梅奥从经济人到社会人的激励转变

1、梅奥：从经济人到社会人的激励转变资料来源：Roethlisberger F. J. (1969).The Hawthorne Experiments, Management and Morale, pp7-26, Harvard University Press.20世纪，泰勒提出科学管理的思想，把人看成是经济人，即人们工作只是为了金钱，并使用计件工资制来激励工人。泰勒重视生产过程的标准化，认为只要改善生产流程和技术，就能降低工人的工作疲劳，提高工人的生产率，从而增加工人的工资收入，激励工人更努力地工作。可是，是否有了高工资高福利，人们就会拼命工作？人们工作的目标是否只在于赚钱、获得较好的物质

2、条件？1924年，美国国家研究委员会组织了一个研究小组进驻芝加哥附近的西部电气公司属下的霍桑工厂，他们的初衷是试图找到那些能提高劳动生产率的环境因素，如室内温度、湿度和照明强度等。可直到1927年，这个试验也并未达到预期的目的。这时，西部电气公司的监管负责人听到了梅奥的哈佛大学演讲，并邀请他加入霍桑试验小组。此后，由梅奥主持的霍桑试验终于走出了科学管理的假说，开创了注重人的人际关系学说的新纪元，为组织行为学和激励理论带来了春天。理论假设假设一：工作环境中灯光的照明强度会影响工人的生产率。假设二：在严格控制的条件下，某些环境因素，如休息时间和工作长度等，会对工人的生产率产生影响。假设三：工人的经

3、历、对工作产生的情绪等个体因素会影响生产率。假设四：组织中存在非正式组织，非正式组织中存在一定的规范。方法阶段一：研究者们进行了四个关于照明强度的试验。第一个试验是将被试随机分为试验组和控制组。在试验组中，研究者不断改变其工作场所的照明强度，照明强度依次为24，46，70尺烛光，强度逐渐增大。而控制组的照明强度基本保持不变。在第二个试验中，试验组的照明强度是由10尺烛光到2尺烛光递减的，而控制组同原来一样，照明强度保持不变。在第三个试验中，被试先被告之照明强度在增加，后被告之照明强度在减弱，而事实上照明强度并未改变。在最后一个试验中，主试将照明强度降低到0.06尺烛光，此时的照明强度几乎等于月

4、光的亮度。试验结果让研究者们感到非常困惑，不知问题到底是出于他们自己，还是出于被试，或者结果测量有误。研究者们意识到，环境中有很多不可控的变量，因此，他们又设计了另外一系列实验室控制条件下的试验，以期更好地控制变量。阶段二：研究者们选了车间的五名女工作为观察对象，她们被安排在一个隔离的房间内工作，在这个房间中，研究者们可以很好地控制试验变量并观察被试的行为。这个研究持续了5年，对大量的因素做了分析。在开始的头两年里，研究者们共试验了13种环境因素，如休息时间和工作长度等。在关于休息时间的试验中，研究者们先引入了两个时长为五分钟的休息，一个在早上，另一个在下午。然后，他们又增加了休息的长度，并改

5、变了引入休息的时间，以测量工人产量随之变化的程度。1927年，梅奥重复了实验，并发现在原始的生产条件下，工人仍然保持了高产量。试验结果让研究者们决定彻底转变他们的思路。阶段三：1928年，梅奥对工厂内的员工进行了采访，开展了一次关于员工士气问题的研究。访谈由工人各抒己见、畅所欲言，谈他们自己对工作的想法。起初，研究者们发现在访谈时会有很多困难，例如很难抓住工人谈话的主要思想，很难避免在谈话中给予工人暗示性的建议和判断，而最重要的是，很难从谈话中了解到工人对其自身而非对工作环境的看法。但逐渐地，研究者们也培养了访谈技能，克服了上述的困难，并形成了访谈法这种研究工具。阶段四：研究者发现人是团体中的

6、人以及非正式组织的存在后，又进一步设计了一个关于继电器装配试验，以探讨非正式组织的特点及其对组织生产率的影响。霍桑试验的研究者们将14名工人集中在一个房间中工作，他们包括了电线修理工、焊接工和检查员。这些工人在团队中有不同的分工，并且他们根据产量获得报酬。在这样的团队中，工人们本该期望保持总的产量，给予低生产率的工人一定的压力以改进他们的效率。但试验结果却不是这样。由此，研究者们发现了存在于非正式组织中的一些规则以及团队合作的前提条件。研究结果在照明强度的第一个试验中，两组被试的产量均有所提高，且增幅几乎一样。在第二个试验中，试验组的产量继续上升而没有下降，控制组的产量也是增加。在第三个试验中

7、，当被试被告之照明强度在增加时，工人都觉得光照更好了，但产量并没有显著增加；当被试被告之照明强度在减弱时，被试对光照产生了一点抱怨，但其产量也并没有显著降低。在第四个试验中，被试的产量有了明显的下降。试验结果表明，生产环境中的照明强度与工人的生产率没有关系。在实验室控制条件下的试验中，开始的一年半里，工作条件的改进确实能让产量有稳步地提高。似乎这支持了原来的假设疲劳是限制工人产量的主要因素。但是，在随后梅奥的试验中发现，当保持原来的工作条件不变时，工人的产量却仍然保持了高水平。所有的研究结果都表明，工人的态度和思想对工作是非常重要的。一个人是否会全心投入工作，这很大程度上取决于他对工作本身、同

8、事、上司的态度。这让研究者们开始考虑人的因素，而不再是单纯地考察环境条件对人的影响。在访谈调查中，研究者们发现，工人对一些因素抱怨，但当这些因素有所改善时，他们的工作态度也没有改善。当一种抱怨消失后，另一种抱怨又会出现。很多次研究者都发现，员工们其实并非是真的抱怨那些事物，他们只是在找机会诉说他们的麻烦。研究者们还发现，工人所抱怨的事是发生在多年以前的，但他们却把这些事描述得像刚发生过一样。由此研究者们得出以下结论，（1）离开了人的情感和思想，就不能理解他们的行为；（2）人的思想是很容易伪装和掩饰的，要察觉和研究它们是很困难的；（3）孤立地去看人的行为是没有意义的，必须结合人所处的整个情境才能

9、读懂人的思想。外界条件的变化、个体对这些变化的反应、个体曾经的经历以及个体对当前工作中的人际关系的满意度这四个因素共同影响了人对工作的态度。这也说明，人不是孤立的，而是团体中的人。在继电器装配试验中，研究者们发现在团队中有四个基本的规则：（1）你的产量不应该太多；（2）你的产量不应该很少；（3）你不应该向上级打小报告；（4）你不应该在团队中发号施令。非正式组织中的成员都应遵守上述几条规范。在非正式组织中，大家的产量都是一致的。为了保持这种一致，研究者们发现，产量最低的工人在团队中智商是最高的，灵活度排名第三；而产量最高的工人在团队中智商是最低的，灵活度排名第七。这个有趣的发现表明，团队中的个体

10、差异并不是影响产量的最主要因素，每个工人的产出反映的是其在非正式组织中的地位。非正式组织中的成员会自觉地合作，他们期待被同事认可和接纳，金钱只是工作的一小部分。但非正式组织中的成员会为了小团体的利益不受侵害而反对组织变革，他们会将其自身分离出组织中的其他团队。非正式组织的存在和特征构成了有效合作的核心问题。讨论及研究意义霍桑试验的结果告诉我们以下三点：第一、员工是“社会人”。霍桑试验结果表明，人作为群体的一员，不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，比如追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。当工人被挑选出来作为被试时，就意识到了自己是特殊的群体，这种受注意的感觉使

11、得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。另一方面，这种特殊的地位使得被试之间团结得更加紧密，这种团队精神也使得他们的产量不受到其他环境因素的影响，而是持续上升。这与西方古典的“经济人”假说是不一致的。人际关系学说认为，员工激励不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须先从社会、心理等方面入手，结合个体的各种因素考虑，才能达到有效的激励。第二、企业中存在着“非正式组织”。所谓“正式组织”是指组织为了有效地实现企业的目标，规定的企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系，其中包括组织的方针政策、规划、章程等。古典管理理论所注意的主要只是正式组织这一方面。但是，人际关系学说认为，由于人是

12、社会的动物，在企业内共同工作的过程中，人们必然发生相互之间的关系，形成非正式团体。在这种团体里，个体之间形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓“非正式组织”。非正式组织同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。但非正式组织同正式组织有很大的差别：在正式组织中是以效率的逻辑为重要的标准；在非正式组织中，则以感情的逻辑为重要标准。因此，管理者应充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同员工之间、员工相互之间能互相协作，充分发挥各人的作用，提高效率。第三、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。这是由于，金钱

13、或经济刺激对促使工人提高劳动生产率只起第二位的作用，起第一位作用的是职工的满足度，而这个满足度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。工人的满足度愈高，士气就愈高，劳动生产率也就愈高。所以，企业中管理人员的领导能力在于，要同时具有技术、经济的技能和人际关系的技能。这种新的领导能力就可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的矛盾和冲突，提高劳动生产率。霍桑试验的结果引发了管理学上一场革命。历时九年的试验和研究，为管理学的研究提供了大量实证，帮助人们认识了个体在组织中的行为。霍桑试验也提供了一种理解并处理人类复杂问题的方法，这种方法是一种关注人而非物质条件的方法，为后来的研究开辟了新的道

14、路。最后，霍桑试验发现了有效合作的前提。试验结果表明，合作不仅是一个理性的问题，更是一个感性的、充满个人思想和情感的问题，人是一种社会动物，不能孤立地对待，而应放在社会情境中来认识。霍桑试验为人类的激励研究和管理行为科学的研究提供了一种简单而有效的思路，开始把人当作“人”而不是机器的附属物来看待，从而诞生了管理行为理论，推动了组织行为学的发展。不足尽管霍桑试验产生了巨大的影响，但它还是遭到了一些学者的批评。有些学者对试验过程、结果分析及其所归纳的结论都进行了攻击。人际关系学说也由于过于强调非正式组织而忽视了正式组织，过于强调人的感情和社会因素而忽视了理性和经济因素而遭到指责。霍桑试验由于缺乏对

15、人性、人的行为与需要全面系统研究，仍未完全揭示和把握人的需要对劳动者行为的影响。近期发展与运用霍桑试验是西方管理思想进入行为科学管理阶段的标志。继霍桑试验之后，马斯洛提出人是“自我实现人”的观点以及需要层次理论。道格拉斯麦戈里格又基于马斯洛的“自我实现人”提出了Y理论。Y理论是针对传统观点X理论提出的。麦戈里格把X理论归纳为：大多数人天生懒惰，生下来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作；人生下来就缺乏进取心，对工作不愿负责任，宁愿接受指挥；人是缺乏理性的，容易受外界和他人的影响做出一些不适宜的举动；人生来就以自我为中心，无视组织的需要。针对此，麦戈里格的Y理论认为，人都是勤奋的，要求工作是人的本能；人们愿意接受职责，而且多数人会主动寻求职责；大多数人在解决组织的困难问题时，都具有创造才能和主动精神；人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥；在现代工业条件下，一般人的潜力只得到了部分发挥。二十世纪七十年代初，薛恩等人在前人的基础上提出了“复杂人”的假设。美国管理心理学家约翰莫尔斯、杰伊洛斯奇根据“复杂人”假设提出了超 Y理