ＥＲＰ项目甲乙方冲突管理策略

1、工程甲乙方冲突管理策略摘要：erp工程施行过程中，甲乙方在进度方案、解决方案、管理职责、费用支付、个性等方面，不可防止的存在很多冲突，冲突管理影响着erp工程成败。文章分析了冲突产生的原因在于利益分析、缺乏信任、商务阶段过度承诺和业务理解差异等原因。最后提出理解决冲突的根本策略。关键词：erp工程；冲突；对策冲突管理是工程管理知识体系的重要内容，很多文献研究了工程团队内部及工程团队与母体组织之间的冲突，而工程委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对erp工程中委托方(甲方)与施行方(乙方)冲突进展初步讨论。之所以选择erp工程为研究对象，是因为erp工程施行周期比较长，参与部门和人员

2、众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对erp工程的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对erp工程成功有重要的意义。一、甲乙方冲突的类型1工程施行进度方案冲突。成熟的erp施行商有一套完善的工程施行流程，把工程生命周期划分为系统选型、工程准备、系统建立、系统交付和持续改善五个阶段。工程施行团队按照流程操作，可以最大程度上约束施行中的随意行为，控制工程风险，保证工程成功。在遵循施行方法论的根底上，根据客户的管理根底和数据信息的完备情况，估算各个工程活动时间，结合工程团队装备的人力资源，制订erp施行进度方案。乙方基于正常情况制订的进度方案常常受到甲方干扰。

3、一种情况是甲方工程经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求erp准时或提早投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的工程报告回复不及时，致使工程局部停工，导致工程实际进度偏离方案进度，且工程工期延误会增加乙方人工本钱和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。工程赶工需要乙方投放更多的施行资源，引起乙方施行本钱增加，并增加工程失败的风险。由于erp合同一般为固定价格合同，进度方案的偏离引起施行方工程组的本钱增加，施行方是不愿意承受的。进度方案方面的冲突贯穿在erp施行的整个过程。2业务流程方案冲突。流程方案冲突表达在两个方面：一是标准流程施行策略和个性

4、化流程施行策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。erp系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照erp的标准流程施行，以减轻施行难度，降低工程风险，更快的交付工程。甲方那么希望把公司现有各项流程移植到erp中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成erp工程失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化施行策略和甲方坚持的个性化施行策略，代表了不同的利益，假设商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。片面坚持不进展流程改造的观点不可龋因为erp优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作形式和流

5、程，整合企业资源，提升企业管理效率与程度，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反响速度较慢，不利于企业竞争力进步；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助erp工程对流程进展整合，建立一套科学、标准的业务流程和管理流程，不但有利于erp系统的运行，也有利于企业效率的进步。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为erp工程组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。3角色越

6、位冲突。erp工程中存在甲、乙两个工程组和两个工程经理。乙方工程团队负责erp系统建立、系统规划、系统建立、系统切换等详细施行任务，乙方工程经理履行方案、协调、指挥、控制等管理职能。甲方工程负责协调甲方有关部门和资源，为乙方工程组创造良好的工作环境。两个工程组履行各自职责，互相配合，有利于工程的推进，但往往他们会发生角色越位。某公司erp工程中，乙方制定了工作进度方案，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该方案充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害方案的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强迫要求修改进度方案，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到

7、甲方回绝，双方发生了很严重的冲突，导致工程暂时中断。其原因是甲方工程经理越位到乙方工程经理的位置，代替乙方工程经理做不承担责任的工程决策。4工程资金冲突。甲方能否及时支付施行费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。erp施行费一般采取分阶段支付的方式。如某erp施行合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将施行咨询费人民币400000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期施行验收之日起5个工作日内将施行费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期施行验收之日起5个工作日内将施行费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期施

8、行验收之日起5个工作日内将施行费人民币500000元支付给乙方。erp施行过程比较复杂，参与人员众多，工程进度和质量如未到达验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得施行费。乙方会提出，工程进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了工程范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方那么坚持乙方方案不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。费用冲突将打击工程成员的工作积极性，引起工程进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方工程团队士气松散、人员的悄然离

9、任。施行费冲突的另一种原因是工程范围变更或扩大，乙方实际投入的施行本钱预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。假设乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的施行本钱，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子工程留给甲方。5个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心造成的，这种冲突不可防止的带进工程中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应缓慢，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作方案不合理

10、等。这些工作上的表现，本质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。二、甲乙方冲突的原因1甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在erp工程中的目的不同。甲方目的是获得运行稳定、数据传输平安、流程顺畅的erp系统，乙方目的是通过施行erp系统而得到施行费用。erp工程成功，双方利益都能得到保证。但工程失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于施行费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的施行费。也就是说，erp工程成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对工程失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。2甲乙方缺乏互信。甲、乙方

11、掌握的erp信息不对称，甲方缺乏erp施行管理的足够专业才能和信息。从甲方角度看，erp工程存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，工程目的就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担忧乙方做出“败德行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强施行过程监控的策略，对乙方的工作方案、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁工程目的的因素。乙方认为自己拥有丰富的erp施行经历，而甲方是erp工程的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监视，情绪对立严重时，就会发生冲突。3施行方在商务阶段不合

12、理承诺。甲、乙方的关系是通过ejrp商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。erp工程施行过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着erp工程成功完毕。反之，失败的工程一定是合同没有正确履行的工程。合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方erp销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了erp功能缺陷，向甲方做出了不实在际的承诺。乙方施行团队启开工程时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否那么，乙方在该工程上将严重亏损；或者技术上存在不可

13、逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方施行团队时，冲突必然发生。4甲乙方对业务理解存在偏向。乙方认为erp的标准业务形式，综合了先进的管理理论与行业经历，表达了完美的管控思想，甲方采用的业务形式落后，需要借助erp工程加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务形式是在长期开展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的形式需要一定时间，休克疗法的业务形式改造将产生难以意料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务形式观点，表达在业务流程解决方案的冲突。三、冲突解决对策并非所有冲突都对工程产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，可以

14、使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对工程产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比方乙方施行收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与工程团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突形式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种形式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决方法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。每个erp工程的施行范围、施行深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：1确定双方职责，防止冲突发生。在工程工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权利，防止分工不清而导致的角色越位和进度方案冲突。2方案冲突，建立冲突解决程序。在工程启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突方案表，建