产品经理,你其实是个锤子、清洁工、路由器……

1、产品经理，你其实是个锤子、清洁工、路由器产品经理究竟反面角色扮演着怎样的角色？MatBalez在Medium上所发文谈了自己的看法， Mat 曾在 Google 的 Glass ， Google+， Latitude , Maps部门担任产品经理，现在在 Airtime担任产品各方面 的副总裁。我：我在构思写一些关于产品经理是主管什么样的文章-S:是不是就类似于“啊，你应该这样写电子邮件”-S:你应该这样归档文件我：哈哈，差不多就是这样。过去十年，我彳为产品经理（ProductManager , PM在Google的不 同部门工作过。现在，我在纽约市的一家金融机构初创企业负责产品开发。上面是我

2、和一位朋友的对话，他也是以前负责管理用户体验设计（UXdesign）的同事（他很喜欢嘲笑我）。他并不是很切身感受销售经理产品经理在做什么，或者他们怎样教育工作。令我沮丧的是，我甚至积极开展不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好 定位。所以，我经常在思考，如何传授一些经验给新晋的产品经理。产品经理扮演脚色的角色是有些模糊易变的，在不同的公司目前不同，在同一公司里的不同智囊团公司目前不同，甚至是在同一团队内，产品经理的角色也不算每天都一样的。对产品经理的工作模棱两可最恰当的描述就是一人身兼数职。从很多角度看，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。他们当更多的是在改善产品而非创造。他们更像是在工作

3、中努力挣扎求生，而非自信遨游。总之，初出茅庐的产品经理听着：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛PM你就必须身兼数职、无所不能。人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品高级经理就是产品的CEO”。在很大程度上讲，我认为除了大多极为资深的产品人，这句话都言过其实了。产品经理实际较弱控制的资源有限，几乎没有人必须向你汇报，在制定预算的操作过程中也没多少话语权（甚至没有话语权），因此，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进，你要服从的大些的组织架构，而无法掌控它。即使作为紫脉公司中产品的工作人员主要负责人，你也会发现自己只是公司时序CEO勺员工而已。所以作为产品主管，你实际上没有 任何“首

4、席执行”权。所以，你必须要依靠你的聪明才智和影响力（更多是要依靠后者），使自己在一个平等主义或是精英治理的系统内完成工作。而对这个系统的组织结构来说，你没什么特别的。然而，把产品经理比作CEOg用只有在涉及到责任的时候才完全适用：一个产品经理，更像是POTUS（ PresidentsoftheUnitedStates ）。成功地开发一款产品，需要有结合你的直觉，能量，和决策。如果产品开发失败，那么你就有推卸无可推卸的责任。但是，如果产品在市场上取得成功（以你之前设定的任何一种标准去以后评判），你很少会获得赞许之词：因为你只是通过让别人出色完成工作，从而已经完成自己的工作罢了。相反，你的满足感只

5、来源于自身，你知道是自己使得优秀青年优秀的产品诞生。我们大多数人在高中或大学都参与过学校的各种运动队，或是看过电影挑战星期天（AnyGivenSunday）中AlPacino的演讲，所以 大家明白教练在团队中的作用。教练是不想在场上冲锋陷阵的，但他们一定会参与其中。教练知道如何排兵布阵，知道如何让队员互相配合，如何出奇制胜。但是教练的最大作用可能是鼓舞士气。教练明白团队是由人所组成的，人与人之间的关系在自由度很大程度上决定了团队的效率。任何一个教练都会团结他的队员。一个好的教练能够找到合适的方法激励自己的扶助队员，而伟大的教练带领团队走得更远，做得比任何人想象的就都要好。不论在顺境中还是奋力拼

6、搏中，教练会让队员只专注于得分。教练会保持对场上情况的洞察力，保持乐观，排除干扰。教练会讲故事，激发人的想象，指引胜利的方向。产品经理就像边线上或者更衣室里的教练，激励同事们分毫必争。当然，教练（以及产品经理）也各有不同的风格：有的是心平气和地指引，有的则是激情逼人地鼓舞。大多数人处在两者之间。产品项目经理的风格没有固定的模式，只有结果说了算：你的创业团队紧紧围绕着你，渴望与你共进退，因为他们相信你，并愿意共同去同时实现你曾呈现的愿景。当然了，你本身并不是项目经理，但是，让我说完。很多大型的软件公司（比如Google ）和初创企业，要求他们的产品专利技术经理有技术背景（计算机/ 工程学位或同等

7、学力）。这背后的原因并不是让你在需要的时候也写代码（相信我，没人会想让我写代码），这些公司的品类目的在于让产品经理们能和工程师顺畅地交流，尽快了解核心技术概念、可能出现的问题以及预计未来的出现明显机遇等，能过做到这些的产品经理更能得到团队成员的尊重和信任。从这个角度来说，最好的产品经理是文化上的工程师：你有着网络攻击的基因，理解XKC求的幽默感；你有着最喜欢的编程语言，你对于时尚的要求很低，你对于服务器崩溃感到很痛苦，你可以画出最好的程序框图，了解程序是怎样一步一步实现的。只不过，你不用亲自写到代码、做测试，你要负责其它所有的事，也就是我下面要说的. 脏活累活都是你干，这样自已就不需再费心了。

8、这是你最重要的其他工作之一（甚至是你最重要的工作），只有这样，你的团队运营 才能更高效地运行。当然了，作为一个产品经理，你会花很多时间各种各样来和设计师一起探讨精美的界面，解决复杂的交互风险问题。你会深入到产品测试中，发现细微处一些bug。你的产品将会持续阻碍影响上百万人（甚至几十亿人）的生活以及你所在的公司目前。但是，有些工作应你去做，不能推卸给别人。比如说在哪儿贴总之产品大海报，因为没有做这些工作的谈助理；比如在周五找一个供14 个人开会的地方，比如坚持编辑团队博客，比如处理法务问题，比如好好准备给上级领导看的 presentation ，比如将 300 多个优先级较低的bug进行分类，比

9、如说跟进每个人这个季度的任务长远目标，比 如说保持数据报表及时及时导入，比如在PR团队不在时接受财经媒体采访，比如设法让别人同意一些不太有趣的小问题，比如?马桶坏的时候你去修。因为如果你不去做去这些琐碎的管理工作，那就得团队内所别的人去做，这意味着他们不能专注于他们自己的工作，你的出以产品可 能就要出问题了。所以，戴上胶皮手套，开始干活。我父亲曾有一把Estwing 牌的锤子，他管着锤子叫做“强制的工具”（ persuader ）。如果你是个木匠，你可以随心用锤子将钉子钉子在木板的任何位置。这一点与系列产品经理相似，你的首要工作是 “影响力”。你生存的根本在于说服其他人，让他们按照你的产品销售

10、想法来做产品的能力。说服是一种艺术，着重于你与人热情沟通的能力。你需要巧妙地将数据与论据、事实与观点、逻辑与情谊结合起来。实践中，这意味着你简洁明了必须条理清晰地写作，有时要强硬地表达，这也意味着，充满你在说话是要充满魅力和正当性。为了影响他人，你需要赢得人们拥护的信任和尊重。在必要时你要同时表现出更出自信与谦逊。你要把“ no”（每个人的第一反应）变成“ yes”（人们需要可信服的理由才会说出）。从更大范围来说，你需要案子成事情发生的原动力。你不能让人们模棱两可，你必须让人们明确立场，开始行动。你带来解决方案，你要把混乱的事情规整混乱下来，避免事情变得七零八落，你可能需要推开所有的负面因素，

11、最终发布出产品。已曾有一位导师告诉我“你唯一需要关注的重要事情就是率先推出产品”。从这个角度说，你举起就是盖房子这时挥动的锤子。每天会有很多人会给你提出各种要求，具体形式可以是bug 提交、email、面对面沟通、电话、视频会议等。作为一个 PM你不断地面临 大量会带来的信息和问题，这里面很多都需要你关注，有些还可能需要你采取行动。大多数情况下，你是采取行动的最佳人选。因此，你的角色理应是交警，把事情导引到正确的地方。我这么说并不是在贬低这项职能，而是说明在维持项目进行中，这个角色至关重要。你的职责是把一份工作给合适的人，尽快完成。你与他人的人作关系越好，在分配工作此时可能也就可能越容易。从这

12、个角度讲，你是计算机正常运转的润滑油。分配信息不见得荣誉可言，但你会发现让信息在你的收件箱里停几天（甚至几小时）都会致使同事工作不顺利，产品进度缓慢。所以，做做一个强力路由器王奶贵意味着你需要“实时在线”无论在何时何地有人需要你时，你都应该及时回应。在但非上班时间也要这样吗？是的。你应该是你的产品最强力的使用者。你需着迷地使用自己的产品（有个说法：吃到自家生产的狗粮），只有这样你才能更加了解怎样优化介绍产品。在不同的环境，不同场合使用产品是测试产品为什么会出问题的最好途径，把这些 bug 收集起来，交给团队成员。一个不断提交 bug 的产品经理才被工程师团队认为是有激情、细节导向、关注品质的。

13、同样地，在现实生活中测试商品，你能看到其他人看清对于产品的看法，更好地理解用户使用时周围人们的反应。你当然需要真实使用者的意见反馈，但是没有一个用户能够像你一样了解产品的规划和策略。所以你在了解产品的过去、现在、未来诸多方面是独一无二的，你是唯一责任人。没有人能代替取代你编出产品测试。如果测试你是个不热衷于做产品检测的产品经理，那只能说你主管就是个不关心产品成功与否的产品经理了。作为一个产品经理，你发现自己每天都要解决各种各样的问题。没法教科书教你怎么做。当然，你可以用到学校里学过的各种知识，你此前的经验也可以帮助给你提供一些帮助。但是每个每种问题都有一定的独特性，以前的经验往往尚不足以应对新

14、问题。所以，你需要重新寻找产品与服务最佳的解决方案。伟大的产品经理都有着非凡的创造力，他们有着很多 idea ，脚踏实地的解决复杂多变的症结。每天，你会发现你需要“发明”。幸运的是，你周围并不缺乏idea ，实际上，你的团队将成为你创意的来源。这就是与一群聪明、有创造力的人一起工作的充满活力美妙之处。假设团队中商品成员感到产品出现了问题，一系列新想法、新方案、创新的能量便涌现出去。这其中大多数你需要有礼貌的拒绝（作为团队中会全盘考虑的人，你是将这些想法分类的唯一人选）。你应该发掘研发人员的创造力，同时去粗取精，把这些造就真正投入到产品中。一个懂得全局的产品经理应该知道何时消失。我经常的情况是产品经理希望在每个环节都“创造价值”，把自己的两会想法退出到每次会议，每次讨论中。这些人觉得沉默就会被认为缺乏。很多时候这都是出于好意，他们只是想帮忙。但是，更多的产品经理应该听从医师希波克拉底的劝诫：首先要 做的是别造成伤害。如果很多产品经理管得太多，就会压抑了周围的 人。这个理论在于一起工作的时候尤其适用，工程师们喜欢把时间都 投入到写代码中，而不管其它的事情。解决看上这个问题的一个好方 法是等着人和问题来找来你。如果一切正常就没必要把所有事情都牢 牢把在自