制度化管理进阶中小企业

1、制度化管理进阶中小企业中小企业制度化管理进阶无论是比尔。盖茨和艾伦在1975年创立的微软，还是柳传志等人 在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚 刚组建的小企业,都主要依赖创业者的”人治”，而不会表现出鲜明 的制度化管理特征。今天，昔日的小企业已经成长为全球知名的跨 国公司，无一例外，这些企业实行完备的制度化管理，各种各样的职 责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了企业经营活动的所有 层面和各个环节。在中小企业成长为大型企业的过程中，伴随着业务量的增长、 管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高,创业者有限的管理能 力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化

2、管理应 运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。因此,中小 企业的成长历程,同时也是一个企业从”人治”走向”法治”的过 程。中小企业实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面 急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一样，都会损害中小企业 的健康成长。一般来说，小企业发展壮大为大企业，需要经过四个阶 段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者, 必然是根据中小企业发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的 管理制度，在动态中推进制度化管理进阶（表1）。初创期：建立符合国家法律法规要求的基本规章制度初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展 阶段。有些中小企业

3、的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需 要一年甚至数年的苦苦挣扎，还有一些企业因无法跨越初创期而走 向死亡。初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命 特征。生命信号非常微弱。企业无法经过市场占有率、顾客满 意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号 准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。强烈地依附于创 业者。企业尚且不能自立，需要的投入多,而产出却很少。企业不能 依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大 投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予 的支持，直接决定着企业的生死存亡。组织结构柔性化。虽然企 业中已经出现了部门、岗位

4、、工作流程、职责分工等，但发育都不 完全，且随时处于变动之中。对初创期的小企业来说，管理的首要目标是确保企业得以生存, 管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业 造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是 信念管理、激情管理和机遇管理。首先，创业者必须对企业的成功 树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。在休利特和帕卡 德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何 及时付出电费而发愁。正是坚强的信念,支撑着她们最终拿到了第 一个大的订单一向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困 境。其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企 业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激 情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次， 企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位 置。在这种情况下，复杂的管理制度不但无助于企业的发展而且会 束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不 是其是否遵守了企业的规章制度,而是其是否最有利于企业的生 存。因此，在制度管理层面，企业并不需要建立非常细致的内部规章 制度,而只需根据国家法律的要求，建立最为基本的管理制度，确保 企业全体员工在符合国家法律法规要求的范