销售部KA渠道业务管理办法

1、中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理办法文件编码：YLNF/XS/BF/20版号：A/1编制：销售部初审：审核：复审：审批：日期：2016年7月目录第一部分：KA组织、职责、绩效考核.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！.行为价值观? 我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；? 执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；? 我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；? 我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；? 时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；? 具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。.组织结构大区经理、区域经理经理、大

2、区客户主管、大区 KA专员；KA业务经理、KAlk代。汇报层级.工作职责各级人员的工作职责详见销售部各级岗位说明书。第二部分：KA销售数据文件管理规范.数据报表种类数据报表主要分为：客户基础数据源、大区 KA月报。.数据收集与保存数据收集系统包括：北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、 物美、永辉、中百仓储；数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。数据由大区经理组织，至少要按月收集各 系统各单品的经销商送货数据或者零售商 PO缴据，大区KA专员负责进行存档，统一折算成 POSMU

3、税额进行提报。在无特别要求情况下，报表报告数据保留 2位小数，以万元为单位。数据属性规范奶粉部分北京华联、步步高、大商（除西南）、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美（除华东外）、 永辉、中百仓储，数据为POSU税。/经销商网上平台数据源为：丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商（西南）、物美（华东），数据需要折合成为 POSBU税进行提报。麦德龙，数据为零售价未税。当数据性质发生变化，由数据专员第一时间在报告体系中文字注 明并按规定的公式转换；各级人员需按要求、尽职提报销售数据，数据来源提前按如下格式进行备案：系统大区区域数据属性数据来源取得时间段第

4、一责任人第二责任人第三责任人备注世纪联华苏皖皖北含税供货经销商每月Ka业代业务主管大区Ka经理乐天玛特苏皖皖南PO咪税门店It每月Ka主管大区Ka经理客户经理奶片部分 步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为 零售价未税；北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐 购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合 成为零售价未税数据提交的相关要求销售月报收集基础数据源表5.数据安全要求月报在每月28号前由上海数据分析专员汇总提交各大区 KA经理，确认数据准确性；每月最后 一天确认

5、完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。大区KA经理在向区域人员发送PO缴据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系 统的全国性数据直接分享；任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。第三部分：年度合同谈判管理.目的规范年度品牌贸易合同谈判及报批流程， 建立合同谈判标准化流程，加强总部对品牌贸易合同 谈判的专业化管理水平，更好地指导和协调合同签订。.适用范围系统零售商合同销售部指定需由KA单元主导的零售商合同。.合同谈判总体流程指引.流程与要素指引明确合同谈判目标及原则由发起单位进行合作评估，并书面（或邮件等）申报谈判意向，得到上级同意后进入谈判流程。 由发起单位与KA单元相

6、关责任人进行沟通，确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目 标。设定合同谈判底线与可交换变量，并由 KA单元谈判人管控。指定谈判人：谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。（客户经理大区KA经理）根据谈判 以及后期工作推动需求情况，评估是否申请组建谈判小组进行团队协作谈判 ；NKA合同谈判小 组由指定客户经理牵头。整理收集谈判资料：由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（1）合作现状特别是现行条款分析（2）客户经营现状分析（3）目的与目标（4）需求与分歧 以及处理计划（5）资源需求（6）竞争对手情报（7）时间安排等。合同谈判工作思路指引：项目条件客户报价公司报价谈判

7、结果达成过程描述无条件扣点*%.合计界定双方差异。公司兴趣点：货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等;条款项目目标内容论点论据支撑与其他条款的谈判联系理想目标现实目标红线合计针对每条的目标报价进行自我检验，充分的理由应当符合以下特点：合理：每个主张有可以 参考的数据或者事实支持；合情：充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、 法律法规、生意状况方面的因素；合利：通过利益激发行动，每个主张都能有利于发展双方 长期或短期利益，如收益、效率、成本、服务等。第一轮计划时间预测对方人员会谈计划达成的目标/目的责任人合同洽谈及报批流程：谈判人根据前期设定

8、的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑，并进行品牌贸易合同谈判; 合同谈判获得我公司与零售商达成一致后，以书面形式向销售部及事业部提报合同谈判情况，并提交签订合同的报审申请；审批层级：主谈人/谈判小组上报申请一 KA单元一销售部一事业部；合同谈判结果批复后，由主谈判人负责事业部内合同盖章中报、 完成与客户总部签约并跟进完 成区域分签工作。第四部分：NKA全国档期执行管理.目的优化NKA全国性档期规划、执行流程，提高档期安排在终端门店的执行效率。.适用范围主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区KA单元发 起的NKA大区域性档期促销活动，以及主货架投资。.相

9、关费用申请的指导性建议各系统DM TG费用按年度进行规划、费用报审；各单位在规划档期投入时，卖场合同内 DM?口 TG费用按照合同约定执行。非合同内规定的 DM 档期首选店内促避免支付 DM用；活动内容在公司未做统一安排的情况下，发起人至少要提前30天中报活动中请，得到批复后方可正式答复客户；促销预估量关联到费用率评判，活动发起人要结合历史销售、TG需求量、节日、吸引力等因素进行细致预测，原则上婴儿奶粉不高于历史整月的倍，成人奶粉不高于历史整月的倍。促销档期执行流程与人员执掌档期的费用批文，以销售部发文为准；由 KA岗位人员分享至客户，由销售区域负责传达至经 销商；单元每月20日向大区KA经理

10、、客户经理统一分享次月开档的全国性活动信息，如有增加或者变更，则后补更新、实时分享；大区KA经理根据档期信息表负责传达至 KA主管等相关执行人员，并且负责组织城市采购、门 店层面的执行工作；区域KA业务经理负责于开档日至少前 7天组织对门店层面、城市采购层面进行第 2次卖进；对于需要在区域/城市采购层面就档期价格、版面、费用进行 2次谈判的档期活动，由活动发 起人负责提前3周以上知会到KA主管层面以上人员，并负责统筹跟进推动执行；业代（包括兼职服务KA门店的城市业务代表）人员负责门店层面的执行，以及营养顾问队伍 的信息传达；门店营养顾问负责门店促销POP作与张贴（如涉及到制作费用由业务代表协调

11、），向顾客推 荐活动，活动期间及时发起补货需求等日常工作；活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力， 带领大区KA经理进行客户层面的执行问题协调；对于全国性促销活动，数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案，最迟于活动开始日7天内完成收集、填制NKA档期执行力统计报表，客户经理负责电 子存档；全国性促销活动执行中，由各层级人员负责以下流程反馈与协调执行问题；执行环节责任人/连带责任人：全国KA单元对当月全国性执行力，负连带责任；活动发起人，对计划门店的总体执行情况负连带责任；大区KA经理，对大区内计划门店的总体执行情况负连带责任；区域执行人员（KA主管、业代，以及区域经理

12、指定负责的当地客户主管、业代人员），对计划门店的执行情况负连带责任；商务稽核每月会进行稽核，分大区、区域、系统出具抽查结果报告。人事单元按照责任状进行 绩效评分。5.未执行特陈门店费用处理对于各月份商务稽查室的NKM销活动稽查结果中，显示“未执行”的门店，需要按照以下要 求的时间完成稽查信息确认、反馈。未执行”的门店的确认信息由大区 KA经理负责组织反馈；对于各月份商务稽查室的NKA旭销活动稽查结果中，显示“未执行”且已经过大区KA经理确认的门店，但门店已经改正或者与门店确定了补救措施，并需要继续核销费用的：费用支付门店的，由大区KA经理汇总各大区内门店进行情况说明， 经大区经理签字报KA单元

13、 备案；费用支付总部的，由客户经理汇总所有大区的门店进行情况说明，书面报KA单元备案；无说明的视为可以取消核销，取消核销费用的门店，KA单元会统一报备费用单元跟进取消核销；第五部分：重点NKA客户送达率管理.管理目的送达率即我司经销商对外部零售客户的订单满足率，宗旨是为了改善对零售终端的服务水平， 最终达到提升重点零售客户业绩的目的，实现我司与零售商双赢。.管理范围人员：负责NKA客户、经销商、门店的各级销售人员与经销商；系统：能够持续稳定获取送达率原始数据的系统，以沃尔玛、大润发、家乐福、物美、步步高、永辉6大系统为主。.数据源及计算送达率计算方式：到货数量/订货数量*100%数据来源：.管

14、理细则送达率目标系统沃尔玛家乐福物美步步高永辉目标值90%90%90%90%85%每月送达率反馈、申诉、通报、考核流程如下:步骤排期工作内容负责人本部大区1次月15日前分享送达率原始数据V2次月20日前按照送达率未达标原因及改善计划追踪表： 反馈送达率未达标原因及改善计划；V3次月24日前按照送达率未达标原因及改善计划追踪表：反馈异常情况进行申诉、提供大区经理批复文件。V4次月25日前甄别异常情况并确定是否允许剔除，上报异常情况剔 除申请至销售总监。V5次月29日前出具公文通报（含限报扣点经销商明细）V6次月30日前落实限报相应经销商扣点事宜V.考核细则对于当月送达率未达标的经销商，给予经销商所在区域的区域经理考核200元/经销商、大区经理连带50%。对于未按时反馈*月送达率未达标原因及改善计划追踪表 的系统，给予客户经理、大区KA 经理分别考核100元/经销商。对经销商采取送达率达成与NKA合同扣点补贴费用核销相挂钩的考核方式。计算方式如下：当月扣点实际核销