多全面关怀商业客户拓展销售机会，帮助客户定制一揽子的产品组合，用于礼品赠送、福利发放、积分兑换等缺乏主动的营销，主动推出商用产品组合和服务ABCD&汉得公司 9快速、稳健的供应能力提 升 方 向合理布局物流区域观 点科学的设置区域物流布局，合理的定义货物供应的地理范围根据业务实际的需要，逐步合并取消办事处仓库，增加工厂直接送货，减少物流和

6、仓储成本改善计划管理精细化管理生产计划，建立按需生产的计划体系加强销售与供应链沟通，定期召开计划协调会。加强生产计划的执行管理，能够评估计划可行性变更影响加快订单处理建立区域订单处理中心，统一调配资源梳理订单处理流程，合理设置订单信息检查和确认环节，减少重复沟通简化关联交易现 状办事处前进仓库设置过多，管理风险增加前进仓库功能被限制，只对大型商超补货，忽略其他需求生产计划是按库存生产的模式，精细度不够、对需求波动的适应性不强定牌生产插单频繁，计划调整带来生产线利用率下降订单在执行的各环节都可能发生改单，造成流程不顺畅。关联交易复杂、处理效率低运输计划不准确、承运商派车不准确导致运输调度效率不高

7、改善采购计划下达每月下达一次采购计划，供应商即按此送货、结算原有计划采购模式容易造成材料的积压和呆滞料将月度要货改为周滚动要货，提高要货的准确性和灵活性建立与供应商新的沟通机制（备货、要货、送货） ABCD&汉得公司 10风险控制能力提 升 方 向加强预算管理与分析观 点全面精细化核算，从成本中心、产品、客户等多角度核算完善信用控制体系完善客户信用评价体系在订单的执行环节监控客户信用，控制风险提高财务数据及时性按照核算要求细化业务处理，根据核算规则系统自动核算，出具报表将财务的精力更多地放在风险监控和数据分析上现 状手工管理科目级预算。手工做收入和费用的预算与实际对比分析，分析维度有限手工进行

8、经销商信用管理，存在信用核算不准确的问题，也无法在订单处理各环节执行信用控制。关账结账周期长，手工处理工作量大，财务报表出具时间长。精细化核算未按部门进行明细的核算分析部分产品和成本和费用核算到单品，部分还做不到提高预算分析的准确性和及时性建立全面预算管理控制供应风险目前存在部分物资供应来源不足缺乏数据支持供应商交货延迟的统计分析完善供应商分级管理和物资供应风险评估ABCD&汉得公司 11决策分析能力提 升 方 向KPI分析观 点建立各业务领域KPI指标管理报表统计通过系统出具统计分析报表业务数据的核算颗粒度到单品单店现 状KPI指标体系未建立由于现有基础数据的不一致和系统的支持不够，需要手工

9、出报表核算的精细度不够ABCD&汉得公司 12目前的产品品类/子品类清晰度需要进一步明确品类角色吸引客流品类创造毛利品类市场份额保护品类提高购买兴奋度品类提升品牌形象品类差异化的产品定位高端产品不同卖场产品不同品牌产品不同受众品类供应链表现的驱动因素高购买量快速流转慢流传预测准确性较高预测准确性较低低购买量例如：针对12-22年龄段（大学/高中/初中学生）的品类/品牌定义及营销手段相对不多低端产品中端产品按经营策略划分按消费者需求划分ABCD&汉得公司 13高端至有分量、花之韵、威牌满天星、旺宝品牌定位要更加清晰，每个品牌都要传递给消费者明确的概念品牌市场细分产品创新品牌：子品牌战略受众：更细

10、分的群体定价：更清晰的定位用途：概念创新、长尾理论包装：更针对细分群体概念：环保、典雅、女性化等香味：传统、新香氛的开发尺寸：更多的尺寸研究纸型：压花、印花等克重：200、180通路：商务、商超等通过对细分市场的研究，针对每个目标客户群体可以接受的价格区域，进行了一系列的产品创新，从而获得市场成功蓝色经典低端办公室用途个人包袋常备受众包装年龄性别青年（22-30）女性包装方式材料盒装普通油光纸票夹装铜版纸通过与部分市场品牌的对照比较，可以发现ABCD在学生细分市场的主推产品不明确通过与其他快消品的对照，发现生活用纸行业对细分市场的研究及产品细分程度有待深化，如最传统的平装厕纸的升级产品在广东多

11、数卖场只有卷纸一种通过使用对照，普通家庭厅房生活用纸仍然缺少性价比合适的产品，多数家庭以卷纸使用为主，抽取式盒装纸受到价格因素影响，使用量有限，现在的抽取式盒装纸以高档化的定式思维为主，在保证纸品质量的前提下，是否存在另外的包装模式学生（15-20）男性ABCD&汉得公司 14所有的营销手段都围绕建立品牌形象开展产品组合营销创新拥护品牌认知看到产品购买使用记忆重复购买品牌的七个接触点包装推广功效宣传电视/平面媒体，广播等商务定牌交互式媒体利用社会网络推广多品牌覆盖第三方&公共关系消费者关系战略联盟利益相关者计划零售商成本设计/样品店内展示店招&促销合作营销事件营销品牌消费者通过外部关系直接面对

12、消费者通过零售终端例如：通过促销手段的改进及推广力度的加强，重新定义现代商超的营销模式。通过事件营销、消费者互动、现场广告与促销等进行品牌推广品牌认知ABCD&汉得公司 15与渠道和终端客户建立共赢品类组合价格与促销终端商超经销商商用客户典型门店经营特点品类组合价格与促销沃尔玛低价策略、品类全、规模大常规品类、品种多价格偏低、促销多争取货架、堆头等资源屈臣氏时尚、特定品类经营、品种丰富时尚品类、高档、美观品种价格偏高、有促销美宜佳便利、品种少、门店小日常用品、小包装价格偏高，促销少 建立区域经销+分销的体系，选择与ABCD经营理念一致的有发展潜力的经销商覆盖该地区的业务。 给予经销商更多资源，

13、帮助经销商开发分销商和终端 灵活地支持经销商运作，减少对经销商应得返利或费用使用的限制帮助经销商培训销售队伍，提高经销商能力加强与经销商的信息沟通，延伸系统到经销商；帮助经销商建立系统管理，要求经销商提供经营数据 开发更多的面象最终消费者的潜在商用客户，加强主动营销。自用型商用客户，如办公使用，更加注重提供有附加值的产品或包装物，争取长期合作。终端经营特性ABCD&汉得公司 16ABCD目前已经建立了区域一体化的供应格局海南黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西上海河南山西内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江北京台湾 未来业务将是区域中心工厂带动其他外协工厂的供应模型

14、 区域内将形成需求供应的基本平衡 办事处仓库或区域配送中心的设置应综合考虑该区域需求数量、下单频率，运输费用、承运资源，仓储费用，库存周转率等多方面因素区域供应体系示意图ABCD&汉得公司 17供应体系内订单的集中处理分公司办事处客户直接下单统一受理确定发货仓库联系承运商发货 支持区域内多公司或业务实体的共享运作 区域内操作人员、商品库存、物流承运、仓储资源将被充分共享和利用 支持单一订单管理、合同管理和履行等不同的流程 可以灵活处理发货允差 提供完整的数据支持，分析统计基础销售数据、以及销售订单满足率、前进仓库周转率等管理指标ABCD&汉得公司 18系统化管理价目表、价格折扣和赠送等价格和促

15、销事件。在订单录入时，价格会依据预先定义的规则，自动产生，不允许手工对订单价格进行修改营销策略变更或促销活动计划得到确认时，业务人员将相应的规则预先定义到系统中，订单执行时自动应用。促销和价格变动都有时效性控制，超过定义期间既不能够被使用。最终价格(产品属性)修正因子(客户属性)价格引擎基本价格价格调整多样化价格调整特价折扣促销价以较优惠的付款条件或运费条件促销优待购买某产品组合的折扣限定交易或需求日期期限的促销 只针对特定的客户才有的促销灵活的价格和促销管理和控制ABCD&汉得公司 19加强运输管理的计划性和监管力度客户订单自动计算体积、重量，确定运输需求，如果不符合运输要求提前预警通知承运

16、人安排车辆记录承运商承诺车型和到达时间承运人装货记录实际车型和时间统计预提运费订单启运灵活处理发货允差减少后期沟通承运人返回签收单记录实际到货数量和到货时间打印结算信息并将单据一并给财务财务结算承运商到货及时性统计承运商车辆准确性统计ABCD&汉得公司 20ABCD&汉得公司 20简化内部关联交易处理，自动完成关联公司往来帐江门公司广东公司广州公司客户 物流财务流原来关联交易流程示意广州公司创建销售订单，该单发货地为江门公司直接从江门公司发货至客户江门公司与广州公司自动产生应收应付发票江门公司广州公司客户广东公司未来关联交易流程示意ABCD&汉得公司 21供应区域化计划管理区域内销售预测其他区

17、域需求常规产品供应区域生产需求依据品种拆分工厂生产需求工厂生产需求数量时间安全库存订单量数量时间安全库存订单量生产量生产任务根据预测、实际订单和安全库存量的确定生产数量，对需求的适应性更强安全库存根据预测数据的一定比例设定，绝对值与原来相比大大降低，日常平均库存数量也相应下降预测预测生产任务ABCD&汉得公司 22建立滚动计划的管理模式月次周次周次周次计划调整计划调整计划调整实际实际实际在一线的管理人员层进行的多频次的计划调整（周计划沟通调整会议）销售和生产管理负责人（月度计划调度会）每个月初: 各分公司和办事处向总公司销售管理部提供下四周的单品销售量情况 总公司销售管理部向生产中心提供下四周

18、的销售计划 每周，分公司更新下四周的销售计划情况。总公司更新下四周的销售计划情况。ABCD&汉得公司 23建立滚动计划的管理模式ABCD&汉得公司 23每月月末制定下月销售预测，细度为周，作为计划的主要来源每月向供应商发布月度采购预测，细度为周，但仅供供应商备货，并不强制性作为采购依据每周滚动更新月度销售预测，及时根据市场变动调整计划每周滚动下发辅料采购计划，可以作为供应商生产的依据，但并不作为强制采购依据每天下发辅料送货计划，作为供应商送货的依据，提前的时间根据辅料采购提前期确定排定2周成品生产计划，并每日滚动更新，每天下达生产计划月销售计划周采购计划周生产计划月采购计划日送货计划日生产计划

19、周销售计划月生产计划ABCD&汉得公司 24周采购计划与日送货计划的衔接周采购计划作为物料的采购需求，用来指导供应商生产，但不在系统中创建任何单据，系统记录周计划数量，周计划将定期发给供应商。日送货计划的累计量是与供应商结算的依据，日送货计划每天生成，发给需要送货的供应商。系统会定期统计周采购计划所对应的实际送货量，定期发给供应商，供应商据此调整自己的生产。ABCD不再对供应商的库存负责，但在产品改版时，应考虑近2周的采购计划是否对应发布了送货计划，并提前与供应商联系，告知改版消息，减少供应商的库存风险。ABCD&汉得公司 24周开始时间周计划数量要求送货数量实际送货数量2009.01.192

20、001801702009.01.262009.02.02供应商中山中荣物料V2004ABCD面巾盒(新棕)新版ABCD&汉得公司 25区域生产中心制造协同单一计划的计划模式，集团内的公司使用共同的主计划及制造计划。对产成品定义分配清单，指定产品的制造地点，广东/江门。主计划生成后，可由计划员进行调整，再运行制造计划。广东及江门实现最佳的制造协同。组织架构设计集团广东公司广东工厂成品仓不合格品仓原料仓半成品仓办事处仓。江门公司江门工厂浙江公司浙江工厂收集销售数据、采购数据定义需求分配规则设定生产资源、机台信息和配方信息设定仓库可用性物料供应信息ABCD&汉得公司 26增加生产计划的可靠性和可执行

21、性销售部在系统中录入定牌通知及临时插单补充需求数据收集，将系统内销售数据的改变收集到计划系统通过系统对主计划调整、模拟制造及采购计划调整调整并下达计划，主要是插单的辅料采购计划调整通过系统验证，确保调整后的主计划的可执行性ABCD&汉得公司 26补充数据收集生产计划调整收到定牌通知单模拟净改变生产需求改变 对于一段时间之内的生产工单，通过系统程序检查生产所需物料齐套性，主要是检查辅料是否齐套，如果不齐套，则显示缺料报表，通知采购部追货。 齐套性检查报表可保证排定的短期生产计划的可执行性，避免生产计划开始执行后才发现物料短缺的情况发生。临时生产通知生产齐套性检查ABCD&汉得公司 27统一规范各

22、类物质的采购物品类别采购模式需求来源浆板统谈/统签/统购/分收/统付直接根据高层决议作为采购请求生产和制造需要的辅料统谈/分签/分购/分收/分付在生产系统中或者设备管理系统中生成采购请求重要物资、化工助剂统谈/分签/分购/分收/分付在库存系统中根据补货计划产生采购请求办公用品、固定资产、特殊五加工金件分谈/分签/分购/分收/分付系统外各部门提交采购请求零星物资分谈/分签/分购/分收/分付直接在采购系统中提交采购请求一体化的采购需求、询价、报价、订单管理、发票、付款管理物品编码及命名及维护体系采购运营及管理流程质量标准体系及质检流程付款期限体系及付款模式质量降级让步接收及后续处理流程超量接收、超

23、时接收管理流程退、换货流程折扣、现金折扣、佣金折让管理流程采购费用管理流程采购执行管理物资采购策略ABCD&汉得公司 28完整、自动、集成、共享、协同库存计划采购申请采购接收质检管理生产计划设备计划发票匹配应付帐款采购订单手工需求采购协议严格地采购过程的控制与执行跟踪（1）（1）预算跟踪分析（2）集中采购合同/协议控制（3）采购审批控制（2）（3）（3）（4）（5）（6）（4）合格供应商控制（5）接收允差控制（6）发票多维匹配审批控制ABCD&汉得公司 29集团内统一物料编码规则 按物料类型，使用不同的编码结构段。主要的思路是使用分层结构标示物料 通过对物料分类通盘考虑，合理、清晰的对物料分类

24、进行划分，使得物料分类能合理地分布到各编码段。常规产成品大类品牌产品码产品规格9XXXXXXXXX国内定牌成品大类中类小类（产品规格）顺序号10X0XXXXXXXX出口成品大类中类小类（产品规格）顺序号10X7XXXXXXXX原纸、盘纸、卷心大类中类小类-盘纸（定量+层数）顺序号10XXXXXXXXXX原辅材料大类中类小类顺序号10XXXXXXXXXX五金化工大类中类小类（一级类别+二级+三级）顺序号11XXXXX+XX+XXXX劳保、消防、办公用品大类中类小类（一级类别+二级）顺序号10XXXXX+XXXXXABCD&汉得公司 30全局启用批次控制，保证库存事务的可追溯XXXXXXXXXXX

25、XXXXXXXXXXXXXX浆板原纸/盘纸/辅料成品客户订单1客户订单2客户A客户B订单客户 . . 材料到成品批次跟踪成品到材料批次追踪辅料2XXXXXXXXXXXXXXXXXXX盘纸辅料1V4028浆板原纸/盘纸/辅料成品通过批次查询的信息成品产地生产班组生产日期机台检验信息半成品产地生产班组生产日期机台顺序号检验信息降等信息浆板入库日期合同号辅料入库日期订单号ABCD&汉得公司 31合理设置财务核算体系，满足核算和报告的需求ABCD集团财务核算账簿（PRCGAAP）ABCD纸业（广东）有限公司ABCD纸业深圳销售公司ABCD纸业上海销售公司ABCD纸业（江门）有限公司ABCD纸业（浙江）

26、有限公司ABCD纸业（四川）有限公司ABCD纸业（湖北）有限公司ABCD纸业（北方）有限公司ABCD纸业（孝感）有限公司和达企业有限公司ABCD生活用纸（中国）有限公司其他公司帐套核算主体科目公司段（式样）001002003004005006007008009010011ABCD纸业广州销售公司012013ABCD集团报表合并帐薄（IFRS）未来ABCD集团其他境外帐薄ABCD&汉得公司 32财务报表合并根据目前内部管理及对外披露的要求需要出具控股公司合并层次的相关报表，同时结合系统的架构设计，来满足出具单家公司及合并层次相关报表的需求。ABCD广东和达合并汇总ABCD集团合并汇总ABCD广东

27、合并汇总上海销售广州销售深圳销售和达香港ABCD四川ABCD中国ABCD湖北ABCD北京ABCD孝感ABCD江门ABCD北方ABCD浙江ABCD香港ABCD生活香港ABCD美国ABCD澳洲123 整个ABCD集团只设定一个合并分类账，简化了合并的操作过程 合并分类账的公司段中保留各子分类账的公司段值，这样可以在合并分类账中直接查看所有子公司的帐务信息，以及各合并层次合并后的结果 系统中自动实现币种折算、部分关联业务的自动抵消、并出具合并报表，减轻报表合并工作量。ABCD&汉得公司 33灵活的科目核算架构公司段成本中心段科目段明细科目段备用段产品段内部往来段公司段:独立的核算实体成本中心:费用的

28、承担部门科目段:一二级科目明细科目段:收付银行账户、银行借款明细、银行利息明细、明细费用项、在建工程项目、长期待摊费用明细项内部往来段:集团内的公司,和公司段对应，客户及供应商产品段:最终产成品的核算单位(SKU)或是产品大类、中类备用段1：业务扩展备 会计期间:正常月份起始日期 13个期间 币种: RMB为本位币币种 实现部门的费用归集及预算实际对比分析 实现办事处等利润中心的损益分析 实现产品不同类别汇总层次的损益分析 实现大客户的损益分析 实现在建工程的汇总与明细支出分析 实现单家公司及集团层次的分析ABCD&汉得公司 34纸巾公司按产品按销售地区按渠道通路按产品基于不同层次的账户信息进

29、行盈利能力分析公司、工厂、销售公司、办事处、产品在科目中已经定义，可以直接根据科目余额出据报表销售地区、渠道通路、客户不在科目中定义，仅在相应的子模块管理，所以需要出具子模块管理报表按销售组织机构全公司销售大区按客户多维度经营核算分析ABCD&汉得公司 35定单输入定单处理生成发票发票会计信息过入总帐催收核销收款并结清发票报告收到客户款项收款会计信息过入总帐集中统一的销售资源管理控制客户信用风险减轻对业务员的依赖度按单进行客户信用控制按单核算收入根据销售定单自动生成应收发票灵活的业务类型转换,财务业务一体化自动收款，收款凭证自动生成帐龄分析到期收款预警自动催收财务报告严谨的业务财务一体化应收管

30、理流程ABCD&汉得公司 36 输入供应商创建PO 输入发票 审批发票 支付发票创建日记帐分录匹配PO输入请购单集中统一的采购资源管理控制供应商信用风险减轻对业务员的依赖度 订单处理按单管理按单核算成本应付发票与采购订单的匹配灵活的业务类型转换,财务业务一体化自动付款，付款凭证自动生成帐龄分析到期付款预警财务报告审批控制严谨的业务财务一体化应付管理流程ABCD&汉得公司 37精细化成本核算与成本模拟成本要素数据来源核算方式核算精细度 分摊原则配方材料（浆板、辅料）车间领用按实际耗用单品N/A非配方材料（五金备件）仓库领用车间分摊单品克重人工财务车间分摊单品克重固定资产折旧财务车间分摊单品克重制

31、造费用财务车间分摊单品克重成本核算成本模拟原材料制造费用人工资产折旧其他材料原材料制造费用人工资产折旧其他材料原材料价格上涨成本上升及各要素占比变化按实际要素的构成数据分析模拟ABCD&汉得公司 38更加合理合规的返利处理季度或者年度返利：按照本季度或者年度的累计销售量计算其返货量，在季末或年末一次性的发放返利产品给客户。预折扣处理方案：每笔交易发生时，按照交易金额的一定比例预提返利金额并计入对客户的其他应付款，此预提部分不缴纳增值税，剩余销售金额按照标准销售开票处理。当实际返利发放产品时，按照标准的销售流程开票处理，并用预提其他应付款核销该发票的应收账款。当实际返利金额（2万）等于预提金额（

32、2万）：完全使用，冲抵等金额货款，全额开票实际返利金额与预提返利金额差异处理: 1、 当实际返利金额（1.5万）小于预提金额（2万）：差额部分（5000）下期业务补开。 2、当实际返利金额（2.5万）大于预提金额（2万）：差额部分（5000）下期业务少开。优点： 1、满足纳税、信用控制等需求，合乎业务处理逻辑。 2、避免目前折扣额超过销售金额时，系统外平衡折扣额的分期处理，减轻操作人员工作量。影响： 1、返利预提时造成当期的销售收入小于实际销售收入，返利实现时造成当期收入高于实际销售收入。 2、开具的增值税发票金额小于收款金额，差额部分在返利产品发放时开具。数量价目表价格返利比例收款金额开票金

33、额返利金额一月（预提）50万12%50万49万1万二月（预提）50万12%50万49万1万三月（预提）0万12%0万0第一季度（预提汇总）100万2万第一季度（实际发生）100万12%2万ABCD&汉得公司 39完善信用管理和监控体系客户业务类型付款条件业务部门产品种类业务内容客户授信 额度信用控制 规则综合信用 控制销售合同签定货物出库信用检查环节信用控制条件风险预警及控制货物装箱发运确认风险事件处理客户综合信用指标XX卖场国内销售X%预付XX公司所有品类客户信用额度考虑哪些风险因素，在什么环节进行信用检查按分公司、产品种类确定信用额度及是否进行信用检查客户综合评估模型风险控制规则风险控制客

34、户质量评估客户综合评估综合评估ABCD&汉得公司 40通过数据统计分析，完善采购风险管理体系交期风险质量风险成本风险生产绩效风险为了满足市场需求的变动，在采购物资的数量、时间、种类及规格上临时改变时，考虑供应商是否在既定的交期内完成交货，且数据及规格与订单相吻合的风险在进行采购活动的过程中，考虑供应商能否持续提供价格具竞争力的产品及掌握市场价格波动的风险在完成采购活动后，考虑供应商所提供物资的品质及规格能否符合企业需求的风险供应表现供应商风险管理风险控制过程确定风险标准根据措施实施考察供应商表现识别物资采购风险提出/审核应对措施及时发现供应风险，及时防范风险ABCD&汉得公司 41A: 战略供

35、应商占有采购成本中的大部分价格敏感度很高可选供应商不多处于弱势谈判地位 从物质供应风险的角度，建立供应商关系等级管理不同的采购物资需要选择不同分类的供应商；不同分类的供应商存在不同的风险管理要求；不同的风险管理要求决定了不同的管理措施；ACDB采购市场的复杂度采购物资的多少战略物资/供应商瓶颈物资/供应商重要物资/供应商一般物资/供应商D: 一般供应商 20% 采购额，80% 采购量低价，高管理成本 众多可选供应商 高谈判主导权 C: 瓶颈供应商 采购量不大少量供应商或独家供应商 处于弱势谈判地位B: 重要供应商采购量大具有一定的价格敏感度 市场可选供应商较多存在替代物资确定供应商分类建立针对

36、性的管理办法对现有供应商进行分类根据类别的管理办法逐步推进根据实际问题与效果调整管理措施ABCD&汉得公司 42不同等级供应商的合作策略A 战略供应商B 重要供应商C 瓶颈供应商D 一般供应商策略紧密合作；签订长期协议；建立双赢的合作关系；建立合作竞争关系；寻找恰当数量的供应商，以建立充分的竞争；逐步建立供应商伙伴关系寻找可替代的产品或供应商；签订长期协议；强化对于提前期的控制；简化采购管理程序，致力于管理成本最小化；减少供应商数量，建立稳定供应群体，保持有序竞争；建立标准化采购；ABCD&汉得公司 43统一基础数据，统一维护流程基础数据项数据内容统一范围维护部门物料编码编码、分类、重量、体积、采购提前期、最小采购批量等集团内数据维护中心客户名称、税务登记号、送货地址、开票地址、客户关系、信用额度等集