核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响

1、核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响【内容提要】核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业的战略管理理论与理论正产生着极其深入的影响，21世纪的企业管理者将因此在企业管理的理念上发生八个重大方面的转变与变化。【关键词】企业/核心竞争力/管理理念/变化企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论开展第三阶段的到来。自1990年K帕汉拉德和G哈默在?哈佛商业评论?一书中提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与理论正产生极其深入的影响。21世纪的企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。一、从

2、争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。帕汉拉德和哈默在?竞争大将来?一书中指出，企业间的竞争表如今四个层次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。传统管理观念是，企业应将

3、自己独家消费的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己的最终产品消费，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业消费的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质难以模拟或模拟的代价极大，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的消费部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术，它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机消费厂家。结果是，佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品激光打印机的市场份额。这样，企业不但控制了其他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己

4、关键性中间产品的技术。二、从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的进步传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，如战略管理第一阶段安索夫的ES环境战略组织相适应模型，第二阶段波特的五种竞争力量同业者、替代业者、潜在业者、供给者和购置者行业模型等，都侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，认为行业性质是企业盈利程度的决定性因素，即市场构造是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。因此，市场构造分析成为企业制定竞争战略的主要根据。但目前的现实是：随着市场环境的变迁，行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大3到5倍，这与传统管理观念的市场构造解决

5、论假设是相悖的。同时，传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性因素亦越来越多，产业组织理论中的“企业黑箱论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和打破，这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连接性。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业才能、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性

6、的竞争才能为主方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目的，不断进步企业自身素质，以确保企业在剧烈的竞争环境中长盛不衰。三、从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作，诸如全面质量管理、全面营销管理、全面顾客满意管理等。希望企业全员都来重视管理、参与管理，把所有的事情都做得很好。不可否认，这是一种积极的管理理念，是一种美妙的愿望。但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。假设要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理层的精力和时间；更严重的是全面铺开就会影响对关键部门、关键环节的投入，实际上制约了这些方面

7、的开展，进而对全局产生负面影响，因为资源总是非常有限的。企业要达成的开展目的是无止境的，而支持企业开展的战略资源却是非常有限的，企业决策者们总是时时感到捉襟见肘。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原那么，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，到达正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业方方面面的工作不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独

8、特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心才能。四、从垂直多元化开展转向对价值链关键环节的把握垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化开展战略的重要形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化开展战略，其主要动机是：(1)控制的需要。企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游开展，为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游开展；(2)节约交易本钱。把企业原先通过市场进展的资源配置活动转化为企业内部的资源配置

9、活动，以期实现对交易本钱的节约；(3)增加规模。不但消费现有产品，还消费上游或下游产品，以到达扩大企业规模的目的；(4)争取范围经济效益。垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题更多资金因专用被锁定而失去弹性，需要更多资源资金的投入非中小企业所能及，过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全的企业病，拖垮企业。波特的价值链理论认为，企业是增加值的创造者，而增加值的创造是由一系列环节完成的，许多企业沿着从最初的原料消费开场，经由中间产品消费、最终产品消费到产品流通经营的全过程，这就构成了一条产业价值链。企业垂直多元化决策就是力求在产业链

10、上有更长的伸展。核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，尤其是关键环节上最优秀的消费厂家，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握这一环节消费经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。“虚拟经营核心竞争力战略正是由此而产生的。虚拟经营战略是指，企业通过对核心竞争力的把握，集中于核心产品的制造，非核心业务那么应用外包的方式消费。它是一种借用其他合格厂家的消费才能来完成企业经营和开展的战略。通过以核心竞争力为根底的虚拟经营方式构造出了一

11、种全新、“无形的产业组织形式虚拟企业，奠定了企业在行业中的指导者地位。五、从横向多元化扩张转向业务归核化开展横向多元化与上下游一体化开展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种开展战略。企业横向多元化开展是传统管理观念的必然产物，也是企业开展的一种内在本能，其诱因可能是：企业所面临的环境不断出现各种商机，对企业产生强烈的诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业时机；或追求开展规模等等，致使二十世纪八、九十年代多元化经营战略流行成风，并成为不少企业主导性的或重要的开展战略。在企业的长期开展过程中，往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业域愈来愈宽。然而，许多研究与

12、现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种开展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性才能与企业现有才能不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得非常被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也因此分散了管理层的时间与精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能导致全盘被动。核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以核心竞争力为“轴心的同心多元化。二十世纪90年代国际上出现企业回归主业的开展趋势是对七、八十年代企业多元化热的一种反思和逆动。企业从伸展很开的多种事业域里，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领

13、域收缩。回归主业者认为，强大的主业是企业生存的根底，强调要集中精力将主业做好做强。值得指出的是，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高，这一点早为人们所共识。但这“圆心是技术，是市场，还是别的什么，并没有定论。核心竞争力概念明确指出：企业成功同心多元化的“圆心就是企业所具备的核心竞争力。但凡企业核心竞争力优势能得到较好发挥的事业域，就是企业多元化战略有把握成功的新领域；但凡企业核心竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用的地方，企业多元化战略往往要失败。因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域行业所要求的关键性才能是否能与企业核

14、心竞争力相匹配。六、从争取分散企业风险转向努力增强企业实力传统管理理念认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里，或者是“东方不亮西方亮，这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这样就能把风险降低下来。这种以保守方式被动应对风险的经营思想，是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为，充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能导致每一部分都被削弱的结局。核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的才能。这样，即使在行业

15、大起大落的情况下，企业也能获得超过行业平均程度的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强，通过集中对核心业务领域内资源与才能的整合与升华，加快对核心产品、核心技术和核心才能的培育，形成自己的核心竞争力。以不变应对万变，才是应对风险的根本性对策。核心竞争战略要求企业对其所在行业内外环境的将来变化有深入的洞察预见力，要及时准备将来所需的核心竞争力；要求企业对现有的核心竞争力不断地进展调整、补充和完善，以确保其在行业中的领先地位，使企业具备有更强的预防和应对风险的才能。七、从产品组合管理转向技术组合管理传统战略管理非常注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，如BG矩阵、GE九方图、产品寿

16、命周期企业实力矩阵等，这些模型统称为PP模型即产品组合管理模型，在一般战略管理教科书中都能见到这类战略管理分析工具。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位，以作为企业制定战略的根据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息，它无视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争，不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性，因此产品组合限制了企业开展的视野，企业的开展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的开展商机，而且这些商机往往是

17、更隐蔽的，用传统产品组合管理的目光不易发现。技术组合管理指的是，对实现企业产品组合消费的技术进展分解归类，确定企业技术组合的构成，进而从这些技术中确定出哪些是关键性的，同时又是企业拥有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧，但对即将出现或将来要出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，可以使企业迈进一个崭新的有开展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的根底上，企业就能制定出它的技术组合开展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要储藏的技术，哪些是需要追踪的技术，哪些是作为一

18、般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。八、从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势在比拟中国企业与国外企业，尤其是全球“500大的差距时，绝大多数人都持这样的观点：中国企业规模太校为此，要应对参加T后的严峻形势，就必须建造中国自己的“航空母舰，企业必须做大。这一思路背后的经济学理论根底就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大，产品的固定本钱摊分降低，有条件采用更先进的消费工艺和拥有自己的R/D部门，与经销商会谈才能增强，能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说，规模大的企业具备产品单位本钱低的优势，获得规模经济效益

19、。然而，在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入，即使资源没问题也要受到市场的制约，能否在剧烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模，能否防止“大企业脖等等，都是很难以解决的问题。核心竞争力理论认为，企业首先要“做强，而不应该是“做大。企业只有做强了，才有条件做大。即便是受条件限制，无力做大，中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力，来获得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均程度的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益。因此，核心竞争力理论不但对大企业，对中小企业同样具有非常积极的意义。上述核心竞争力观念对当代企业经营管理观念八大方面的影响如表1所示：表1核心竞争力观念对当代企业管理观念的影响比拟内容传统竞争力竞争观念核心竞争力竞争观念1.企业竞争焦点争夺最终产品市场占有率争夺核心中间产品份额2.企业与环境的关系进步企业对环境的适应性强化对自身素质的培育3.企业管理范围重点做好企业全面管理集中做好关键环