差异化战略综合概述

1、差异化战略差异化战略概述差异化战略又称不具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略能够有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而

2、且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些关于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司能够忽略成本.但现在成本不是公司的首要战略目标。假如差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防备阵地应付五种竞争力量，尽管其防备的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司关于这一战略的排它性有思想预备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着专门高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优

3、点，也并不是所有顾客都将情愿或有能力支付公司要求的高价格。产品差异化带来较高的收益.能够用来应付供方压力.同时能够缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。实现产品差异化有时会与争取占据更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司关于这一战略的排它性有思想预备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.假如建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独

4、特优点.也并不是所有顾客都情愿或有能力支付公司所要求的较高价格(因此在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价专门高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间能够不发生矛盾。差异化战略的类型（1）产品差异化战略产品差异化的要紧因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化要紧包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的职员应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象

5、差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求（1）能够有专门多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，同时这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采纳类似差异化途径的竞争对手专门少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革专门快，市场上的竞争要紧集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有专门强的研究开发能力，研究人员要有制造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）专门强的市场营销能力；（

6、5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有专门强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、制造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这要紧是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依靠于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此

7、这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：1可能丧失部分客户。假如采纳成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得专门大，在这种情况下，用户为了大量节约费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差不体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模仿缩小了感受得到的差异。特不是当产品进展到成熟期时，拥有技术实力的厂家专门容易通过逼确实模仿，减少产品之间的差异；4过度差异化。解读差异化战略一、竞争确实是“差异”专门多经理人认为竞争确实是

8、达到最好，因此总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为专门多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有专门多种，有专门多提供价值的方式。有一种关于竞争的方法更加有用：如何能够做到与众不同，同时以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。二、“数一数二”不是战略错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：1、认为战略是一种抱负。例如：“我的战略确实是成为产业第一或第二”，或“我的战略确实是要进展”。事实上这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也确实是“如何”成为第一或第二。

9、关键是你如何实现你的竞争优势，如何样独树一帜。2、认为战略确实是一些行动。如：“我们的战略确实是要兼并”、“要国际化”、“要外包”.这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略确实是如何样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。假如把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。3、认为重要的东西差不多上战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。事实上，战略的核心确实是整合。一个企业只有一个战略，不能有专门多的战略。企业的各项业务、所有想做的情况，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把专门多战略捏在一起

10、。而且那个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。4、认为战略确实是愿景。如：“我们的战略确实是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续进展。5、认为战略确实是试验。“因为世界进展特不快，因此不应该从一开始就制定战略，应该做专门多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是专门危险的方法。一般小企业可不能做了专门多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清晰，看清晰机会所在。三、战略不只求“先进”竞争优势方面的出色表现能够有两种特不不同的方式表

11、现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，然而专门多治理者实际上混淆了二者。运营效率确实是要把那些先进的做法学过来同时加以实施。关于中国如此新兴的经济体来讲，在整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是治理特不重要的一个方面，要花专门多的时刻、精力才能够做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，如此才能够生存下来；之后再通过战略把情况做得更好。四、有效战略的五大特点1要有一个独特的价值诉求。确实是你做的情况和其他竞争者相比有专门大差异。价值诉求要紧有三个重要的方面：你预备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求

12、？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。假如你想和跨国公司竞争做同样的情况，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。2要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，如此才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。3要做清晰的取舍，同时确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，如此能够使你的竞争对手专门难模仿你的战略。取舍特不之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误确实是他们想做的情况太多，他们不情愿舍弃。假如你有取舍的话，对手学了你就会损害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者完全放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少可不能有效地抄袭你。4在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式什么缘故难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件情况，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。5战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不确实是战略，假如每年都对战略进行改变的话，就