用友软件魏桥纺织-企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

1、企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 企业总体情况 . 2 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 总体情况（集团） . 2 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 企业总体情况（企管办）. 2 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 企业信息化 . 2 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 财务管理体系 . 3 H

2、YPERLINK l bookmark10 o Current Document 集团财务部分 . 3 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级） 4 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 应收应付 . 4 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 存货核算 . 6 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 生产物流 . 7 HYPERLINK l bookmark20 o C

3、urrent Document 主管级问题 . 7 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 产品与基础数据 . 10 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 生产计划与物料计划. 12 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 生产订单与车间管理. 13 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 质量管理 . 14 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 设备管理 . 15 HYP

4、ERLINK l bookmark32 o Current Document 委外 . 15 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 销售及采购物流 . 16 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 分销体系 . 16 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 主管级问题： . 16 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 岗位分工及业务处理. 16 HYPERLINK l bookmark42 o Current Doc

5、ument 采购管理体系 . 18 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 5.2.1.主管级问题 . 18 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 岗位分工及业务处理. 19 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 人力资源 . 21企业总体情况总体情况（集团）企业概况：主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等） 、企业发展历 史、企业在行业中的地位、竞争对手、企业下一步经营管理目标企业高层主管在管理上最关注哪些业务、 哪些部门、 哪些指标和数据信息

6、？为了管好企 业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？高层主管对企业管理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地方？是哪些？企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面 ERP 的实施？高层领导 对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？企业总体情况（企管办）企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史， 下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂 是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？企业是否进行全面计划及预算管理， 制定流程是什

7、么？对计划及预算如何执行及考核？ 控制是否严格？企业信息化企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理， 目前使用状况如何， 使用的是什么软 件？企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件、 运 行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。财务管理体系集团财务部分总体结构（集团财务经理级 / 主管级）集团财务核算体系：核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系财务软件的应用情况：管理制度（集团财务经理级 / 主管级）财务管理

8、模式：集权 / 分权/ 其它会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况） ；集团科 目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次； 会计期间、 起始日期、是否存在调整期； 集团所有核算主体单位本位币是否统一资金管理：资金管理模式（集中 /分布）；资金收支两条线 / 一条线；资金控制方式 结算中心 /部银行 /拨付备用金 /其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、 是否统一；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。资产管理：资产管理模式（集中 / 分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定； 报废及处置规定；预算管理：预算组成；预算编制

9、（计划 / 预算）（全面预算 / 财务预算 / 资金预算 / 现金预 算）及审批程序（由下而上 / 由上而下 / 分项编制 / 其它）；权限分布：下级单位的预算工 作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算 容；预算控制（事前 / 事中 /事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算 控制节点、控制方式；差异分析方式（指标 / 报表）集团财务分析：重要指标容、来源集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）财务管理重点及需求集团财务核算（集团财务主管级 / 主办级）资金运作：筹投资流程、结算方式；

10、投资准备计提；计息方式资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式总账业务描述：账套设置；外币核算（统帐 / 分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是 否统一；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对 帐部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象合并报表：处理流程、种类、周期、集团财务核算重点及需求：公司财务管理体制及业务处理程序 （公司财务主管级）公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位

11、关系、财务部门结构、岗位 设置、职能公司预算：编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标 / 报表）费用管理及核算：是否归口管理；费用请批流程及方式、费用分摊方式成本核算：成本核算方式、流程、控制点项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义固定资产：固定资产折旧计提、部转移，设备使用、更新改造及评估总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理报表：报表大类、报送关系注：集团与公司的财务问题可互为参照应收应付一、 管

12、理层调研项应收、应付岗位设置及职能分工？有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？客户管理、供应商管理的节点？客户： 信用、能力、 其他，供应商：资质、 质量、交期、 能力、其他应收核算流程及对应岗位人员应付核算流程及对应岗位人员电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销集团多单位产生部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法二、 业务层调研项应收应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式应收商业折扣折让及现金折扣的处理分期收款处理流程应收客户款有无与回款

13、情况核销需求， 现有条件下的处理办法？如需核销， 核销方法采 用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品预收款现有处理方法， 直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映， 有无核销需求、 核销方法是否与应收核销同如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户， 应收与预收及应付、 预付的对冲如 何处理应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、 应收帐龄分析法） 、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团部往来交易的应收账款 余额是否计入计提基数收款处理流程对各种远期票据核算、管理方法对帐频次、表格、有关人员应付应付帐的确认依据：入库单、发票、其他及确认时

14、点供应商评估比较标准暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差分期付款处理流程应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用： 最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品预付定金的现有处理方法， 直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映， 有无核销 需求、核销方法是否与应收核销同如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户， 应收与预收及应付、 预付的对冲如 何处理付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款如何与现金管理衔接对各种远期票据的核算方法应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他 帐龄分析时的统计标准和方法发票与入库单匹配时

15、，单票不符，差额如何处理对帐频次、表格集团部单位应收应付的对帐及相应处理存货核算一、 管理层调研存货核算岗位设置、职能分工及对应人员存货核算要求及管理层关心报表二、 业务层调研存货分类依据及分类方法仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他存货核算方式：按存货、仓库、仓库 +存货存货计价方法：实际成本核算 （ 先进先出、后进先出、移动平均、全月加权平均、个别计价 ） 计划成本（售价）核算及计价单元、存货多计量单位成本差异处理方法暂估处理方式：单到回冲、单到补差是否允许零出库采购入库类型：普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程产成品入库、其他入库处理流程销售出库类型：普通

16、销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程材料出库及其他出库处理流程部调拨流程及处理存货盘点、报废流程及处理存货出入库成本金额调整流程及处理工模具管理节点及相关业务包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/ 差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他生产物流主管级问题计划、控制体系完整的描述： 组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系 组织结构调整原则、职能调整原则 生产部门的业绩考核包括哪些方面、哪些容、考核标准的确定

17、生产主管如何进行管理： 现在工作的难点与重点：业务、部门、关键点 生产主管对管理现状的评价对未来管理方式的期望 达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据 生产主管对软件功能的理解 对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果 业务样业务样应在具体业务调研时收集。一、生产计划的表单。二、计划更改调整所用的表单。三、下达生产任务所用的表单。四、任务更改调整所用的表单。五、生产完工统计的相关表单。六、生产工时统计的相关表单。七、其他表单。业务流程调研1、业务流程基本要素 活动、活动逻辑关系、活动承担者（角色）与执行方式 活动 =输入，处理规则，资源，输出 活动逻辑关系：串行，并行，反馈2、业务流

18、程调研机构部门BAM 法现场分析3、业务流程诊断价值链分析法调研容1、部门组织结构，人员分工，各自职责；绘制组织机构图2、业务容，发生时间，依据，处理过程，输出容，传递部门；绘制流程图。3、数据量调研。4、提供填有真实数据的报表。生产经营计划生产经营计划编制与管理综合统计厂级生产管理部门1、生产计划的编制 产品种类，生产周期，最终产品装配周期 主生产计划定在哪一级，最终产品？部件。 主生产计划编制周期，是否滚动？ 主生产计划编制过程，计划依据 主生产计划编制是否考虑库存，车间在制？ 主生产计划编制，是否进行大致能力与资源的平衡？ 主生产计划下达条件，方式，去向，变动频率，计划的执行率 主生产计

19、划外还有哪些计划？对主生产计划的进度监控，调度过程与容。2、物料需求计划的编制 对车间下达计划的提前期是台套或部件？ 计划期，各级另部件的需如何计算的 原材料的需如何计算的是否进行细能力平衡 是否考虑库存、车间在制 对车间下达计划考虑的因素是什么，进行哪些项目检查？ 计划下达时间、容和具体形式 给采购部门下达计划的依据，时间、容和具体形式3、与其他部门业务关系准确性如何？目前如何掌握原材料库存， 半成品， 在制品数量及车间进度； 数据及时性、 企业外协生产如何组织？4、由台套计划向零件提前期过渡是否存在困难，有无过渡方案生产车间1、车间生产作业计划编制计划模式（另部件、生产线、总装配线计划）

20、计划编制依据（生产组织方式不同，模式可能不同，分别详述。 计划编制细度（按车间、生产线、班组、工序、机台；月、旬、周、日进度） 计划编制使用哪些期量标准？其来源和准确度。是否能力平衡，如何进行？2、生产调度管理计划下达前作哪些检查？生产调度工作的过程和容 生产领料依据，限额领料是否严格 生产进度与在制品数量如何掌握生产作业计划的执行率3、生产统计 车间完成何种生产统计和综合统计 统计使用定额工时，实作工时产品与基础数据最终产品分为几类，每类最终产品各多少。 就一类产品，几个型号。有几类产品，每类里再分几个型号。所有最终产品由一个主计划员控制还是由多个主计划员控制。 一个。多个，说明情况。最终产

21、品是否有选配特征，配置性。有。没有。最终产品有选配特征时，如何进行编号。产品类号与选配件号通过“ +”相联组合成。 其它方式，请说明。当有OEM生产时，产品基础数据的处理方式从对方系统导入。 对方提供一些资料，由我方建立。不需要录入系统物料描述通常是否有本行业本企业所用到的特殊属性。没有。 有，说明具体容及用途。物料编码是否是有意义的，分几段，都会在什么场所使用。无意义的唯一标识码。 有意义没有部结构的标识。有意义，分段，不同段代表不同的意义，由不同人在不同场合使用。本企业所用到的批量方式固定批量。经济批量。固定周期批量。周期批量。其它，请说明物料提前期的部结构。一个统一的提前期，没有部结构。

22、 提前期分为了几段，说明具体情况。物料提前期的计量单位天。其它，说明具体情况。没有相关文件来整理相关资料。以其他方式建立产品结构资料，请具体说明。本企业的BOM有多少层。1-3 层。3-6 层。6-10 层。10-15 层。15 层以上。BOM中所用到的描述属性是否有本行业本企业所用到的特殊属性。 没有。有，请具体说明。企业怎样进行工艺路线，工序的描述。企业怎样进行工程改变。企业怎样进行生产能力单元的划分。生产能力单元的能力怎样进行计量基础数据从什么工程文档中产生，怎样产生。生产计划与物料计划企业的生产销售方式，如自有品牌产品销售， OEM按订单生产。企业如何对销售进行预测，是否用了什么预测模

23、型，如回归分析，相关时间系列分析，马尔可夫过程。如何决定最后的销售需求量，如实际订单，预测如何合并。销售部门向生产部门提出要货的方式如何根据销售的要货计划编制生产计划生产计划是否分层编制，如年度，季度，月度生产计划。当销售情况发生改变时，生产计划如何变更调整。如何根据生产计划制定零部件的需求计划。提前期特别长的零部件，如何计划采购。当生产计划变动时，零部件计划如何调整变更。的当销售情况发生改变时，生产计划任何变更调整。生产订单与车间管理生产任务的建立方式生产订单的类型生产订单返修订单委外订单 其他订单，请具体说明生产订单的周期 建立-确认-下达 -完成-关闭。 其他方式，请具体说明。生产订单需

24、要明确的状态 拖期下达 拖期完成 是否发料。其它，请说明说明状态转换的原因与过程。5.生产订单是否存在挂起状态是否说明挂起原因与业务处理方式。6.生产的领料方式及其具体过程7.在制品的控制方式8.生产工时统计的方式9.生产完工统计的方式。10.需要采集的其他生产数据。11.输入输出的控制怎样进行。质量管理一、 主管级问题：质量管理体系完整的描述： 组织架构、 各机构的性质和职能。 质量管理是否只局限生产 质检、 采购质检？有没有对整个质量体系的管理？包括质量文件的管理、质量计划的制定等。从股份公司最高机构品质处到下级机构品质科再到具体操作人员质检员是怎样的 业务流程？请协助提供业务流程图。品质

25、部主管在质量管理中最关注那些环节、 哪些指标和数据信息？为了搞好质量管理体 系，品质部主管在管理中的关键控制点是什麽？品质部主管依据哪些信息进行决策？品质部主管对企业目前的企业管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？作为一家通过 ISO9002 质量认证的企业，在日常管理中是如何以此为准绳实施的？质量管理主管对未来的 ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面？二、业务级问题：检验中（包括检验前和检验后）所用到的所有单据和表格，请协助提供。是质量检验员主动抓检还是其他部门报检？如果是质检员抓检，是否有上级管理部门的派工单，其业务流程； 如果是其他部门报检， 检验数据以哪种单据为载体返回报检

26、部门？ 其业务流程。检验指标是如何确定的？关于质量检验批次管理请做介绍。有否质量反馈和质量追踪？有否质量体系运行状况的报告？（给上级看）检验环节及其分类依据？检验类别及其分类依据 /检验方式、检验设备、检验用料。检验人员、检验地点。有无免检环节和免检存货，如何操作？不合格报告是否有分类？依据是什麽。有无退料单。质量分析要达到怎样的目的？哪些地方需要质量分析。质量查询要求。设备管理一、主管级问题：1、 设备管理体系完整的描述： 组织架构、 各机构的性质和职能。 从股份公司最高设备 管理到车间维修工是怎样的业务流程？请协助提供业务流程图。设备管理主管在设备管理中最关注那些环节、 哪些指标和数据信息

27、？为了搞好设备管理 体系，设备管理主管在管理中的关键控制点是什麽？设备管理主管依据哪些信息进行决策？设备管理主管对企业目前的企业管理现状评价如何， 是否有加强或调整意向？如何做？设备管理主管对未来的 ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面？二、业务级问题：设备管理所用到的所有单据和表格，请协助提供。设备台帐 , 设备状态变动如何管理？设备保养、维修、检测如何计划、执行？设备备品备件如何管理？工装夹具如何管理？有否设备反馈和设备追踪？有否设备运行状况的报告？设备故障、产能分析要达到怎样的目的？哪些地方需要设备分析。委外本企业是否存在委外业务。不存在存在，说明有什么类型的委外MRP直接产生，车间任

28、务委外，工序外协的订单形式是否相同相同不相同，请说明委外的成本核算将委托加工结算的数据再录入工票，通过工票进行核算。 其它方式，请说明。销售及采购物流分销体系主管级问题：分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对 各节点的销售政策（信用政策、价格政策） 、企业对各个节点是否有市场投入的政策， 如果有，原则是什么？企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？分销主管在管理上最关注哪些业务、 哪些部门、 哪些指标和数据信息？为了管好分销体 系，分销主管在管理中的关键控制点是什么？分销主管依据哪些信息进行决策？分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或

29、调整意向？如何做？分销体系主管对未来的ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面？岗位分工及业务处理市场管理：市场管理组织结构及职能分配， 岗位设置、 各岗位的主要职责及工作容是什么？各岗位 从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。市场活动： 年季月活动计划编制、 活动落实执行、 活动控制、 活动监督考核、 活动调整；市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策经销商管理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理业务员管理： 任务来源、 任务执行监督与报警、 业绩考核、 奖罚制度、 提成及费用报销；专卖店管理：建立、要货、收支、考核；售

30、后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时 间、留存金额控制）等冲货的预防、监督、违规处理措施；销售管理：各销售机构有哪些岗位， 各岗位的主要职责及工作容是什么？各岗位从哪些部门、 岗位 接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及控制要点是什么？涉及哪些单 据？各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的？（要货单据、审批、付款、开 票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结 算、调价后的处理）及相应财务处理等）销售计划 / 预测：编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整； 预测的方法

31、、依据、流程；价格种类 （ 现款价、承兑票据等 ） 、价格政策：对不同的客户（商场、经销商等）的价格 政策；调价流程、防止价格混乱措施销售合同管理：合同签定、审批、执行销售退货处理制度及流程分销要货管理流程及控制要点：要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货 审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能） 、订单或调拨单形成、运输任务下达销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整服务管理：服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达服务容及流程：售前、售中、售后用户信息数据收集、管理及维护流程售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理分销财务

32、：销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；有无财务应收与业务应收区分， 各自确认依据及管理制度 （预警、 责任考核、 坏账处理、预收账款管理）是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制成品出入库财务核算成品仓储及配送 ：成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；运输主要方式（自运、租运、外包） 、各种方式的业务流程及关键控制点；要货运输任务安排及执行、在途商品管理、到货验收及账务处理运输费用管理；运输到

33、货签收 被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向 业务流程及控制要点（ who what how contral ）、单据 报表、数据项计算采购管理体系5.2.1. 主管级问题采购体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系 组织结构调整原则、职能调整原则 采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、 控制各采购机构的采购政策供应商政策、采购价格政策 采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些容、考核标准的确定 重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南采购主管如何进行管理：管理中的重点：业务、部门、关键点 需要的信息：容和指标的确定

34、、数据的来源、 一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级采购主管对管理现状的评价对未来管理方式的期望 达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据采购主管对软件功能的理解 对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果岗位分工及业务处理采购信息管理是否设有采购市场信息管理机构（职能） ，若有 具体的分配方式、岗位实现方式（职责、容） 和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程 信息搜集方式新供应商管理 新供应商开发方式 考核指标、考核时间 确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）稳定供应商管理 一般供应商的评估管理：指标及计算方法、评估频次 对关键供应商的管理方法、双方依

35、赖程度价格管理 价格搜集方式：合同、询价 比质比价管理业务员管理主要职能控制机制考核及奖惩指标 业务员经手资金的控制：采购资金、差旅费资金、 （业务活动资金）相关信息的管理运输市场其他 采购管理2. 采购机构岗位（职能）设置岗位职能该岗位整个采购流程中的作用采购方式：普通采购、委外加工采购、受托代销采购、消耗性采购、直运销售采购、工 序外协采购、借入品购入、试验品购入 各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析请购数据来源、请购过程 （上报和审批）、制定采购文件时 where 、what 、 while 、 who、 when、 how、 price 、 quantity 的确 定依据、 存在多家采购时的数量分解依据、 质检时间的长短、 未及时到货是否进行催货。（