本科优秀毕业论文权力决策模式与绩效之相关性研究

1、權力決策模式與績效之相關性研究公民營企業之實證吳志正靜宜大學企業管理學系 台中縣沙鹿鎮中棲路200號Tel: 04-26328001 ext 3313 Fax: 04-26311187E-mail: .tw摘 要權力在決策制定的過程中扮演著影響決策選擇的重要角色，企業在決策時，極有可能較偏向於某一模式，並且對決策之績效產生影響。綜觀臺灣公、民營企業中的決策運作模式，大致可分為三種：決策政治化、決策制度化及決策理性化。就家族企業而言，傾向於決策政治化者最多，而傾向於決策制度化者則居次。而外資企業由於權責劃分較清楚，因此，其決策模式較傾向於理性化，公營企業雖然以決策理性化佔大多

2、數，但是在決策政治化及決策制度化上，卻比其它企業所佔比例更多。再者，假设由績效的觀點來看，績優組在決策模式中較傾向於理性模式，而績差組較傾向於非理性模式。關鍵詞：權力決策模式、公營事業、民營事業、績效A Study of Power Decision Models Influence on Performance in Private and Public-Owned OrganizationsJyh-Jeng WuDepartment of Business Administration , Providence UniversityAbstractPower is a very impor

3、tant factor in decision making process, Organizations which apply different types of decision model reveal different performance. By taking the Taiwanese public-owned as well as private enterprises as samples. There are three kinds of decision models in public-owned and private organizations: Politi

4、cal Decision Model, Bureaucratic Decision Model, and Rational Decision Model. Our findings show that: the family-owned businesses are more political decision oriented; the foreign businesses are rational decision oriented, Although the public-owned organizations are rational decision oriented, they

5、are more political decision and bureaucratic decision oriented than the others. To sum up, Higher-performance organizations tend to use rational decision model. On the other hand, the low-performance organizations tend to adopt non-rational decision models.Keywords: Power Decision Models, Public-Own

6、ed Organizations, Private Organizations, Performance一、前 言企業的運作系統中，權力扮演著極重要的角色。Pfeffer(1982)則指出權力對組織運作的重要性，認為權力假设被誤用，將會導致不良的效果。Robbins(1990)認為由權力控制的觀點看來，決策是由擁有權力者所制定，故權力對制定決策有深遠的影響。因此，當組織中的權力分配影響到組織之各種活動時，尤其在決策的過程中，權力之運作更是影響組織決策的制定，也直接影響到組織的績效。近幾年來，學者對於權力的研究多偏重於權力的獲得以及權力的運用(Kipnis and Schmidt, 1988;

7、Molm, 1990; Brass, 1993)。然而權力在各決策分析過程中的影響則並未有進一步的研究。且中國人對於權力的觀念，受到傳統價值觀的影響，一般而言，對於權力二字也十分避諱去談。企業的經營者也儘量防止提及組織中的權力運作。因此國內較少對於企業中的權力以及權力對於決策的影響之相關研究。假设欲了解組織中權力在決策制定過程中所扮演的角色，先從權力的形成來源著手，應是一較完整的研究方向。權力在決策制定的過程中扮演著影響決策選擇的重要角色，Pfeffer(1981)曾提出四種權力決策模式來說明，它們分別為：理性選擇模式(Rational Choice Model)，官僚模式(Bureaucra

8、tic Model)，決策過程模式(Decision Process Model)，政治權力模式(Political Power Model)。此四種模式各有其特徵，企業在決策時，極有可能較偏向於某一模式，並且對決策之績效產生影響。而在組織之類型上，臺灣企業之類型亦有所不同，尤其是在中國人重情感、講關係之特性下(黃光國，1983)，依照儒家倫理所發展出來之組織型態，學者均認為有別於歐美之企業型態，而其中權力之應用及其發展情形，值得吾人加以深入探討；至於公營企業中，黃光國(1983)認為可以說是世俗化的儒家倫理的官僚機構，一方面有如Weber(1947)所稱古典官僚組織之模式，另一方面，又類似世

9、俗化的儒家倫理，如酬庸式的主管，重年資而輕貢獻，輪流的考績與評等。故亦值得加以探討，以比較公、民營企業之不同。本研究基於權力在企業實際運作中的重要性以及相關研究的缺乏，將權力的觀念納入組織決策中，並擬以台灣公、民營企業為樣本進行權力與決策制定之間的研究。本研究嘗試探討台灣公、民營企業中：1.權力之來源究竟為何？2.不同類型的組織其權力來源、決策過程以及決策模式是否有所不同？3.不同效能的組織其權力來源、決策過程以及決策模式是否有所不同？4.權力擁有者的報酬是否與組織效能的優差有關係？二、文獻探討2.1權力來源的分類在權力來源的分類中，當以French & Raven(1959)所提出的五種權力

10、來源最具代表性，他們將主要的權力來源分為：1.獎賞權(Reward Power)：係以控制及對順從者之獎賞的能力。 2.強制權(Coercive Power)：係以控制及對不順從者實施懲罰的能力。如：口頭警告、降級、開除等。3.法職權(Legitmate Power)：指獲自於正式職位所擁有之職權。4.參考權(Referent Power)：以一人對另一人的吸引力為基礎，可能基於親和力強或具特殊才能而受人尊敬。5.專家權(Expert Power)：係以一個人所表現的能力、專業知識為基礎。Raven & Kruglanski(1975)在上述五種權力外，加列了第六個權力來源：資訊權(Infor

11、mation Power)此種權力乃建立在擁有別人認為有價值的資訊上。本研究綜合上述各學者對權力來源的分類。對於權力來源的分類將綜合學者的看法而分類為：資源提供、知識、正式職權、決策制定與人際網路五項。2.2權力決策模式權力在決策制定的過程中扮演著影響決策選擇的重要角色，Pfeffer(1981)曾提出四種權力決策模式來說明，它們分別為：理性選擇模式(Rational Choice Model)，官僚模式(Bureaucratic Model)，決策過程模式(Decision Process Model)，政治權力模式(Political Power Model)。以下針對此四種模式分別說明之

12、：2.2.1理性選擇模式該模式假定組織皆有一個目標或一組一致性的目標。Friedland(1974)認為理性不能脫離一組目標而存在；目標必須調整到一致性，此時便會產生方案以供選擇。理性選擇模式提及行動或方案的選擇乃以達成目標函數中偏好或目標最高值之可能性為最正确方案。March and Olsen(1976)則認為在理性選擇中，決策與目標是有系統地相連結。因此，理性是在特定的限制內，一致的且價值極大化的選擇(Allison, 1971) 。2.2.2官僚模式官僚模式乃以程序的理性來代替實際的理性，根據過去已經適應且有效的程序或規則來做選擇，而不是以追求價值極大化為選擇的準則。由於決策存在於有限

13、制的理性下，探索是有限制的，並且在滿意的方案找到後，探索即停止。其中，對於不確定的評估也予以防止，而在相當短的時間內制定決策；在整個過程中，組織內大局部的行為都是由先前所建立的程序來決定。因此，決策被視為較不像是慎重的選擇而是較像根據標準行為模式運作所產生的結果(Allison, 1971)。2.2.3決策過程模式該模式認為組織內存在於較少的理性，而有更多的隨機於組織功能運作中。March(1966)認為在決策過程模式中，權力對於系統中的行為或選擇的預測上沒有多大的份量。在此模式中，目標被視為意識活動的產物，在行動發生之後，用來解說行動或將其合理化。而行動本身被假定為是嗜好、習俗、或環境中其他

14、個體影響力的結果。垃圾桶模式(Garbage Can Model)是決策過程模式中著名的一例。該模式的根本概念認為決策點便是機會，而組織成員扔進各種問題和解答，最終的決策乃是由隨機而決定的。March(1966)探索組織決策中機會所扮演的角色，並且認為垃圾桶模式乃代表著機會和亂數在選擇理論中正式的結合。2.3.4政治權力模式在政治權力模式中是無法透過控制方法如：確保公平及標準化對待全體員工的規章、組織內部升遷等，而使自我利益的運作得以真正消除。如同Baldrige(1971)認為，此模式視組織為多元化，而且可分割為各種不同的利益群體，子單位和子文化。衝突在該模式中被認為是正常的或至少是慣常的。

15、政治權力模式更進一步假定當偏好衝突時，不同社會個體的權力便決定了決策過程的結果。因此，權力成為該模式中的一種中介變數一組織內的利益群體，子單位或個人，誰掌握了最大的權力，將會從組織中得到最高的獎勵。因此，在政治權力模式中的決策參與者，就必須知道誰參與決策的制定，什麼決定這些參與者在問題上的立場，決定每個個體相對權力的因素，以及決策過程如何達成決策的；換言之，上述的任一因素有所改變時，皆能使得所預測的決策發生變數。以下就上述四種權力決策模型，依其目標偏好、權力和控制、決策過程、規則及規範等八種特性加以區分。2.3企業型態之分類 曾仕強(1989)曾嘗試定義中國式管理為中國式管理，是指符合中國風土

16、人情的管理，目的在使現代化的管理，在中國人的組織中，行之有效。張逸民(1994)認為所謂的中國式管理應是設法建立中國固有的，而獨特於西方的，嚴謹的管理理念或體系。許士軍(1984)則認為有關中國管理理論之研究，主要有三種途徑：一典籍方法二個案研究三複驗研究，然而或偏向本位性之研究，或缺乏良好之架構，仍無法有完整之理論。多位研究者，均曾建議嘗試發展中國式之理論架構，一方面不固守本位主義，另一方面也不流於盲從。本文嘗試將中國式管理做一釐清，提出合於中國式管理之組織之型態，以探討其中權力之運用，根本上，較偏向於複驗性之研究。表1 不同權力決策模式之比較構 面理性模式官僚式模式決策過程模式政治權力模式

17、偏好目標符合組織之內外目標有理由的一致模糊的符合社會參與者卻不一定符合組織權力及控制集 權較不集權且依賴規則非常分權偏向利益群體決策的過程有次序的理性理性的過程及操作特別的無次序的，被利益群體所影響的規 範最適化的規範依照傳統及慣例被區隔開且偶然的決策由市場權力決定，引起衝突資訊的應用廣泛及系統的被規範所降低隨意的選取使用資訊及策略的擁有決 策由價值最大化決定由規則及原則決定與意圖無關由個人解決由利益群體談判重要原則效力及效能安定的公平的隨意的隨機的競爭及衝突資料來源：Pfeffer(1981)由於中國式之管理，情感及關係非常重要，故探討中國人由親而疏、親親而仁民，仁民而愛物，以家族為核心之態

18、度，向外發展，以血緣論親疏之看法，也就非常之重要，而中國人之性格，更是討論之重點，尤其在外乡化中國人之心理上，黃光國(1983)曾以社會交易理論(Social Exchange Theory)為基礎，提出一個理論模式，來說明中國人日常生活中，世俗化的儒家倫理。而作者認為，依照儒家倫理所發展出來之企業特色，是自家族企業逐漸加以延伸，形成各式之企業，如圖1所示：圖1 家族企業的發展階段與組織型態資料來源: 黃光國(1983)， p.34至於研究企業之分析單位(Unit of Analysis)，張逸民(1994)曾提及中國式管理研究之對象可能以中國人地區為基地的華人跨國企業，在此管理可能指一個企業

19、的策略和宏觀結構、管理方法、管理哲學，故可能老板是中國人，員工是非華裔的多國籍企業，也可能老板是外國人，而員工是中國人的多國籍企業。 故本研究之研究範圍(Domain)，將設定在臺灣之民營企業，包括上述之家族企業，加上外資企業，構成了國內幾種重要之民營企業組織型態，並將公營企業納入，可更充份的比較中國式管理，在各種不同型態組織下，所呈現之特性，以作為比較之基礎，本研究將先以民營企業為主，對公營事業，僅加以簡單描述，並不加以實證。根據以上之延伸過程，加上公營及外資企業，構成了國內幾種主要的企業組織型態，分述如下：人治式的家族企業 國內中、小企業之組織型態大多屬於人治式的家族企業，這類企業最大之特

20、色在於規章制度不明顯，或者根本沒有成文之規章制度，或者有法不行，經營者集大權於一身，而且經常引進私人，在組織中任要職(黃光國，1983)。外資企業由外人所設立之企業組織，大多訂有明顯規章制度，這種規章制度大多由於母公司移植而來，然後根據地主國的客觀環境，加以修定。 3.法治式的民營企業在台灣，許多民營企業的經營者曾受西方式的管理訓練，他們在設立之初，便會設法訂立合理的規章制度，來經營其組織，有些人治式的家族企業，在其發展之過程中，逐漸超出經營者的控制幅度(control span)，此時經營者亦會試圖訂立各種規章制度，棄人治，就法治，定上制度化之路。此外，許多股票上市的公司，亦必須訂立明確之規

21、章，依法治而行。 4.公營事業機構 公營事業機構可以說是一種世俗化的儒家倫理的官僚機構。一方面具有Weber(1947)所稱古典官僚組織模式(Classical Weberian Model of Bureaucracy)的部份特性，譬如:僵硬的制度、齊一的作業、統一的命令、集權式的決策等。在另一方面，這類組織又處處可以看到世俗化的儒家倫理，例如：酬庸式的主管、重年資而輕貢獻、輪流式的考績與評等，這些特徵與Weber之官僚體制不相符。 由以上之各家學說，雖然其許多部份已涉及權力之觀點，但卻未適切的提出權力之定位，本研究之架構將參考黃光國(1984)之組織型態分類，探討台灣公民營企業在權力決策模

22、型上之應用。2.4研究架構之推導本研究嘗試引入權力決策之模式，並以台灣公民營企業之組織型態為例，探討在決策之過程中，權力所扮演之角色。在權力決策模式上，Pfeffer(1981)認為四種模式中，並無那一個較好，在某些特定情形下都是對的，然而在研究之過程中，權力與組織型態隱含有極大之相關性，例如：決策過程模式，隱含著為無政府之組織，其具有組織分權、決策無時間壓力且過程不考慮理性等特性，此類組織如大學、學術機構等均是；而官僚體制模式，隱含著在大型之企業組織，依賴規章與傳統；政治模式隱含者在公營事業中，外在之利益群體及組織內主流派之意見，對決策產生重大影響。可推導出決策模式與企業之組織類型，將產生某

23、種程度之互動，Robbins(1990)亦認為權力之擁有者將影響組織整體之決策，並求得較大之影響力及報酬。故本研究嘗試探討企業組織型態與權力決策模式間之關聯性，經由研究假設及實證推導，驗證其互動關係。三、研究方法3.1研究假設本研究依據前述觀念性架構，推演研究假設的建立，並進行各構面的問卷設計。至於研究假設的建立，乃針對研究架構中各理論構面間的相互關係為探討方向來驗証研究假設。以下為本研究建立之研究假設：Pfeffer(1982)指出權力在決策制定過程中扮演著影響決策選擇的結果，並提出四種權力決策模式依權力在決策制定過程中的特性加以區分。後續之學者如蔡敦浩(1985)、胡哲生(1987)均認為

24、良好之分類模式有助於初步之觀察及實證研究之架構，Mintzberg(1976), Nutt(1984)均採取類似之觀點，後續之學者如Frankwick et al.(1994)強調決策過程中談判之重要性，以及Papadakis et al.(1998) 更將決策分為七大構面，其中包括了許多非理性之因素如：權力之運用及政治手段等，顯示非理性之因素逐漸受到重視。據此本研究發展出：假設一：不同決策型態群其權力來源及績效具有差異。假設二：不同決策型態群在根本資料上有差異。決策參與者為求達成自己的期望，而採取的互動行為，可能為談判、協商、利益(權力)交換、聯合等方式，所有這些行為都可視為決策過程中的政治

25、行為，持有此種政治觀點的決策模式，會考慮決策中的動態性行為因素，將決策視為權力影響力之互動結果(Narayanan, 1982)。策略就是部門間協商的結果，各部門都極力將企業體推向所企求的方向，而策略形成過程就包含不同利益群體以及其採用不同的手段和目的，最終結果還有賴於利益群體的價值觀及影響力而非理性分析(Frankwick et al., 1994)，根據Pfeffer(1982)所提出的假說：權力及其影響過程會影響組織績效，Robbins(1990)亦認為權力之擁有者將影響組織整體之決策，並求得較大之影響力及報酬。為進一步加以驗證。本研究發展出：假設三：不同績效群在決策模式上會有差異。假設

26、四：不同績效群在報酬的獲得上會有差異。3.2問卷設計本研究問卷依據理論基礎，並結合研究目的與研究假設而設計，除組織效能及企業根本資料兩局部外，所有問項皆採用Likert七點量表為量測工具。問卷設計後，先以某國立大學管理顧問班(均為現職主管)學員進行量表試測(Pilot Test)，共回收43份。然後根據受測者實際答复狀況，進行因素分析，分項對總項相關性分析及內部一致性分析(Internal Consistency Analysis)，刪除在各因素內負荷值較低者，以及修改題意不清的語句後，才正式定稿。以下茲將問卷的各局部依其結構描述如下：3.2.1第一局部：權力來源本局部綜合學者對權力來源的分類

27、，共發展17題，各題所描述的情形如下：1-4題：決策制定權的描述5-7題：資源控制權的描述8-10題：專家知識權的描述11-13題：正式職權的描述14-17題：人際網路的描述3.2.2第二局部：決策模式決策型態的衡量主要依據表2的描述構面，並參考胡哲生(1987) 在各構面中所選擇出較易測度的五項特性作為測度的指標。該五項特性分別為：1.參與決策者的組成特色。2.決策方案期望達到的效果。3.探討決策的過程中，所著重的要點。4.決策中所使用資訊的特性。5.決策過程中，所表現的行為特色。在各個特性內，包含四種不同的決策型態描述。其中，各特性中的第一題代表理性模式的描述；第二題是官僚模式；第三題是決

28、策過程模式；第四題則是政治模式的描述，因此，本局部共發展出20題，以各種不同的特性來描述各不同的決策型態。受測者很據與實際決策特徵的相似程度逐一勾選。各模式之特色列舉如下：理性模式SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 強調邏輯性；著重於問題的整體了解及可行性的分析SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 決策人都持相同意見與價值觀與公司經營目標相符SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 決策與公司之經營目標相符SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 資訊是多方面深入蒐集與分析所獲得的SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 以

29、整體組織的利益為主，而不以特定團體的偏好為基礎官僚模式SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 強調次序性；著重於經驗判斷或特定的程序SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 由多個不同部門的代表共同參與SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 依據規章、經驗法則來訂定目標SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 資訊多依賴規章、前例而得，較少有深入的分析與探索SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 依據工作範圍發表意見，因此有必要協調分歧的意見決策過程模式SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 強調隨機；參與者依當時

30、情況選擇有利的機會SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 參與者是流動的；會臨時参加也會有退出者SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 目標是從行動中發現的，沒有明確的偏好，可隨時改變SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 資訊的選取是隨意的SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 並非根據偏好，也不是依照事先設定的步驟政治模式SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 強調談判和說服；參與者運用手段及影響力，爭取自己的利益SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 由頗多持有不同意見的個人或團體所組成SYMBOL 18

31、3 f Symbol s 10 h 某團體或個人的利益較公司的目標更為重要SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 資訊大多是與個人或團體的利益有關，且成為說服的工具SYMBOL 183 f Symbol s 10 h 意見紛雜；擁有最大權力的人，便控制了決策的方向與目標3.2.3第三局部：權力者可獲得之報酬利得根據主觀性認定，將報酬區分為：經濟性報酬：包含加薪、獎金、紅利。非經濟性報酬：包含升遷，額外補助如：私人汽車，特權等，共十個問題，依據權力者實際情形的相似程度逐一選擇。各問題如下： 1.常獲得公司較高的獎金、紅利。 2.升遷的速度較同階級者迅速。 3.公司的員工不限定部門對

32、其所交付的私人事件會儘速達成。 4.對於私人所需的設備汽車、房屋等，公司會予以額外補助。 5.人事安排有自主權，可引進或提拔員工。 6.所需預算較具彈性，不會受到嚴格限制。 7.薪水調升的速度較同階級者快。 8.公司的資產設備如：停車位、休閒中心等享有優先使用權。 9.公司內的員工很害怕得罪他們。10.大家都喜歡他們，願意做取悅他們的事情。3.2.4第四局部：組織效能本局部依據Quinn and Rohrbaugh(1983)的8種評估組織效能的準則為問題，各題所描述的情形如下：1.組織對環境變動的反應程度。2.資源的獲取能力。3.組織目標的明確性。4.生產力及效率。5.溝通管道充分的利用。6

33、.作業穩定。7.組織凝聚力。8.人力適當的配置。3.2.5第五局部：企業根本資料本局部為企業的根本資料，包括資本額、營業額、員工人數、成立歷史、有(無)上市企業型態等7題，主要用以描述各根本資料在各構面的異同。其中企業之型態，依黃光國(1983)之分類，區分為家族企業、一般企業(法治式民營企業)、外資企業等三類。針對以上各問項，除組織效能及企業根本資料兩局部外，所有問項皆採用Likert七點量表為量測工具，受訪者依據組織目前實際狀況從非常不同意到非常同意，分別給與1到7分；組織效能則從非常不同意到非常同意，分別給與1到9分，以衡量各問項之上下。3.3抽樣方法本研究以台灣公、民營企業的經理人為研

34、究對象。而所謂的企業經理人乃含經理、副理、課長、組長級以上的人員。由於人力、物力及實際情況的限制，本研究乃採便利抽樣法來選取樣本，而郵寄問卷調查，在民營企業部份，乃根據中華徵信社企業經理人名錄及某國立大學推廣教育班歷屆企業家學員名錄，共抽取 880位企業經理人為受訪對象。共回收243份問卷，回收率為27.61%，剔除填答不全或敷衍答复之廢卷24份，有效樣本數共計有219份，有效樣本回收率為24.89%。在公營企業部份，乃根據經濟部所屬營利事業如：中油、中鋼、及各公司組織之公營機關，共抽取 200位經理人為受訪對象。共回收80份問卷，回收率為40%，剔除填答不全或敷衍答复之廢卷5份，有效樣本數共

35、計有75份，有效樣本回收率為37.5%。為增加問卷之回收率，事前均以電話連絡負責人，並於樣本寄出後之一星期加以跟催，以提高回收率。在樣本的回收上，本研究之樣本結構類似其它相關之研究(Ruekert & Walker,1987; 張淑昭,2000)，但為驗證問卷回收率偏低之偏誤，本研究採取眾多研究所採用之無反應偏誤(Nonresponse Bias)(Konrad and Linnehan, 1995)，將問卷截止日後之問卷視為無反應問卷，採用Simonin(1999)所建議之方式，驗證其資本額、員工人數、營業額均不顯著(p0.05)，顯示未答复者與答复者間並無明顯偏誤。3.4有效樣本結構根據回

36、數的有效問卷，進行樣本之結構統計，結果如表2所示。四、研究結果4.1權力來源之因素分析權力來源局部共有17題問項，為求精簡變數及找出組織權力來源的構面，乃將受測者所填答的資料進行因素分析，以便於分析。本研究因素分析法採用主成份分析法(Principal Component Analysis)，然後以最大變異轉軸法(Varimax)進行直交轉軸，萃取各構面之因素。並以Cronbachs 係數來檢定各構面因素之信度。對於各構面因素之取捨標準共有以下三點：1.各因素之特徵值(Eigenvalue)大於1。2.因素負荷量(Factor Loading)大於0.5以上，且與其他因素之負荷量之差大於0.3

37、。3.Cronbachs Alpha係數大於0.6以上者。表2 樣本結構統計表項目類別人數百分比總資本額5千萬元以下6222.95千萬2億元5921.8210億元6022.11030億元248.930億元以上6624.4營業額1億元以下2510.413億元4015.436億元3212.3610億元2911.210億元以上13250.8員工人數50人以下4616.251100人3612.7101500人9834.55011000人2910.21000人以上7526.4成立歷史10年以下5218.11020年7526.12030年6823.73040年2910.140年以上6322.0上市有491

38、6.7無24483.3企業型態家族企業6020.4外資(含合資)268.8一般企業13345.2公營企業7522.5職位高階層人員17760.6中階層人員7325.0基層管理人員4214.4根據上述方法及選取標準，權力來源局部共取出四個因素，累積的解釋總變異量達71.07%，且各構面因素之Cronbachs 值皆達到0.6以上水準，顯示內部一致性佳，具有不錯的信度。茲將四個因素的名稱、特徵值、累積解釋變異量Cronbachs 係數列示於表3。各因素的命名及內涵，分述如下：因素一：涵蓋(1)能早一步獲得有關政策改變的訊息(2)對於公司的重大決策能早一步知道，(3)對於公司的重大決策能完全參與三個

39、問項，皆表示與決策制定有關，故命名為決策核心。因素二：包括(6)對於預算外的支出或增加職員人數有決定權，(7)能掌握公司所需要的關鍵資源，(11)對於不合作的人能予以制裁和處罰，(12)對於配合的人能給予適當的獎賞等四個問項，這些變項大都與擁有或控制資源的權力有關，故命名為資源掌握。因素三：係由(8)做決策時皆會徵詢他們的專業建議，(9)所擁有的知識、經驗，決策力受到多數人的尊崇，(10)在公司中有獨當一面的專業知識等問題所構成，因各項均與專業知識有關，故命名為專家知識。因素四：包括(14)能知道公司正式或非正式的資訊，(16)與公司內的個人或群體能保持良好的關係，(17)可時常接觸到公司的高

40、階主管，由於此三問項皆顯示與公司內的個人或部門的聯繫，以及與各種資訊的獲取有關，故命名為人際網路。表3 權力來源之構面因素分析結果因素命名權力來源問項因素負荷量特徵值解釋變個別異量累積(%)值決策核心3.對於公司的重大決策能完全參與討論0.7686.06740.4540.450.854.對於公司決策有足夠之影響力0.7771.能早一步獲得有關政策改變訊息0.7252.對於公司重大決策能早一步知道0.721資源掌握11.對不合作的人能予以制裁和處罰0.8021.90612.7153.160.8412.對於配合的人能給予適當的獎賞0.7916.對於預算外的支出或增加職員人數有決定權0.6837.能

41、掌握公司所需要的關鍵資源(物料、資金、人員等)0.605專家知識10.在公司中有獨當一面的專業知識0.8581.67010.7263.880.789.所擁有的知識、經驗、決策力受到多數人的尊崇0.8378.做決策時皆會徵詢他們的專業建議0.639人際網路14.能知道公司正式或非正式的資訊0.7771.2098.771.940.7517.可時常接觸到公司的高階主管0.74516.與公司內的個人或群體能保持良好的關係0.6204.2決策模式本局部參考學者胡哲生(1987)所描述的構面做為決策模式的歸類。因此，有必要針對各該決策模式的問項進一步檢驗信度。而由表4可看出本研究四個決策模式的Cronba

42、chs 係數皆大於0.6以上，可知測量四個決策模式的量表，其信度皆尚可令人接受。表4 決策模式Cronbachs 係數決策模式題數Cronbachs 理性模式50.773官僚模式40.642決策過程模式50.716政治權力模式50.721表5顯示：整體經理人依據該公司的決策過程與所描述的決策模式的相似程度，所得到平均決策模式的粗略輪廓。在整體樣本中經理人認為公司的決策模式與理性模式較為相似，而對於官僚模式、決策過程模式與政治模式則表示與該公司決策的相似程度較理性模式為低。表5 決策模式之均值、標準差決策模式均值標準差理性模式5.3440.902官僚模式4.9770.838決策過程模式4.017

43、1.069政治權力模式4.0231.1324.3可獲得報酬因素分析本局部由10題問項組成，但經因素分析後，僅留下7題問項，且成為一完整之因素，累積的解釋變異量為63.4%，如表6所示。各因素的命名及內涵分述如下：因素一：包括(1)常獲公司較高的獎金、紅利(2)升遷速度較同階級者快由(3)公司的員工對其交付的私人事件會儘速達成；(4)私人所需的設備公司會予以額外補助(6)所需預算較具彈性(7)薪水調升的速度較同階層快(8)公司的資產設備享有優先使用權共七個問項，命名為報酬因素。4.4不同決策模式組織之類型分析本研究利用四個決策模式為變數進行集群分析，並利用區別分析(Discriminant An

44、alysis)來鑑定分群的效度。以上分別說明分群結果、命名、以及比較各群在企業根本資料、權力來源、對決策制定影響力等構面之差異性分析。4.1.1決策模式分群與區別分析以四個決策模式為區隔之基礎，採用華德法(Wards method)詳見附錄進行集群分析。經SAS統計軟體分析結果，當集群由3個縮減至2個集群時產生最大誤差遞增量，應以3群為區隔數最為適當。表6 報酬獲得之構面因素分析結果因素命名獲得報酬問項因素負荷量特徵值解釋變個別異量(%)累積值報酬因素7.薪水調升的速度較同階級者快0.8353.7363.463.40.851.常獲得公司較高的獎金、紅利0.7766.所需預算較具彈性，不會受到嚴

45、格限制0.7538.公司的資產設備(如停車位等)享有優先使用權0.7384.對於私人所需的設備(汽車、房屋等)公司會予以額外補助0.7322.升遷的速度較同階級者迅速0.7213.公司的員工對其所交付的私人事件會儘速達成0.6304.1.2各群在決策模式構面上之差異性分析及命名為檢定各群在四個決策模式上之差異性，先以Boxes-M檢定，探討其共變異矩陣(Covariance Matrix)是否相等，其p值0.05之下均不顯著，代表其共變異矩陣相等，可進行變異數分析(Sharma, 1996)；接著進行單因子變異數分析，以辨認各模式平均分數在各群體是否有顯著差異存在，利用Duncan檢定，進行多

46、重差異分析比較。然後，依此檢定結果，予以各群命名。其結果如表7所示。集群一：此集群在決策過程模式、政治模式二個決策模式中，其相似程度皆為三群之冠，而在理性模式的相似程度中則居各群之中，故將此集群命名為決策政治化傾向型的組織。此意謂著該群組織於決策進行時對於問題並未著重於整體性的了解而較傾向於個人利益較為重要、強調談判與說服的過程、意見紛雜等現象。集群二：此集群在4個決策模式中的表現最傾向於官僚模式，且此集群於官僚模式因素上的相似程度居三群之冠。因此，將此集群命名為決策制度化傾向型的組織。亦即，此群體的組織於決策制定時較傾向於依據規章、經驗法則、著重於經驗判斷或特定的程序等現象。集群三：此集群在

47、決策模式中最傾向於理性模式，亦即此群於決策制定中較傾向於強調邏輯性、資料多方面蒐集與分析、以整體組織利益而不以特定團體偏好為基礎等現象的相似程度最高，故將此集群命名為決策理性化傾向型的組織。表7 各群在四個決策模式之變異數分析集 群決策模式決策政治化決策制度化決策理性化F值DuncansTest理性模式4.695LH103.75(3-1)(3-2)(2-1)4.3405.759官僚模式4.406HL17.41(2-3)(1-3)5.0905.000決策過程模式H3.928L145.37(1-2)(1-3)(2-3)4.8562.495政治模式H3.817L222.46(1-2)(1-3)(2-

48、3)4.9392.247: p0.001 H: 均值最高 L: 均值最低4.1.3各決策型態群在權力來源間之差異性分析根據表8可知，不同決策型態群在決策核心與人際網路兩項權力來源上並無顯著的差異。然而在資源掌握與專家知識這兩項因素上有著顯著差異，進一步可得知：在傾向決策政治化的組織在權力來源中以資源掌握因素明顯地高於決策理性化的組織。而在專家知識的因素上，決策理性化的組織則居三群之冠，較決策政治化的組織有明顯的差異。而相較於上述兩群，決策制度化的組織則在此兩因素中皆為居中的地位。至於在決策核心與人際網路，則未達顯著水準。綜合上述可得：傾向決策政治化的組織，其組織內擁有權力者以掌握資源較明顯於其

49、它兩群體；而在傾向決策理性化的組織中，由於決策的進行強調邏輯的思考及分析，故具有專家知識者明顯在決策理性化的組織中擁有權力。表8 各決策群在權力來源之變異數分析集群權力來源決策政治化決策制度化決策理性化F值Duncans Test資源掌握H5.2785.270L5.09013.46(1-3)專家知識L5.6135.258H5.8377.13(3-1)(2-1)決策核心L6.109H6.257H6.2020.65人際網路H5.7835.775L5.5790.72: p0.05 H: 均值最高 L: 均值最低4.1.4各決策群在根本資料上之分析為了進一步了解不同集群的根本資料，故以集群對根本資料中

50、的總資本額、平均營業額、員工人數以及成立歷史做變異數分析，其結果如表9所示；另外，對於根本資料中的有(無)上市，企業型態利用2 檢定在各群間是否有顯著差異。由表 9可發現平均營業額在不同決策群間有顯著差異尤其以決策制度化傾向的組織平均營業額最高，且顯著地高於決策政治化傾向的組織。可推知決策制度化傾向的組織則是三群之中營業額最高的一群，但在資本額、員工人數及成立歷史上並無顯著差異。表9 各群在根本資料之變異數分析集群權力來源決策政治化決策制度化決策理性化F值Duncans Test總資本額(千萬)831.7H853.7L768.80.31平均營業額(千萬)L217.6H565.3260.75.7

51、1(2-1)(2-3) (3-1)員工總數L253.7463.9H524.22.23成立歷史H24.23L21.3023.050.46: p0.05 H: 均值最高 L: 均值最低由表10可知，理性化之決策型態仍為企業所最常用，但在其它決策模式上，卻因企業型態之不同，而有所不同；在家族企業中，仍有28.33%為決策政治化；而外資企業中，決策政治化及制度化之比例甚低；而一般民營企業雖然以決策理性化為主，但卻不似外資企業如此全然接近決策理性化；而公營企業則在決策政治化及決策制度化上均有偏高之情形。表10 企業型態在各群間之分佈情形集 群企業型態決策政治化決策制度化決策理性化合計2家族企業17(28

52、.33)9(15.00)34(56.67)60外資企業含合資2(7.69)1(3.85)23(88.46)2614.31*一般民營企業26(19.55)14(10.53)93(69.92)133公營企業17(22.67)16(21.33)42(56.00)75合計62(21.08)40(13.60)192(65.32)294註：2*(4)=9.49, P0.05 ( )：為百分比4.1.5不同之組織效能之類型分析利用八個組織效能問項為變數進行集群分析，並利用區別分析(Discriminant Analysis)來鑑定分群的效度。1.組織效能分群與區別分析以八項組織效能問項為區隔之基礎，採用華德

53、法(Wards Method)進行集群分析，所劃分的兩個組織效能群體經由檢驗後可以得知：以組織效能為分群變數，將其分為兩群，有極為顯著的鑑別效度，表示其分群效果尚稱良好。2.各群在組織效能上之差異性分析及命名為檢定各群在八項組織效能上之差異性，進行單因子變異數分析，以辦認各模式平均分數在各群體是否有顯著差異存在，再利用Duncan檢定，進行多重差異分析比較。然後，依此檢定結果，予以各群命名。其結果如表11所示。表11 各群在組織效能之變異數分析集群組織效能績差組績優組F值彈性/靈敏反應5.3756.27115.37資源獲取5.0006.02316.35規劃與目標設定5.7407.406218.

54、16生產力/效率4.7647.375258.37資訊管理/溝通5.0247.052146.81穩定/控制5.4637.271105.72人力資源/訓練5.4727.385144.11凝聚力/士氣5.5777.417146.97: p0.001集群一：此集群在八項組織效能中，其均值明顯較低，亦即該集群在整體組織經營效能方面表現較差，因此將此集群命名為績差組。集群二：該群在各項的組織效能中均較另一群為高，此即表示該群在整體組織的經營效能方面表現較佳，故依此將該集群命名為績優組。 3.績差/優組在決策模式上之差異性分析此局部乃針對不同組織效能組織的決策模式進行變異數分析及Duncan多重檢定，由表1

55、2可發現：該兩群在四個決策模式均有顯著的差異。績優組在理性模式的均值顯著高於績差組，此意謂著績優組在四種決策模式中較傾向理性模式。而績差組在四種決策模式中，以官僚模式、決策過程模式、政治模式顯著高於績優組，因此可推知：績差組的決策模式較績優組更傾向此三種模式。表12 各群在決策模式之變異數分析集群決策模式績差組績優組F值理性模式L4.914H5.17414.90官僚模式H4.15L3.9945.30決策過程模式H4.332L3.70419.03政治模式H4.094L3.9925.30: p0.05 H: 均值最高 L: 均值最低4.績優差組在報酬因素上之差異分析由表13可知，績優與績差兩組在報

56、酬的獲得中無顯著的差異。由此推論，無論組織之績效表現如何，權力擁有者所獲得之報酬並無太大之差異。此一結果與劉宗其(1997)之研究與Robbins(1990)所提及之概念相同，權力之擁有者將會運用權力影響組織之決策並維護自己之利益。表13 績優/差組在所獲得的報酬之變異數分析組織效能報酬績差組績優組F值報酬性因素5.1225.2710.81：p0.05五、結論與建議5.1結論經由統計分析與驗證後，本研究經歸納後可得以下結果：在權力來源之主要構面因素萃取方面得知，台灣公、民營企業中權力的來源可分為：資源掌握、專家知識、決策核心以及人際網路四項。權力與報酬之間存在者正向的關係，擁有權力的人可獲得其

57、所想要的結果。因此，權力愈大者所擁有的報酬也就相對愈多，即使在組織效能較差的情況下，假设權力者原先擁有的權力不受影響的情況下，所獲得的報酬仍然不會受到影響。綜觀公、民營企業中的決策運作模式，大致可分為三種：決策政治化、決策制度化及決策理性化。就家族企業而言，傾向於決策政治化者最多，而傾向於決策制度化者則居次。而外資企業由於權責劃分較清楚，因此，其決策模式較傾向於理性化，公營企業雖然以決策理性化佔大多數，但是在決策政治化及決策制度化上，卻比其它企業所佔比例更多。再者，假设由組織效能的觀點來看，績優組在決策模式中較傾向於理性模式，而績差組反而較傾向於非理性模式。5.2對後續研究之建議在我國民營企業

58、中，家族企業也佔了絕大多數。由於所有權與經營權並未分離，因此造成所有權者在經營決策上獨攬大權。然而家族企業的存在仍有其正面的意義。經由研究結果顯示：在家族企業中，具有專家知識者對於決定公司可以經營的範圍亦有影響力，足以顯示專業知識已逐漸在家族企業中受到重視，惟其重視的程度尚不及外資企業。據此，建議國內家族企業應對任用專業經理人為行政主管一事應加以重視，使家族企業走向專業化的管理。2.由研究結果發現：在不同企業型態下的組織其在決策過程中有明顯的差異尤其是外資企業。因此，建議後續的實證探討，進一步針對權力對於決策制定間的影響，將企業型態區分為在台灣之中、美、日資企業，以期能得到在不同文化背景之下，

59、權力對於組織決策的影響。致 謝作者感謝兩位審稿委員之寶貴建議。參考文獻胡哲生，問題結構與權力結構情境下之決策型態，政大企研所博士論文(1987)。張淑昭、吳志正、林敬儒，權力情境及權力結構對決策影響之研究台灣上市公司的實證研究，管理學報，第十七卷，第三期，第389-413頁(2000)。張逸民，中國式管理的理論議題，第一屆中國文化與企業管理學術會議，台南(1994)。許士軍，從比較觀點探討中國式管理理論之發展，中國式管理研討會實錄，時報出版社(1984)。 曾仕強，中國式管理的要領，管理雜誌，四月份(1988)。 黃光國，人情與面子：中國人的權力遊戲，中國文化與現代化研討會論文集，香港 (19

60、83)。 黃光國，儒家倫理與企業組織型態，中國式管理研討會實錄，時報出版社(1984)。 劉宗其、吳志正、張淑昭，權力、企業型態與主管之決策影響力對企業績效之影響，輔仁管理評論，第四卷，第一期，第111-144頁(1997)。蔡敦浩，策略性決策過程之研究，政大企研所未出版博士論文(1985)。Allison, G.T., Essence of Decision, Boston: Little, Brown and Company(1971).Baldrige, J.V., Power and Conflict in the University, John Wiley(1971).Blau,