2022年企业战略管理知识重点归纳总结

1、选择题学问点 战略懂得的关键字：目标,外部环境,资源和才能 战略三个层次：职能战略 How,竞争战略 HOW,公司战略 What ,愿景 Why 企业使命：一般涉及企业的总体目标 ,经营范畴和界限,企业愿景是企业的将来蓝图； 战略目标：确定时期”一般超过一个现行的会计年度,如 3-5 年,指达到预期理想成果； 战略治理过程：战略分析（宏观环境,微观环境,行业） 战略）,战略实施（制定策略,调整支配,建立制度） PEST：政治法律,经济,社会文化,技术 ,战略制定（使命与愿景,目标与 ,战略把握（监测,把握） ； 经济环境：社会经济结构,经济进展水平,经济体制,经济政策 政治法律环境：政治制度,

2、国家政策,政局稳固,就业立法 科技环境：社会科学技术水平,科技立法 社会文化环境：人口,训练,价值观,道德观,生活方式,就业形势等 行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合） ,曲线越稳越有优势（保持稳固） ； 产品生命周期分析： 费农提出产品更新换代 （导入期, 成长期, 成熟期 销售最多 ,衰退期）, 是市场寿命,经济寿命,不同阶段的产品,具有不同的竞争格局,增长空间和利润空间,不 同阶段不同战略； 市场细分： 依据产品特点,市场区位特点,消费者特点将行业区分为如干子市场； 针对特定 的子市场分析其吸引力； 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产 品种类,销售区域,消费者类别；

3、五力模型是波特提出的 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利才能影响表现为高利润高风险 ；进入壁垒底行业利润 高潜在进入者的威逼强 一般进入壁垒： 规模经济壁垒,品牌偏好和顾客忠诚度壁垒,资金需求壁垒,销售渠道壁 垒,体会曲线 学习曲线 壁垒,资产专用壁垒,政策法规壁垒 防范替代品的方法： 辨别替代品,提高本行业产品的性价比, 转移目标市场,进入替代品所 在行业或与替代品结盟 企业的资源可分为有形资源（财务资源,人力资源,组织资源）和无形资源（技术资源,商 誉）两类； 企业才能分析：财务,企业内部流程,顾客中意,员工学习成长 帮忙企业赢得竞争的杠杆 -核心才能（积存性的学问,来自资源整合） 产品分析

4、：以顾客需求为导向,分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献,从而为制定 战略奠定基础； 一般竞争战略可供选择： 全产业范畴内的低成本战略, 略（成本领先集中化和差异化集中化） ； 差异华战略和特定细分市场的集中战 成本领先战略： 适用于大规模生产标准化产品德业, 即通过规模效应来降低成本, 开发标准 化的产品,产品要具备中意顾客需求的基本特点和功能； 同时也具有确定风险： 技术的跨过式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效； 为了扩 大产能而研制,购买,使用的大型生产设备,往往专用性太强,缺乏弹性,使企业在响应市 场需求方面不如中小型企业； 过于关注成本把握, 可能忽视了消费者需求的变化；

5、 成本领先 战略特殊需要先发制人, 一枝独秀； 当行业中有如干家企业都选择该战略时, 行业竞争加剧, 价格战爆发,行业利润摊薄； 第 1 页,共 9 页差异化战略： 是指在确定的行业范畴内, 企业向顾客供应的产品或服务与其他竞争者相比独 具特色,独树一帜,使企业建立起特殊的竞争优势； 具有确定的风险： 差异化增加了成本, 当增加的成本高出消费者能够承担的范畴时, 消费者 将选择购买价格较低的一般产品； 成熟的消费者开头返朴归真, 他们意识到一些差异化事实 上作用不大；成功的差异化产品,将快速面对仿照者； 集中化战略： 针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动, 核心规律是比竞争对手更有效 地为

6、较窄范畴的目标顾客群服务,特定细分市场中寻求成本集中化和差异集中化； 依据战略态势分：进展型战略,稳固性战略,紧缩性战略,复合型战略； 安索夫市场产品矩阵： 现有产品现有市场为市场渗透, 新产品新市场为多元化经营, 现有产 品新市场为市场开发,现有市场新产品为产品开发； 战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑, 即为了全局和长远进展的需要而通过各种 协议结成的松散型企业组织；优点是分担风险,分担成本,优势互补,加速拓展市场； 国际化的途径：出口进入（直接和间接） ,合同进入（治理合同,许可证贸易,特许经营, 一篮子交钥匙）投资进入（合资,全资） ； 7-S 模型强调在战略实施的过程中,要考

7、虑企业整个系统的状况,既要考虑企业的战略,结 构和体制三个硬因素,又要考虑作风,人员,技能和共同的价值观四个软因素,只有这 7个因素相互很好的沟通和和谐的情形下,企业战略才能够获得成功 企业战略治理简答题 简述五力模型 波特五力分析模型又称波特竞争力模型； 五力分析模型是迈克尔波特提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响；用于竞争 战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境；五力分别是： 供应商的讨价仍价才能,购 买者的讨价仍价才能, 潜在竞争者进入的才能, 替代品的替代才能, 行业内竞争者现在的竞 争才能； 简述蓝海战略与一般战略的区分 市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海； 红海代表当前已知的

8、市场空间,产业边界清楚及竞争规章已确定；相反,蓝海代表当前 未知的市场空间, 玩耍竞争规章尚未确定； 蓝海是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领 域,不把精力放在击败竞争对手上, 而是超越竞争对手移向买方需求, 把精力放在为买方和 企业自身制造价值飞跃上；开创新的市场需求,开创新的市场空间,完全摆脱竞争； 红海战略 蓝海战略 在已有的市场竞争 开创无人竞争的市场空间 打败竞争对手 完全摆脱竞争 第 2 页,共 9 页中意现有的需求 制造新的需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值和成本之间的权衡取舍 低成本战略或者差异化战略 追求并和谐低成本和差异化战略 结构主义为假设基础 重建主义为假设基础

9、 简述企业国际化的动因 * 扩大市场：国内市场不能中意企业扩张的需要,通过开拓国际市场可以获得新客户,消化 企业产能； * 利用资源：一方面利用企业的优势资源,另一方面有利于广泛利用国外廉价资源,发挥优 势,降低成本； * 降低风险：有利于克服爱惜主义障碍和贸易壁垒,适应国际市场的竞争,规避和转移局部 市场风险； * 自然趋势：产业化进展的需要,发达国家进行产业调整,将污染严肃的企业转移至进展中 国家； 简述企业价值链模型 麦克波特在 1985 年提出了企业价值链理论, 价值链是指企业从事设计, 生产,营销,交 货以及对产品帮忙作用的各种价值活动的集合； 同一个行业中的企业, 有着大体相像的价

10、值 链,但仔细分析各个企业的价值链,又会发觉显著差异,这些差异是竞争优劣的根源； 公司价值链体系 进料储存资源支配 制造检测 包装爱惜 入仓发货 储备运输 第 3 页,共 9 页促销宣扬 定价销售 培训安装 修理供应 利润 空间 基本活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 服务 帮忙 活动 产品和技术开发 企业基础职能治理 人力资源治理 简述企业进展战略 企业进展战略分为三个层次：公司战略,竞争战略,职能战略； 第 4 页,共 9 页公司战略即企业进展战略, 明确企业战略目标和宗旨, 企业应当做什么不该做什么； 竞争战 略即企业经营战略, 明确竞争对手和自身业务单元,知己知彼,努力提高企

11、业竞争才能；职 能战略即公司职能部门战略是企业各职能部门为协作企业总体进展战略实现, 而编制的企业 投资运作, 争论开发,生产作业,市场营销, 划； 应用题例题 1 简述你对企业核心才能的懂得 财务治理和人事治理等主要职能部门的战略规 核心才能是指居于核心位置并能产生竞争优势的各种才能和学问； 只要能为企业长期使用且 不为其他企业仿照的才能是核心才能, 能够成为企业利润源的才能也是核心才能, 核心才能 不等同于核心技术, 关键是能为自己所特有, 并能在整个价值链中占有不行替代的一席之地； 2 依据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的熟识,你认为企业战略应留意什么？ 企业战略的制定必需正确

12、确立自己的经营定位, 即目标顾客群, 宜家之所以定位于交通要道, 是针对自提货物和追求低价格的顾客； 自己经营物业主要是为了降低成本； 战略是由确定的 产品和市场定位组合表达的,没有明确的产品（服务）与精确的市场定位,企业会失败；战 略制定后, 一般不应朝令夕改； 战略是动态的,战略制定时的环境条件发生转变, 要适时调 整； 3 Intuit 接受什么战略得以在与微软对抗中取得成功？如何才能保持优势？ 集中化战略, Intuit 将自己的业务方向集中于财务软件市场；连续提高资源集中使用度,巩 固并强化自己在该行业拥有的核心才能,在营销中连续加强差异的集中化； 案例分析 战略的层次 职能战略,竞

13、争战略,公司战略 swot 分析 例如：海青啤酒案例分析 （1）运用 SWOT 分析法,分析海清啤酒面临的环境； （2）如何评判金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应接受什么用的战略？ 分析： 1,运用 SWOT 分析法,分析海清啤酒面临的环境； （ 1）优势 S：产品市场占有率高（市内： 95%以上；全省： 60%以上）；有确定的 生产加工才能； （2）劣势 W：销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色； （3）机会 O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有确定影响力； （4）威逼 T：来自金杯啤酒的竞争压力； 2,评判金杯啤酒的竞争战略： （1）营销是其在竞争中的主要弱点 （案例中原话：“

14、金杯啤酒公司最短的那块板就是营销” ； 答题时不用写） ,加强营销正是提高本身竞争才能的关键和核心之所在； （2）在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑； 题时不用写） （案例中原话： “该公司过渡强调销售” ；答 （3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话： “省内啤酒市场的特点是季节性强, ,金 杯啤酒的攻势在春节前的元月份开头了, ,作为快速消费品, 啤酒的分销网络相对稳固, 主要被大的一级批发商把握；金杯啤酒, , 依靠直销作为市场导入的铺货手段, 由 销售队伍去遍布 C 市的数以万计的零售终端虎口夺食； ”；答题时不用写） ； （4）忽视建立稳固的销售渠道是其主要弱点； （案例中原话： “

15、 ,啤酒的分销网络相对 稳固, 主要被大的一级批发商把握； 金杯啤酒, ,依靠直销作为市场导入的铺货手 段,由销售队伍去遍布 C 市的数以万计的零售终端虎口夺食； , 销售团队产生了骄 第 5 页,共 9 页傲轻敌的浮躁” ；答题时不用写） ； 3,海清啤酒应接受的战略： （1）公司战略层次上：宜接受市场渗透战略； （2）竞争战略层次上：宜接受差异化战略； （3）职能战略层次上：宜接受整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯 啤酒加强促销活动； 战略分析 宏观环境分析 内部条件分析 行业竞争环境分析 低成本战略,差异化战略,集中化战略, 例如：苹果公司战略治理分析 差异化战略竞争分

16、析：产品差异化,性能差异化,操作系统差异化,渠道差异化,服务差异 化 SWOT 分析竞争分析： 优势（ strengths ）：广泛的品牌影响力,忠实的客户群,先进的技术,丰富的产品功能,独特的工业设计,时尚流行的象征 * 劣势（ weaknesses）：运营模式受考查,市场策略灵敏性欠佳,价格让人望而生畏,话短信操作及治理功能不太符合中国人的习惯 * 机会（ opportunities ）：与运营商签订协议并占有主导位置, 运营商对智能机的推广 具备特殊技术专利, 需求量大, *威逼（ threats ）：其他手机生产商对 iPhone 的围剿,手机市场的残酷竞争山寨机,水货机 和仿照机层出

17、不穷,合作运营商（中国联通）处于严肃的弱势位置 SWOT 分析的总结： iPhone 通过自身优势,结合较好的外部战略环境,得以中国市场取得较 好的成果； 但在中国市场上, iPhone 的优势和不足都特殊明显, 但是假如不对自身的不足准时作出处理和战略调整,很有可能会对 展造成致命性打击； 总的来讲, 优势大于不足, iPhone 在中国市场的发 总结：从 iPhone 的成功,我们可以得到以下启示：第一,技术进步和需求复杂化不断地推 动创新的革命, 与此同时也带来了产品和产业的融合； 我们很难将移动电话定位于通讯产品, 其身上融合了家电, 通讯,运算机, 消遣等行业的先进技术； 而苹果的差

18、异化组合迎合并进 一步推动了这种融合；站在市场前面引导市场是苹果成功的关键； 其次,在战术上,苹果从 两个角度与竞争对手拉开了距离； 苹果连续的技术创新使自己始终处于行业领先位置, 苹果 的差异化组合形成的仿照障碍把对手挡在了后面, 使自己的领先位置得以保持, 为自己争取 到了猎取价值和开展下一轮竞争的时间； 第三, 不断创新和与对手的时间差, 仍为苹果公司 争取到了培养消费群体, 巩固其品牌影响力的机会； 接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹 果品牌的一个有机成份, 推动并爱惜苹果的创新和竞争； 苹果不再是一个公司, 它已经成为 一种需求；最终,苹果公司在中国市场上,需要对运营模式以及市场策略

19、重新定位和把握, 以便自身更好地进展； 进展战略制定 市场渗透战略,多元化战略,市场开发战略,产品开发战略,竞争战略,五力分析 swot 分析 例如：你对网代将来的进展有什么看法呢？ 分析：网代公司从事的是新兴产业,具有五个基本特性：不确定性,风险性,相对优势性, 一样性,新企业的建立及分裂； 对网代公司来说, 产品具有确定的市场定位,市场有确定的 需求,经过升级,产品逐步得到了认可； 假如接受条件, 网代公司虽然获得优厚的条件, 但这是一种典型的急功近利行为, 不利于激 发创新才能,对企业长期进展不利,如失去市场； 第 6 页,共 9 页2,假如不接受条件,将面临市场的猛烈竞争；不确定性使风

20、险性加大,因此,将来的进展 需要（ 1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品, 连续加大投入, 使产品尽快完善和成熟； （2）加强对学问产权的爱惜； （3 ）加大宣扬力度,连续保持品牌优势,扩大支持过滤器功 能的站点；（ 4）降低成本；网代公司仍是有所作为的； （本案例可以用新兴产业的学问或争论开发战略的学问解决, 和 SWOT 分析工具进行分析； ） 竞争战略制定 这类题弹性较大, 可用“五力” 五力模型 swot 分析 波士顿矩阵 低成本战略,差异化战略,集中化战略 例如：沃尔玛的竞争战略 低成本战略竞争分析：每天平价,保证中意,目标集合,长期薄利多销 五力模型分析 行业内竞争者：沃尔玛接受

21、农村包围城市,接受目标集合战略,运用先进的信息治理技术, 独树一帜的企业文化,创新精神,保持领先位置,树立国际知名品牌形象,与家乐福,麦德 龙等开放竞争； 供应商：先进的供应链治理, 信息技术的运用帮忙供应环节, 许多厂商宁愿自己花钱,通过沃尔玛验厂,也要得到其订单； 直接从工厂进货, 大批量订购, 买方：每天平价,标歧立异战略,三米微笑,十步服务,黄金原就,保证顾客中意； 潜在进入者： 面对本土零售业以及新进入者的威逼, 沃尔玛利用其丰富的本地运作体会, 进 一步供应其综合治理水平,同时积极向外扩张； 替代品生产者： 电子商务的进展, 淘宝等新的消费模式的兴起, 定影响,但是仍没有威逼的它的

22、位置； 会给沃尔玛等零售商带来一 总结：通过以上分析,沃尔玛自身制定了几个战略,目标集中化战略,标歧立异战略,总成 本领先战略； 战略实施 7s 模型 例如：西南航空公司成功实施低成本战略案例 低成本战略：它是指企业在供应相同的产品或服务时,通过在内部加强成本把握,在争论, 开发, 生产,销售,服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行 业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中的成本 领先者的一种竞争战略； 技能：前期投资大,接受新技术,形成规模,打长期战,公司能够将某些成本,如争论与开 发费用,支配到更大的销售量之上,从而获得规模经济

23、； 结构：假如一项活动的成本受到另一项活动的影响, 那么在确保相关的活动以一种和谐合作 的方式开展的情形下,就可以降低成本；使用“直接到达最终用户”的销售策略,从而削减 由于中间商而产生的成本费用； 利用电子通信技术削减笔头工作, 削减打印和复印成本, 通 过电子邮件加快通信, 通过电视会议削减差旅成本, 通过公司的内部网络来传播信息, 通过 网址和网页同顾客建立联系； 作风：学习及体会曲线效应：不断学习和改进,在变化中适应进展环境； 制度：一体化或外包；简化产品设计,利用运算机帮忙设计技术,削减零部件,将各种模型 和款式的零配件标准化, 转向“易于制造” 的设计方式, 削减产品或服务的附加,

24、 降低成本； 共同价值：公司内各业务单元活动共享； 人员： 提高或削减产品和产品种类的数量； 增加或削减为顾客供应的服务； 使产品的性能或 质量的特色增加或削减； 比竞争对手支付更高或更低工资和附加福利； 增加或削减渠道的数 量；延长或缩短给客户的送货时间； 比竞争对手更加重视或不重视利用勉励性补偿； 提高或 第 7 页,共 9 页降低购入材料的规格； 国际化途径 扩大市场 利用资源 降低风险 自然趋势 例如：联想“ Lenovo”的国际化战略 联想国际化的关键四步：第一步是更名并进行国际注册,其次步是加入 TOP 方案赞助奥运 会,第三步是巨资并购“蓝色巨人” IBM 个人电脑事业部,第四步

25、是联想产品海外上市,联 想在全球范畴内打造 Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段； 从国际化方式分为三个阶段： 早期阶段建立合资公司, 海外设厂, 中期阶段向国际 大公司仿照和学习,全面提升阶段并购 联想的国际化动机 : IBM 个人电脑事业部； 扩大市场：为增强市场力气,越过国内市场障碍,加快进入全球市场的速度,在香港成立, 选择主机板为主攻产品,以便更快进入国际市场； 利用资源： 电脑产业是一种技术密集很高,变革速度很快,产品生命周期短的产业；联想分 别在香港, 北京,深圳,美国硅谷设有产品争论和开发中心,利用国际人才资源和信息及先 进技术资源,使其保持技术领先,获得相对稳固的国际竞争优势； 降低风险：扩大公司,全球化分散风险； 自然趋势： 为了塑造国际化品牌,走全球化道路, 标,收购 IBMPC 业务,借力奥运进军全球； 波士顿矩阵 例如：保洁公司案例： High 销 量 增 长 率 Low Star 沙宣 Question . 伊卡璐 Cash Cow 飘柔 海飞丝 Dog 润妍 中意其成长的欲望, 联想通过宣布全球换 第 8 页,共 9 页High 相对市场占有率 Low 明星产品 -沙宣；我们把沙宣定为明星产品是由于该品牌有着很高的市场渗透率和占有率, 强势品牌特点特殊明显, 占确定优势； 而且拥有