全面人力资源管理体系案例

1、.：.；全面人力资源管理体系案例刘大东一、某研讨所背景某研讨所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委指点，主要是开展研讨生培育和根底学科研讨；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所管理的转变，研讨所被归口为所在省的科技厅指点；由于研讨所归口指点部门的调整，以及国家研讨院所的改革，以前的事业单位下拨金费减低比例很大，这时研讨所的开支几乎是入不付出，面临这样的情况，研讨所必需解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研讨实力，自在组合、自谋生路，以课题组或中心的方式大力开展科技产品开发才干，并使之产业化，由于解放了科技消费力，研讨所得到快速开展，至九十年代

2、后期，研讨所年创收达数千万元，处理了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。 进入二十一世纪，国家为了进一步深化研讨院所改革，对非主导性研讨院所指出了三条改革出路：、合并进入高校；、经过收买进入企业；、民主成为自傲盈亏的现代企业。因此，所里根据本身开展和呼应国家政策，启动了转制任务二、研讨所转制面临问题 研讨所自从年代左右以工程组的运作方式，以及推行“五定改革，在当时从历史背景、研讨所的详细环境思索，并进展该方式的运营，具有该阶段运营的可行性。处理了上级单位不拨金费的问题，调动了宽广科技人员的科技创新和消费运营的积极性。因此，在此阶段开展过程中获得了较好的经济效益。但是，随着研讨所的不断运

3、营和开展，以及现今外部环境的不断变化，上述粗放型的消费运营方式曾经不能顺应研讨所的进一步开展，该运营方式也逐渐暴显露不少的问题：、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源根本未能构成一致的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推行战略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个一致的部门配合开展进展全部分署与协调，以致，研讨所多年的开展，并未积累较多的品牌资源；、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效控制，更谈不上对其运营情况进展审计与分析；这方面表现得尤为突出的是研讨所对新产品等工程的投资，工程的过程缺乏监管，投资

4、收益期不明，责任不清等；、一切的科研人员都随着工程进入到课题组，呵斥所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事相关的研讨开发、消费销售等较多职能，很难真正开展有潜力的长久技术工程；从而减弱了研讨所的中心竞争力研讨开发才干；、人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研讨所的长久开展效力；纵观现状，中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有才干的管理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里开展的理念、文化、员工心态、价值观等的推行、宣传缺乏一致部署和力度；员工培育与开展等在相关的详细实施中，未有表达；更谈不上各级管理者为院的开展承当的人才培育的

5、责任与义务；、研讨所多年的运营管理缺乏系统性的规划与思索，根本上是走一步，算一步，只需是往前走就行，并不知道真正能走多远或走到哪；一年下来究竟做得怎样，事前没有预测与分析，只需做完以后，往回看才知道；另一方面，研讨所在组织层面也短少对这种关键职能的明确定位。三、人力资源体系建立思绪 、研讨所对资产进展拨离，非运营性资产保管在研讨所，而运营性资产组建为由研讨所控股的科技集团公司；、运营企业和以前事业单位的管理方式完全不一样，公司运营组织必需精简、职能明晰，不能有冗余人员；、建立产权、股本构造明晰，产业归属明晰以及内部市场分割明晰的组织机构、研讨所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上有效交融到

6、公司的消费运营中，确保以消费运营为中心的公司运作方式；、集团公司的主体架构为二维设置，集团总部设置职能部门以职能专业化原那么进展设计，兼顾分工与协调，根据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；、集团公司原有产品的特殊性技术性强、消费的非规范化、产品销售的技术支持等，机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管运营、协调控制，以分子公司、事业部为主体的组织方式；、集团总部的职能部门在董事长、总经理指点下，担任集团公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持与效力，指点与监视其运营活动；下属各业务单位为利润中心，在集团公司授权范围内从事日常消

7、费运营活动，力争获取最大的经济效益；、集团公司对于控股/参股公司的管理与控制经过控股/参股公司的董事会进展，并派驻总经理或财务担任人以到达有效控制的目的；四、全面人力资源管理体系内容一、组织设计、组织设计方法论： 公司组织构造设计遵照组织设计的方法论流程与功能。流程就是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司发明出对顾客有价值的产品或效力为终点的一系列活动。从公司化运作来思索，流程的顺畅是公司高效运作的前提。他们从组织运转的六大中心管理流程战略、研讨开发、人力资源、财务审计、市场、品牌出发，理顺公司中上层业务管理。在进展中心管理流程分析的根底上，引入功能定位方法；他们知道功能决议方式、属性的普

8、遍原理；在此从功能出发，充分思索前面引见的组织设计原那么，进展部门职能划分与定位；以利于公司运营管理的整体性与全局性。、组织中心功能：高层定位：公司高层的首要责任是经过鼓励和推进公司远景目的的制定程序来指点公司的全方位的开展。有效的远景规划需求公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与优势构成详尽的了解；这些都必需建立在公司特有的资产上如品牌、有利的竞争位置、技术研发等。业绩管理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和运营业绩的有效方法，公司对下属业务单位的作用不应仅限于财务监控层面；还应建立与业务单位的沟通渠道，为下属业务单位确定运营业绩的规范并经过定期业务考核落实其完成

9、情况；制定公司战略检查制度，协助 各业务单位找出其面临的主要问题和处理方法；察看并及时弥补由于下属业务单位遭到不可预期的干扰而呵斥的损失。资源配置：公司的中心职能之一就是实现公司资源有效配置与利用，应经过一切措施盘活公司共有资源，以及保证在不同业务单位之间发掘出潜在的合力。、公司管理运作层次：决策层集团公司股东会下的董事会、董事长、总经理、副总经理及下设的委员会是集团常设的决策层，他们将在组织中构成强大的决策系统。在股东会的授权下，对公司的开展战略、投资、融资、艰苦人事安排等进展决策，同时决策涉及在对公司外部环境研讨，企业内部条件分析根底上，确定运营目的、方针和战略、制定年度及年度以上的运营方

10、案以及目的、方针的分解与考核等，并监视实行情况。管理层在总经理、副总经理指点下的集团职能部门，是公司的决策支持系统。决策层与决策支持层之间的关系外部环境研讨及内部条件分析是运营决策的根据，制定年度及年度以上运营方案，以及目的、方针的与考核，是运营目的、方针和战略的落实与执行。公司决策支持系统应以支持运营决策为主要目的。主要职能是公司各业务单元开展规划、对集团下属公司的指点、监视、控制、管理和效力职能。消费运营层包括集团下属控股、参股子公司以及各事业部，是集团公司决策的执行系统。在公司的总体制度框架下，进展日常消费运营决策，并定期向上级管理机构承当阐明责任，实现公司的利润目的，确保各运营实体的安

11、康开展。二人力资源体系内容、研讨所人力资源面临的主要问题：多种用工制度并存。有编制属于省科技厅的、有编制在所的主要是后来毕业的学生、还有一种暂时工，这又分为两种，一种是所里聘任的、一种是下属课题组聘任的，其部分暂时人员在所里占居重要岗位，且任务多年，由于某历史上属于事业单位，这些不在编制的人员就难于享有和在编人员一样的待遇，因此，这些所谓暂时人员就难于真正融入某所里的员工群体。岗位设置不合理且随意性很大。不合理表如今某所机关的岗位设置过分强化事业单位的机关岗位设置，大部分岗位人员都是从事党务、工会等任务；而对某研讨所开展非常重要的业务职能如：营销、研发某研讨开发才干特别强，但全部下放到课题组了

12、，呵斥研讨开发才干分散等岗位人员几乎是一篇空白；随意性大表如今两个方面：一是所里岗位设置不是围绕业务走，而是主要思索一些有关系的人员而设置，另一方面是下属课题组随意性设置岗位包容亲属的景象非常普遍。薪酬待遇随着员工身份走。某研讨所的员工薪酬待遇严厉来说是“身份薪酬，即员工的薪酬只是与员工的学历、职称、工龄有关，而与员工的岗位关联很小。举例来说，由于历史缘由一位档案管理员是工程师，虽然岗位是普通资料员，但其薪酬比从事技术研讨且任务三四年的研讨开发人员薪酬还高，且这种景象比较普遍，因此在所里的反响比较大。薪酬提升非常单一。某所里员工的薪酬提升只需在职称、行政级别发生变化时才干得到调整，因此，各个员

13、工不能能否与本身岗位任务有关，纷纷参与工程师职称考试这是由于某所是工科所的缘由，且单位得到授权有权进展职称评定，用去了很多员工不少精神去应对这种情况由于拿不到职称，就算任务业绩再好，也难于得到薪酬提升，从而弱化了员工在管理职能方面的开展，因此，某所的运营管理人才特别缺乏。绩效管理根本是空白。某研讨所不能什么岗位、什么人员，均是一年考核一次，且根本上是对员工的态度、出勤为主，与员工的实践业务绩效关联较少；而针对员工的绩效考核相关的业绩改良、才干提升方案，从未得到开展。、针对研讨所人力资源管理方面存在的问题，他们经过与某研讨指点的反复研讨，提出研讨民主后人力资源管理理念，以指点整个人力资源管理体系

14、的建立。 研讨所的人力资源管理理念为：“公司追求员工和公司构成利益共享团体，员工是公司中心资本；为员工建立畅通人力提升通道，使员工在任何时候都坚持他们在各自的行业专长领域所具备的高程度和高素质；提高公司整体竞争才干。根据研讨所的人力资源管理理念，他们提出这次人力资源体系建立的根本方针是“动根本、打根底、明出路、促开展、增鼓励、抓生长、严把关。动根本以国家科研院所民主精神，某研讨所可以提取一部分增量资产用于员工持股，同时建立员工养老保险及补充养老保险等，运用这些手段，对某研讨所的一切员工进展身份置换；为整个人力资源管理体系的建立打下坚实根底。打根底对某研讨所现有一切岗位进展清理、核对，根据新的组

15、织设计方案，他们采用以下思绪明确员工岗位职责、根据组织设计方案，编制组织部门人力资源部职能阐明书；、根据部门职能描画，画出与本部门业务运作相关的主要流程的流程图；、对各流程进展阐明定义，并对每一步骤进展详细描画；、在前述根底上，对部门职能、权责进展分解制造分解表；、初步确定权责划分权责划分表；、根据上列一切任务，初步确定部门岗位配置配置表，并画出部门岗位配置图；、根据部门岗位配置图编写岗位阐明书；明出路经过对一切岗位的归纳、分析，建立了三个岗位系列：管理、技术、业务岗位系列，并对每一岗位系列不同的岗位等级建立任职资历，以此建立员工的职业开展通路，使员工在其职业领域有一个明确的开展通路。促开展从

16、组织、部门、个人等三个层次建立公司绩效管理体系，加强绩效管理的方案、实施、评价、沟通、反响等循环过程；为了某研讨所的绩效管理体系的循环反响作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。他们引入绩效轮盘的概念，以更有利于绩效循环体系的建立。部门绩效轮盘，经过对部门绩效的实施、控制、评价、反响等循环措施，使部门绩效在承接组织目的的同时，处于不断的监控形状，更有利于促进组织目的的达成。个人绩效轮盘，个人目的在承接部门目的的同时，经过个人绩效的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目的时，更能支撑部门及组织目的的实现。在绩效循环中也有利于其才干的不断提高。组织绩效大轮盘，从图一的纵向可以看出，

17、一方面组织的目的影响部门乃至个人目的，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的绩效，这样组织整个绩效管理体系就构成了一个从组织部门到个人，再由个人部门到组织的循环管理体系。在三个层面引入绩效实施过程控制工具，绩效三色管理工具，并以此建立绩效管理程序。增鼓励他们经过从某研讨所的实践出发，表达某研讨所的人力资源管理理念，他们以“三定为中心，建立某的薪酬管理体系。“三定为：人才定位。某研讨所对中心人才的需求层次定位。他们在充分思索某的产业特点、技术研讨、运营方式以及参与市场人才竞争等要素，某研讨所的人才的市场定位为国内同类行业的中高端人才。薪酬程度的市场定位。某研讨所人才的市场定位为国内同类行业的中高端，为了留住、吸引及激发人才；同样，某对同类行业的市场薪酬数据挂靠市场薪酬曲线的中、高分位线。内部岗位价值定位。以对每个岗位的一致价值分析、评价，明确公司不同岗位系列、不同岗位的相对价值，以建立薪酬等级体系。抓生长根据某研讨所民主后战略定位对人才的猛烈需求，以及现有员工的特点，建立多种渠道的员工培训渠道，完善对员工培训的过程及事后跟踪反响，提高培训效果，并与员