项目策划质量管理实施细则范本

1、项目质量治理实施细则（V2）江西电信信息产业有限公司013年3月目录TO o 1-3 h z u HYPNK l Tc311661 第一章.总则PERE _oc31716611 h 3 PRINK l _Toc38712 第二章.质量治理目标 PAGEE_oc8171 h 4HYPERLINK N:整理后第三章项目质量打算 GEF_Toc38171661 h HYPRLIK l_To81716614 第四章质量操纵 PEEF _oc81661 6HYPERLINK N:整理后第五章.项目验收质量考评AGEREF _oc3171615 h HYPERLINK N:整理后第六章.项目监管 PGRE

2、 To8171666 h 11HYPERLINK N:整理后l第七章.项目流程治理 PGEREF _To3817167 h1 HPINK lToc381716618 第八章.项目文档治理 PAGEREF_Toc8716618h 28总则为建立信产公司标准化信息系统建设项目治理流程,规范项目治理过程，增强项目可控性,保证项目达到预期的质量目标，以便统一协调资源实现项目的最优化治理，特制定此项目质量治理实施细则。项目质量治理,其中质量通常包括产品的质量及工作的质量,产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证,它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。项目质量治理实

3、施细则阐明了信产公司的项目质量目标，对项目质量治理体系作了全面、系统的描述;对内是信产公司项目质量治理体系有效运行的法规性文件，对外是向顾客证明本公司具有提供优质项目服务操纵能力的依据,亦是第三方认证机构审核的依据。质量治理目标公司要对所有正在进行的项目进行监管，监管内容不仅包括商机的分析把握,还要对项目的进展情况进行监控,以及项目的实施是否符合项目治理流程，项目的实施结果是否达到预期等等。项目监控是贯穿于项目启动、打算、执行和验收关闭的整个过程。项目经理要对项目实施质量进行监控治理，按需对项目质量进行评定，定时向项目治理部门、分管领导、项目负责人通报项目质量监控状况。项目质量的治理内容包括：

4、项目进度实施质量系统功能实现项目回款项目文档客户中意度质量评定指标优质项目达标率10%产品交付合格率100%系统无故障率100%服务履约率100%顾客中意度大于9%项目文档齐全 10%项目质量打算制定质量打算的目的是为明确项目质量目标,通过对项目关键环节的质量保障和质量操纵，加强对项目质量过程监控,保障项目交付质量。质量打算是由项目经理与项目治理部门共同确定，在项目启动前,项目经理就应对项目整体情况进行分析,确定阻碍项目质量的关键环节，明确关键环节的质量考核标准；如项目的进度要求、实施人员数量、系统功能等;并给出合理的质量打算;项目经理能够分配质量责任，列出质量保障措施和质量操纵措施,并将责任

5、落实到相应的项目操纵人员身上。质量操纵质量操纵要紧是监督项目的实施过程及结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的缘故，质量操纵同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及治理结果(如实施的费用和进度)。信产公司的质量操纵一般是由项目治理部门或项目经理来具体负责实施， 项目治理部门应该具有质量操纵的工作知识，如统计、抽样检查、概率方面的知识，以便关心项目团队评价质量操纵的输出。使项目团队清晰需要的预防和检查工作。同时质量治理部门及项目经理需要通过项目一些例行的执行与操纵活动来对项目的质量进行把控:相应的执行与操纵活动在项目实施过程

6、中，是必要的,评价一个项目的好坏,这也是一个重要的衡量因素，常见的执行与操纵活动应包括:项目周报例会：项目组周报/例会是为使项目经理能够了解、总结项目当前状况，分析是否存在偏差,积极解决存在问题,合理调整工作进度,监控项目风险,履行治理职责。需要输出项目周报，周报内容应包括：本周工作状况；下周工作打算;本周工作遇到的问题及建议解决方案，可能存在的项目风险;项目月报/例会:项目经理进行月报汇报是为对项目进行时期性的回忆并对项目进展进行预测,同时通过上报问题,寻求关心以便解决问题。项目经理应将异常进度的缘故分析对应的问题填入项目问题日志,并跟踪项目的解决方案和进展,直至问题关闭。项目经理每月向公司

7、及项目治理部门提交项目月报;月报内容应包括:项目进展状况；项目滚动打算;项目异常进度的缘故分析：包括已滞后和立即滞后的缘故分析;客户沟通会：项目经理开展客户沟通会是为了促进与客户方的交流与合作,以保证促进项目的顺利进行。项目经理每周都要与对等的客户方项目经理进行沟通,沟通形式能够非正式;项目经理每月至少1次召开客户沟通会，向客户方的领导汇报项目进展情况,会后要形成会议纪要发送到项目相关方,抄送项目治理部门;客户沟通会有三个要紧内容：将项目的进展状况、项目的问题与对策、项目目标预测通报给客户方;收集客户方的最新需求和建议;指出项目中需要客户方支持的工作；猎取客户方对项目的认可。项目进展通报:项目

8、进展通报的目的是向公司领导、客户方汇报项目运作的状态,以便公司领导和应用单位、建设单位及时了解项目情况。每月提交项目治理项目状态报告表给公司领导、应用单位、建设单位、实施单位及项目治理部门。项目治理-项目状态报告表的信息来源为：项目周报/例会、项目月报例会、项目沟通会、项目质量监控报告以及项目健康检查报告等。项目治理部门依照这些信息定期维护项目档案中的项目信息,提供项目的执行信息。项目评审会：通过与需求分析评审、概要设计评审、详细设计评审、测试报告评审、验收评审等活动规范项目治理过程和保障项目质量。项目经理、项目治理部门或参与项目相关部门参与评审活动；项目变更操纵:项目变更操纵的目的是保证变更

9、的稳定性、可行性，幸免变更给项目造成混乱,用规范性防止变更的随意性 。里程碑报完工:项目里程碑报完工的目的是对项目关键进展点（里程碑)的实际完成情况进行独立第三方监控,项目关键点一般能够是：到货验收、试点完成、软件部署、验收、终验等等。项目里程碑完成以后,项目经理要将里程碑完工的依据文件提交给项目治理部门;项目治理部门负责对各里程碑的完成依据进行存档登记,并更新项目进展数据;项目验收质量考评时期验收与项目验收:项目验收是指按项目要求,完成项目时期验收、上线试运行验收或上线正式运行验收,输出时期项目成果或移交项目成果，按标准进行验收，猎取验收方验收签字。依照项目合同、项目任务书及公司相关文件形成

10、验收清单；验收材料应满足项目文档治理要求。项目总结报告:项目经理提交项目总结报告的目的是回忆项目的整体执行情况，并进行项目经验总结，反应整个项目的质量情况。项目初验/终验后一周内,项目经理应向公司项目治理部门提交项目治理项目总结表,抄送相关领导；项目治理-项目总结表的内容有：对项目的整体目标达成情况进行分析对过程、产品和生产率的度量数据进行分析进行项目经验总结、提出改进建议项目时期考评及收工会:项目时期考评及总结的目的是对项目初验或终验时的目标达成情况、质量状况和创利能力进行整体评价，以作为项目组成员绩效考核的依据。项目治理部门应在项目完成上线试运行验收和完成上线正式运行验收(即项目验收证书完

11、成客户方盖章手续）后2周内完成项目时期考评，项目时期考评结果要通报项目组、项目经理。项目治理部门要紧考核项目执行的三个方面:项目目标达成情况、项目治理状况和项目的创利能力。项目收工会项目经理组织召开项目收工会；收工会的参加者要紧包括:项目治理部门人员、项目经理、客户方代表、项目组成员、项目相关方；项目负责人主持项目收工会并通报项目考评结果;项目收工会要形成会议纪要,通报项目组并提交到项目治理部门存档。项目监管项目健康状况检查:项目健康状况检查的目的是项目治理部门定期审查项目是否正常,并及时进行预警。项目负责人每月至少次进行项目健康检查,提交项目健康检查报告到项目治理部门，并抄送项目治理部门、项

12、目组；在项目健康检查报告中，项目负责人应该给出项目健康状况的结论，即四个状态之一:可控（亮绿灯)、当前可控（亮蓝灯)、失控（亮黄灯)、严峻失控(亮红灯);项目健康状况的四个状态的含义见下表： 状态名称状态灯颜色含义可控绿灯项目当前可控，没有明显的遗患。当前可控蓝灯项目目前没有问题,然而项目存在风险,可能会转化为问题导致项目滞后。失控黄灯项目已滞后，项目风险差不多转化成问题,然而项目问题是能够解决的。严峻失控红灯项目出现了严峻滞后，或项目的客户中意度专门低,项目出现的问题目前还没有解决方案。不同级不的项目健康检查力度不同，公司级项目要进行较为正式的检查;关于项目健康状况为大问题(亮黄灯)和重大问

13、题(亮红灯)的项目，公司领导将组织工程协调会，以便协调各方力量尽快解决问题。项目QA监控：项目A监控的目的是为了检查项目是否遵循治理流程和规范要求,以保证项目实现质量、成本和进度目标。项目Q针对工作结果产生的过程执行质量保障措施,分析质量问题产生的缘故；项目经理随时检查工作的完成情况,尽量消灭质量问题发生的缘故;关于公司级的项目，项目治理部门指定QA进行监控;公司级项目QA每月向项目负责人提交项目监控报告，抄送项目组和项目治理部门。项目QA监控共有六个监控活动,其中有两项是必须完成的监控活动,其余四项为可选,具体见下表:项目监控活动名称是否必须完成项目里程碑进展监控必做项目过程规范度监控必做项

14、目问题监控可选项目软件问题监控可选项目成本监控可选客户中意度监控可选重大工程项目协调会:重大工程项目协调会的目的是及时组织项目相关方解决公司级项目中出现的重大问题。重大工程项目协调会视情由项目经理申请召开,以协调资源、解决重大问题、推动项目实施;会议由公司领导主持，要紧是问题项目及重大项目问题处理；会议由项目治理部门负责组织，包括议题预备、会议通知、会议纪要、问题跟踪等项目验收催办:通过通知、催办、预警和告警的方式使项目经理尽早发觉和处理阻碍项目验收问题，以保证项目按时完成。项目治理部门每周向符合验收催办条件的项目经理公布项目验收催办单;符合验收催办条件是指:距离打算初验/终验时刻小于等于8周

15、，或初验终验时刻滞后的项目;验收催办有通知、催办、预警和告警四种方式:当距离项目的打算验收完成时刻小于等于八周，大于四周时，则进行“通知”(亮绿灯),项目通知只进行一次;当距离项目的打算验收完成时刻小于等于四周，则开始进行“催办”(亮蓝灯)，项目催办每周一次；当项目验收状态为已滞后，然而滞后时刻小于等于2周时，项目处于“预警” (亮黄灯)状态，项目预警每周进行一次;当项目验收滞后时刻大于2周时,则项目升级为“告警”(亮红灯）状态,并一直持续到该验收任务完工。项目流程治理项目启动项目建档关于差不多正式启动的项目，项目治理部门依照项目启动申请和项目任务书中的内容建立项目考核基准。项目考核基准将作为

16、项目进展通报和项目时期考评的基准。项目档案的内容要紧包括:项目的差不多信息:项目名称、对应合同号、项目等级、项目实施单位、项目责任人等；项目合同约定的里程碑时刻：打算采购到货时刻、打算项目初验时刻、打算项目终验时刻等;里程碑打算时刻:打算采购到货时刻、打算项目初验时刻、打算项目终验时刻等；项目健康检查项目健康检查的目的：通过进行项目可视化检查，对项目健康状况做出判定，确认项目处于以下四个状态之一:可控、当前可控、大问题、重大问题,从而进行预警,促使项目团队在项目实施过程中及时采取有效措施，规避风险,解决问题,实现项目目标。项目健康状况的四个状态的含义见下表:状态名称状态灯颜色含义可控绿灯项目当

17、前可控，能够预测的项目后期打算也可控。当前可控蓝灯项目目前没有问题，然而项目存在风险，可能会转化为问题导致项目滞后。失控黄灯项目已滞后，项目风险差不多转化成问题,然而项目问题是能够解决的。严峻失控红灯项目出现了严峻滞后,或项目的客户中意度专门低，项目出现的问题目前还没有解决方案。项目负责人每月至少一次对项目健康检查状况进行,并将检查结果形成项目健康检查报告，每月日前提交项目治理部门，抄送项目组。检查流程图 SYLEF 1 s 4 SEQ 图 * RABIs 1 4 项目健康检查流程流程描述:项目负责人要紧通过三个信息来源了解项目的相关信息:项目合同、项目正式启动申请（项目任务书）最新已归档的项

18、目打算上月项目健康检查报告项目负责人需提早一天向项目组发出书面健康检查通知,并通过项目健康检查单要求项目组提供要检查的文档；项目负责人依照项目运行状况作出必要的评价和分析,形成项目健康检查报告；关于项目中出现的问题项目负责人要记入项目问题日志;项目治理部门对项目问题日志中的问题进行跟踪直至问题关闭。关于项目问题到达可能目标时刻没有解决时,此项目的健康状况“亮黄灯”;项目经理重新预测此问题的目标解决时刻，假如第二次到达目标时刻还没有解决问题或者此问题严峻阻碍到项目进展时，则此项目的健康状况“亮红灯”。QA将此问题上报高管协调解决，项目负责人无法解决的,逐层上报。结论判定依据结论判定依据结论依据讲

19、明可控绿灯当前质量、成本、进度目标完成情况与项目任务书中确定的基准目标相比偏差不超过%,项目对风险问题进行了有效的跟踪,预见目前的风险和问题对目标的最终实现没有阻碍，则认为项目可控。以上做出推断的前提是：项目策划时明确了项目的质量、成本和进度目标，项目任务书和项目打算中没有规定的,一律视为“重大问题,不可控”。亮红灯。当前可控蓝灯当前质量、成本、进度目标完成情况与项目任务书中确定的基准目标相比偏差超过5,但不超过1%,项目对风险问题进行了有效的跟踪,预见目前的风险和问题假如得到及时的解决，将可不能阻碍目标的最终实现,则认为项目当前可控。大问题黄灯当前质量、成本、进度目标完成情况与项目任务书中确

20、定的基准目标相比偏差超过15%，尽管对项目风险、问题进行了有效的跟踪，但风险可能无法幸免,问题较难解决，预见目前的风险和问题假如没有得到及时的解决,将阻碍目标的最终实现,则认为项目有大问题。重大问题红灯当前质量、成本、进度目标完成情况与项目任务书中确定的基准目标相比偏差超过15%，尽管对项目风险、问题进行了有效的跟踪,但风险可能无法幸免,问题较难解决,预见目前的风险和问题假如没有得到及时的解决,将阻碍项目验收,则认为项目有重大问题。治理要求关于不同级不项目的检查对象及要求项目级不不同级不项目的健康检查要求公司级项目项目负责人于每月日往常完成项目健康检查。依据通过批准的最新有效的项目任务书中的质

21、量、成本和进度目标,制定项目健康检查单（A协助），提早1天发出书面通知，采纳面谈与文档化检查相结合的形式,检查项目质量、成本、进度目标的完成情况，将检查结果形成项目健康检查报告,报告中应包括检查内容、检查结果与结论、问题分析、改进措施。一般项目项目负责人于每月3日往常完成项目健康检查报告。依据通过批准的最新有效的项目任务书中的质量、成本和进度目标，检查项目实际完成情况。报告中至少要包含“检查结论”。执行检查时所采纳的方式、步骤不限。关于公司级项目检查结果的处理要求:检查结论处理要求可控,亮绿灯鼓舞项目接着朝好的方向前进。当前可控，亮蓝灯要求项目经理组织制定问题解决措施,纳入项目问题日志，QA跟

22、踪问题的解决直至关闭。大问题，亮黄灯要求项目相关方必须召开风险和问题评审会,评估阻碍,制定并执行有效的解决措施，纳入项目问题日志，QA跟踪问题的解决直至关闭。重大问题,亮红灯要求项目相关方必须召开风险和问题评审会，评估阻碍，制定并执行有效的解决措施，纳入项目问题日志,项目负责人(QA协助)跟踪问题的解决直至关闭。角色和职责角色职责项目负责人每月完成项目健康检查报告,反馈给项目治理部门。关于公司级项目要求提早制定检查单。Q协助进行项目健康检查。关于公司级重点项目，要协助高管制定检查单,发出书面通知。接收项目健康检查报告，纳入项目档案治理，公布给项目干系人;对报告中涉及的项目问题解决情况进行跟踪，

23、关于亮红灯的问题，报给项目负责人协调解决，项目负责人无法解决的,QA进行逐层上报,直至问题关闭。项目经理同意项目健康检查,依照项目健康检查通知单的要求，提供“本次检查需要提供的文档”;对项目健康检查报告中涉及的项目改进、问题、风险方面的具体活动负责。依照报告结果,制定问题的解决措施,形成并维护项目问题日志,同时,同意QA对问题解决情况的跟踪监督。输入输出文档输入文档:HYPERLNKF:项目治理项目治理规范模板与范例项目健康检查项目健康检查通知doc项目健康检查通知单HPERINK F:项目治理项目治理规范模板与范例项目健康检查项目健康检查单.dc项目健康检查单输出文档：HYPERLINK N

24、:整理后F：项目治理项目治理规范模板与范例项目健康检查项目健康检查报告.doc项目健康检查报告HYPERLINK N:整理后:项目治理项目治理规范模板与范例项目进展监控项目名称M_项目问题日志YYYMMDDxls项目问题日志项目监控项目QA监控要求关于公司级的项目,项目治理部门会指定QA进行监控；公司级项目A每月1日前向项目负责人提交项目QA监控报告,抄送项目组和项目治理部门。项目监控共有六个监控活动,其中有两项要求项目A监控必须完成,具体见下表:项目监控活动名称是需要完成项目里程碑进展监控必做项目过程规范度监控必做项目问题监控可选项目软件问题监控可选项目成本监控可选客户中意度监控可选六个A监

25、控活动项目里程碑进展监控图 STYLERF 1 s4 SQ 图 * ARA 1 5 里程碑监控流程流程描述:项目开始时期，项目治理部门依照项目任务书填写项目里程碑监控表的差不多信息。公司级重点项目监控到项目个性化关键里程碑;其他项目只监控到项目初验、项目终验这两个里程碑。项目实施过程中，项目经理提交项目周报和项目月报,里程碑完成以后提交里程碑完成报告。项目治理部门维护项目信息,修订项目里程碑监控表上的信息。QA每月公布项目QA监控报告，在报告中对项目里程碑打算、实际完成情况、里程碑偏差情况等信息等进行通报。项目过程规范度监控图 TYLEREF 1 4 EQ 图 * ARABC s 6 项目过程

26、规范度监控流程流程描述：每月日之前,项目治理部门与项目经理一起依照项目打算确定本月应开展的治理工作;项目经理按照打算开展工作,并在下月1日之前提交工作产品;项目治理部门依照项目经理工作开展情况及提交的工作产品,统计项目过程规范度;下月1日前QA出具项目QA监控报告，在报告中通报项目过程规范度。项目问题监控图 STYEF 1 s 4 EQ 图 RAI s 7 项目问题监控流程流程描述：项目实施过程中,项目经理通过月报等途径上报项目过程中存在的问题；QA通过对项目的跟踪监督发觉项目过程中存在的问题；每月1日前，QA出具项目QA监控报告，对项目实施过程中出现的问题进行通报。项目软件问题监控图 STY

27、LERE 1 s EQ 图 * AABIC s 8 项目软件问题监控流程流程描述:每月1日前，Q出具项目监控报告,对项目实施过程中出现的软件问题进行通报。关于项目软件问题的上报、处理和跟踪建议使用问题上报平台系统，处理的流程如下:项目实施过程中,项目治理部门成员、项目经理、项目QA等通过项目治理部门缺陷治理系统上报项目实施中发觉的软件问题；项目治理部门、项目实施单位对问题进行处理,并在缺陷上报平台中进行答复处理；工程项目助理对缺陷上报情况、答复情况、关闭情况等信息进行汇总整理，并将汇总完毕的信息报给项目A；项目成本监控图 STYLERF 4 SEQ图 *ARABC s 1 成本监控流程流程描述

28、:项目开始时期，项目治理部门依照项目打算书建立项目成本基准；项目实施过程中,项目经理通过项目周报、项目月报上报项目人工成本的投入情况；A通过财务部门收集项目费用投入情况；A每月公布项目A监控报告，在报告中对项目成本打算、实际人工成本、实际费用、成本超额程度等情况进行通报。客户中意度监控流程描述：QA选定客户调查对象，通过电话回访、问卷调查、现场调查等方式对客户中意度进行调查;Q对调查结果进行汇总分析;QA与有关部门、客户进行沟通，对客户反馈的问题进行跟踪、处理；QA每月1日前，公布项目A监控报告，通报客户中意度情况。输入输出文档输出文档:HYPERLINK N:整理后F：项目治理项目治理规范模

29、板与范例项目QA监控X项目QA监控报告.dc项目QA监控报告项目时期考评项目完成初验和完成终验后都要进行考评，考评时由项目组和项目治理部门提供项目执行情况的基础数据,项目负责人依据项目任务书中项目目标的执行情况对项目进行评级,并给出最终评价。评价结果是所有参与项目人员猎取绩效和项目奖励的依据，也是委任项目经理的重要依据。项目完成初验、终验并履行了正式交付手续后,由项目负责人对其是否达到预期要求进行评价。初验后的项目评价侧重于项目实施部分，终验后项目评价侧重于所有需关闭的工作。项目等级共有个等级,每个等级的含义见下表：等级名称含义A级将难度专门大的项目做得特不成功，给公司带来了正面效益或潜在收益

30、的项目B级较好的克服了项目困难,在项目时实施或项目治理上有较好成绩的项目C级项目有一些过失,然而项目差不多表现正常的项目D级项目有重大过失，对公司造成了重大负面阻碍的项目项目时期考评流程图 SYLERF 1s SE 图 RBI s 2 项目时期考评流程描述项目负责人在项目完成初验和完成终验（即项目验收证书完成客户方盖章手续)后2周内完成项目时期考评;项目时期考评时，项目组、项目治理部门应向项目负责人提供项目执行的基础数据；项目负责人据依照考核标准对项目进行评分，并给出评级和评价;项目时期考评结果要通报项目组，抄送给项目治理部门存档。项目评分方法项目评价的步骤项目评价的三个步骤：项目要素评分、项

31、目评级与评价、评价归档与通报。项目要素评分:项目负责人就项目三个要素的总体状况进行评分，三个要素是:项目目标达成情况、项目治理状况、项目创利能力，三部分各占0分、4分和10分。项目负责人按照评分依据得出三要素得分和总分，并将得分落入项目自我评价报告。项目评级与评价:三要素考核总分在一定范围内对应项目评定的不同级不（某分数段浮动分数对应某级不）。项目负责人能够参考对应关系给出项目的评级结果,也能够从更高层次考虑,跳出参考范围来评定项目考评级不,但对超越分数浮动范围的项目评级，应在项目评价一栏进行特不讲明。评价归档通报:项目治理部门对项目评价进行归档，同时通报项目最终评定结果，通报方式能够是会议或

32、者Emil形式，关于重要项目建议采取较为正式的会议形式。项目三要素的评分方法项目目标达成情况：项目目标达成情况的加权算法由项目组确定，并在项目任务书中明确指出,作为项目结束后的考评依据。项目治理状况：项目治理状况取相应各项要素得分之和为该项得分。项目创利能力：从公司收集存档的项目合同额度(分软件合同额及项目总合同额）,用以评价项目规模；从财务部收集成本支出原始数据,计算投入产出比、利润空间等指标。依照分配的权重完成本项得分。评价依据和提供者见下表：评价依据提供者项目总结报告由项目经理提供项目硬件部分的执行情况由项目经理提供项目软件部分验收情况由项目经理提供项目软件部分的执行情况由软件经理提供项

33、目合同回款的执行情况由项目经理提供项目合同执行的总体情况由项目经理提供项目过程规范性执行情况项目治理部门提供项目健康状况项目负责人提供团队中意程度由项目组员提供项目实施情况，汇总项目里程碑监控表上的项目关闭信息和项目QA监控报告由项目治理部门提供治理要求角色职责项目经理上报项目完成信息、项目进展情况;提供项目考核数据。项目治理部门提供项目时期考评的基准数据和项目进展状况；组织并协助项目负责人完成项目评极。项目负责人执行项目时期考评，给项目打分并给出项目评价;向项目组通报项目时期评级结果。输入输出文档输入文档：HPERLINK F:项目治理项目治理规范模板与范例项目时期考评项目名称_M_项目总结

34、报告_V.0.do项目总结报告项目健康检查报告项目QA监控报告输出文档：HYERLNF:项目治理项目治理规范模板与范例项目监控项目时期考评工程项目评价报告(终验).dc项目自我评价报告项目文档治理项目全时期文档治理模板项目时期子目录模板名称项目启动项目启动申请项目名称_项目启动申请_YYMDD项目名称_项目提早启动申请_YYYMDD项目经理委任及开工会项目名称_项目任务书项目名称_会议纪要（项目开工会）_YYYMMD打算时期实施打算项目名称_WB_YYYMMDD沟通打算项目名称_沟通打算YYYYMMD风险治理打算项目名称_风险治理打算_YYMMD项目名称_综合打算_YYMMDD项目执行项目经理时期性工作汇报项目名称_会议纪要YYYMMD项目名称项目时期汇报_YYYMMDD里程碑报完工启动项目名称会议纪要(项目开工会）_YYYMMD 到货项目名称_设备到货验收报告YYYYMMDD项目