原料药中间体公司薪酬战略方案

1、泓域/原料药中间体公司薪酬战略方案原料药中间体公司薪酬战略方案xxx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112233883 一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别 PAGEREF _Toc112233883 h 2 HYPERLINK l _Toc112233884 二、 战略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112233884 h 6 HYPERLINK l _Toc112233885 三、 薪酬战略与企业战略的匹配 PAGEREF _Toc112233885 h 10 HYPERLINK l _Toc112233886 四、 薪酬战略的

2、制定 PAGEREF _Toc112233886 h 16 HYPERLINK l _Toc112233887 五、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112233887 h 18 HYPERLINK l _Toc112233888 六、 行业发展趋势 PAGEREF _Toc112233888 h 19 HYPERLINK l _Toc112233889 七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112233889 h 20 HYPERLINK l _Toc112233890 八、 公司简介 PAGEREF _Toc112233890 h 21 HYPERLINK l _Toc11223

3、3891 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc112233891 h 22 HYPERLINK l _Toc112233892 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc112233892 h 22 HYPERLINK l _Toc112233893 九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112233893 h 23 HYPERLINK l _Toc112233894 十、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112233894 h 30战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关，我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶

4、段，科学管理阶段和现代管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展，主要指20世纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段，薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时

5、期，科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结合。1938年，约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段，认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬，认为工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。在现代管理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂产品和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会势力在美国等西方

6、发达国家迅速增长，工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，伴随着战略性人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域，使员工的报酬不仅包括薪资和福利，也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目

7、的不同在经验管理阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，只够维持生计，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段，薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储备人才

8、，建立人力资源优势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也开始注重激励功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰罗的同事，后来独立创业，从

9、事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表，即甘特图，这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，对完成定额的给予日工资，对超额完成定额部分给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收入有保证，有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段，伴随着激励理论的发展，人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上，开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的双因素理论指

10、出，工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、监督、1资等10项，激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段，薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是企业所期望的？哪些绩效跟企业战略密切相关？员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约

11、束机制，使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受

12、到市场、法律等的约束越来越多，多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）教授认为，“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决

13、策模式才具有战略性。我国学者（2003）则指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完成了战略性薪酬

14、管理体系的设计。（二）战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面：一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%，一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用

15、。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并给予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平

16、的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面：一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通过它来获得竞争

17、优势，其优势也就不复存在了。因此，为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（co

18、rporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企

19、业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如

20、何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方

21、式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的

22、工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主

23、要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现

24、，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先

25、战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面

26、都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单

27、一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的

28、制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效

29、推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略

30、实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查

31、、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。行业发展趋势1、全球CDMO市场规模继续保

32、持高增长根据Frost&Sullivan的统计数据，2020年全球CDMO市场规模为555亿美元，其中主要为化学药CDMO，市场规模为375亿美元。2016年至2020年全球医药CDMO市场规模年均复合增长率为11.98%，而同期全球医药市场年均复合增长率为3.02%；预计2020年至2025年全球医药CDMO市场规模年均复合增长率为13.94%，而同期全球医药市场年均复合增长率为5.67%。2、CDMO业务由欧美发达国家向亚太地区转移CDMO行业主要服务于跨国制药公司和新兴研发公司的创新药，在技术水平、管理能力、知识产权保护等方面具有较高的要求。随着中国、印度等新兴国家的CDMO企业的综合技

33、术水平和综合管理体系不断提升、知识产权法律逐渐完善，中国和印度CDMO企业已经成为北美、欧洲和日本的CDMO企业的强有力竞争对手。根据Frost&Sullivan的统计数据，2016年到2020年，中国医药CDMO市场规模年均复合增长率为31.82%，同期全球医药CDMO市场规模年均复合增长率为11.98%；未来五年中国医药CDMO市场将保持年均31.26%的增长率，同期全球医药CDMO市场规模年均复合增长率为13.94%。未来中国承接欧美CDMO业务的趋势将进一步强化，其主要原因在于：一方面，中国拥有强大的产业链供应能力和相对低成本的技术人才；另一方面，中国CDMO企业在项目管理能力及知识产

34、权保护等软实力方面的提升，也将吸引更多药企将生产业务进行外包。3、技术的纵深变化：由“技术转移+定制生产”变为“合作研发+定制生产”，增添自有协作研发领域的深度渗透合作一些全球领先的医药生产外包企业的经营模式正由传统的“技术转移+定制生产”变为“合作研发+定制生产”模式转变，深度参与客户创新药的研发过程，从创新药研发早期即介入其中，同制药企业的研发、采购、生产等整个供应链体系深度对接。在这样的模式下，医药生产外包企业通过和客户在创新药的整个生命周期中持续合作，双方的技术理念和管理体系不断磨合，能够形成深度的战略合作伙伴关系。这样在创新药上市后，为了保障药品的质量稳定性以及持续、可靠供应，客户会

35、倾向于延续之前与医药生产外包企业的合作关系，从而提高客户复购率。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：段xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-8-167、营业期限：2011-8-1

36、6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12884.0510307.249663.

37、04负债总额6375.695100.554781.77股东权益合计6508.365206.694881.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38024.1930419.3528518.14营业利润7482.935986.345612.20利润总额6393.435114.744795.07净利润4795.073740.153452.45归属于母公司所有者的净利润4795.073740.153452.45SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、

38、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而

39、且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆

40、盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对

41、不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、规模效益不明显历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。（三

42、）机会分析（O）1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定

43、高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。（四）威胁分析（T）1、市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。

44、更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导

45、致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。3、核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。4、原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要根据前期销售记录、销售预测

46、及库存情况安排采购和生产，并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。5、产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。6、毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。7、税收优惠政策变动风险如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对公司盈利水平产生不利影响。8、产能扩大后的销售风险如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推