信息化项目管理细则

1、体系名称信息化管理编码IT-01-02-03版本号2013-1工业区开发有限公司信息化项目管理细则公司名称工业区开发有限公司批准人批准依据发布范围普发发布文号2012XXX 号发布日期2012年XX月XX日生效日期2012年XX月XX日1目的明确信息化项目管理、审核、审批流程，规范信息化项目管理工作。2适用范围公司及所属单位。3编制依据中国海洋石油总公司信息化项目管理细则，IT-01-04-01，2011,总公司；中海油海西宁德工业区开发有限公司信息化投资及建设管理办法，IT-01-02，2012,公司。4释义通信及信息事故指由各种事件造成通信枢纽或数据中心及网络机房损毁、大面积骨干网中断、企

2、业核心应用系统瘫痪、大批客户端设备不能正常运行等情况；重大事故的判断标准包 括企业或地区级通信枢纽或数据中心机房破坏、网络中断服务超过240分钟、应用中断服务超过120分钟、局域网内一个工作日有超过50台客户端设备不能正常运行等。交付品指在项目建设中产生的、根据合同规定需要提交给公司（用户）的各种最终的（或阶段性的）技术资料（包括设计文件、报告、图纸、开发程序、测试数据、培训及用 户操作手册等）和项目管理文件、资料等。5职责分工信息化工作领导小组a）按照总公司信息化部要求开展集中管理项目和重点项目的管理工作；b）负责全程指导、监督和管理公司报批管理和自行管理项目；5.2信息化办公室a）负责落实

3、公司信息化项目管理工作，包括项目的启动、进度跟踪、变更审核、监理 聘请、上线检查和完工验收、关闭等；b）组织对公司建设项目的验收、管理评价和后评估，跟踪和检查公司已投产项目的运 行与绩效；c）接受总公司的监督管理、检查和验收，定期向信息化管理部报告公司信息化建设项 目进展情况。d）批准项目管理手册；e）项目执行期间，定期或不定期对项目进行检查；f）负责组织对相关项目的管理评价和后评估，跟踪和检查已投产项目的运行与绩效。项目组a） 根据总公司和开公司关于信息化建设的相关管理规定，编制项目管理手册；b）负责项目的日常管理（包括对系统供应商、开发商、咨询服务商的管理）；c）接受总公司和公司信息化办公

4、室的监督管理、检查和验收；d）定期向信息化办公室报告工作，重大事项应及时报告。相关业务部门参与本部门有关的信息化建设项目验收标准的制定和完工验收，接收完工项目。运营维护单位a）参与信息化建设项目验收标准的制定和完工验收；b）负责项目完工后的运营维护，汇总过程缺陷和遗留问题，向上级主管部门或主管单 位报告。6工作内容与程序项目启动信息化项目建设应在项目启动时填写项目启动申请表。集中管理项目和报批管理应按照总公司信息化项目管理要求填报相关表格，履行相 关的报审程序。项目组应根据立项报告、预算计划，以及项目的实施范围、工作量、组织模式、技 术难度、持续时间、投资规模等因素，制定项目的总体进度计划、质

5、量管理计划、资源投入 计划、费用支付安排、风险管理计划、安全管理等文件，或至少包含上述内容的项目管理手 册，报送信息化办公室批准后执行。项目按照公司商务采办要求履行采办程序，并签订合同；在合同谈判和签订时，应 注意维护自身的利益和合法权益。项目组应建立项目定期报告（项目周报/月报）制度。项目实施变更管理变更申请需经项目组负责人审核后上报公司信息化办公室审批；变更申请应附带 相关评估说明、更新的综合绩效基准计划、风险控制计划等相关文档项目的重要变更须经公司信息化办公室审查，公司信息化工作领导小组审核后， 报总公司信息化部批准后执行。项目重要变更涉及以下方面：a）偏离预算计划，对使用对象、资金用途

6、、项目目标、建设范围等内容的调整；b）涉及设计、方案、产品等技术方面的较大修改；c）对项目的目标、范围、进度、质量、费用等方面产生较大影响的调整；d）对项目建设过程或竣工投产的安全方面产生较大影响或隐患的调整；e）其它对项目总体影响较大的调整。变更申请获得批准后，项目组应认真执行变更，在定期报告中专列栏目给予反 映；执行变更的过程中，如出现偏离或超出变更申请内容的重大事项，应及时书面报告公司信息化办公室。6.2.2 质量管理项目质量管理计划应当包括项目质量目标、质量检验计划、交付品合格标准、检 验方法（包括仪器设备、环境因素等）、改进与提升等相关内容。项目组应建立质量管理体系，认真执行项目质量

7、管理计划，保证项目 建设质量。项目组应定期报告项目质量管理的执行情况，对出现的偏差进行分析总结，提出 改进计划和相应措施。进度管理项目组应认真执行项目启动时制定的进度计划；项目实施过程中，项目组应细化进度计划、设定里程碑，并严格监控；项目组应定期报告项目进度计划的执行情况，对出现的偏差进行分析总结，提出 调整计划和相应措施。费用管理项目组应做好项目年度预算计划和相应的控制工作；当预测或实际年度费用预算支付低于90%或超出预算时，项目组应及时向公司信息化办公室报告，说明原因；项目组应总结项目费用控制情况，并综合评估项目进度完成情况、资源累计投入情况和项目建设质量状况等相关因素，制定或调整项目费用

8、计划，报送公司信息化办公室审核备案；如需动用不可预见费（如有），项目组应提交申请报告，详细说明情况，报公司 信息化办公室审核，并由公司信息化工作领导小组批准后方可动用；项目组应在定期报告中汇总反映费用执行与管理状况，列明计划、签约、支付等 项内容。项目管理费用（如有）的支出情况也应当给予说明。安全管理项目组应按照总公司和公司对安全生产管理的各项要求，制定项目安全管理制度 并加以落实。项目组应在定期报告反映安全管理状况，对存在问题提出改进计划和相应措施。对于集中管理类项目，当项目实施过程中发生安全事故、通信及信息事故，以及发现重大事故隐患时，信息化办公室应按照应急管理流程在第一时间向总公司信 息

9、化管理部提交初步报告，在事件应急处理过程中及时向总公司信息化管理部提交情况报 告，在事件应急解除一周内向总公司信息化管理部提交最终报告，说明事件的起因、状况、处理、损失及后果等。风险管理项目组应认真落实执行项目风险管理计划，在项目实施过程中认真做好风险的识 别、分析、应对和监控等工作。项目组应在定期报告项目风险管理执行情况。项目执行过程中如出现涉及项目进度、费用、质量、安全方面重大风险隐患时， 项目组应及时专题报告公司信息化办公室。报告制度项目执行过程中，项目组应定期以(周)月报、会议纪要、口头交流及其它适当方 式向公司信息化办公室报告工作。项目执行过程中，项目组应对培训效果进行考评，并向公司

10、信息化办 公室提交培训总结。公司信息化办公室应按照相关要求向总公司提报项目管理信息及文档。项目验收项目实施主体工作(集成或开发、配置、系统测试等)完成后，项目组应按照以下 要求进行项目验收：项目验收包括项目组自查、验收小组验收等程序。项目组自查项目组自查通常应在提出验收申请前进行；自查结束后，项目组应编写验收前检查和整改报告，列明检查中所发 现的问题，提出相应的整改方案；整改结束并经再次自查确认合格后，项目组向公司信息化办公室提出项目验收申 请，并附上检查和整改报告，并抄送相关单位。6.2.822 验收小组验收收到项目组的项目验收申请及相关附件后，由公司信息化办公室审查，分管领导审批通过后，将

11、组织相关专业人员形成验收小组，按照项目质量合格标 准及相关验收标准对项目进行完工验收；b）验收小组将基于验收结果出具完工验收检查报告，并抄送相关单位。c）验收检查报告获得批准后，项目进入上线试运行期。项目验收检查内容包括项目计划目标和工作内容完成情况、项目签约合同履行情况和项目管理执行情况。项目计划目标和工作内容完成情况检查包括：项目目标实现情况，项目任务完 成情况，项目实施范围是否覆盖，系统及各模块功能应用情况，系统运行的稳定性，支持体 系运行情况，用户的操作及使用熟练程度，数据录入与管理情况，知识转移情况，报表展现 及应用情况，咨询方案的科学性、可行性等。项目签约合同履行情况包括：签约合同

12、名称、签约方、合同金额、支付金额、 工作内容、完成情况等。项目管理执行情况包括：变更管理，质量管理，进度管理，费用管理，安全管 理，风险管理和报告管理等方面。项目监理公司信息化办公室可根据实际情况选择监理单位对集中管理项目和重点项目实施 监理；监理单位的选择由公司信息化办公室组织，项目组参与；对项目的监理范围和监理内容将视项目不同和情况需要决定；项目监理所需费用包括在项目经费计划中；监理实施过程中，监理单位应定期向公司信息化办公室和项目组提交监理报告。项目上线试运行通常系统试运行时间为三个月。集中管理项目和重大项目应按照总公司信息化项目管理要求填报相关表格，履 行相关的报审程序。正式上线试运行

13、前，项目组应按照培训计划组织用户培训。项目组应对项目实施上线检查；项目组根据检查结果出具上线检查报 告。项目上线检查内容（包括但不限于）：a）系统功能与技术测试情况；b）集成方案、业务蓝图、系统配置、数据标准；c）数据收集、确认和转换情况；d）系统运行环境准备情况；e）上线切换工作安排；f）支持体系建立情况；g）上线自查整改情况。信息化管理部门根据检查报告，对项目上线申请做出批复；获得批准后，项目组对系统进行正式切换，开始上线运行。集中管理项目和重点项目应按照总公司项目管理要求，填报相关表格，履行报审程序。6.3项目关闭项目收尾项目收尾包括合同收尾和管理收尾，其中：a） 合同收尾是根据合同约定

14、及变更文件核实采购产品或服务，并总结过程缺陷和遗留问题；b）管理收尾包括形成成果文档、搜集项目记录、总结经验与教训，经整理后存档。项目上线后，项目组应完成以下工作：a）将系统运营维护和支持体系移交给运营维护单位，并协助做好联合调测和正式投 产；b）进行项目总结；c）做好项目移交。项目关闭项目关闭前，项目组应完成设备、备件、工具、材料的处理工作：a）设备（含备品）、备件、工具应建账，并移交公司或公司指定的运营维护单位；b）设备应建账，并依据公司和项目所属单位相关规定提出处理方案，将报废的和未报废的办公设备账目一起报送公司信息化办公室审核批准后执行；c）剩余材料应建账，并依据总公司和公司相关规定提

15、出处理方案，报送相关投资单位（或计划部门）审核批准后执行。重点项目在完成全部工作后，应按照总公司项目管理的要求填报相关项目关闭表 格。公司信息化办公室与相关部门对项目进行关闭前的检查。检查的主要内容如下：a）问题整改：包括对过程缺陷、遗留问题以及在完工验收中所发现问题的处理解决和 归纳总结；b）移交情况：包括设备、备件、工具、材料移交、知识转移、财务移交、文档移交、批文和证书移交（如有）、项目合同专用章和行政章上交（如有）等情 况；c）项目总结和相关报告：包括项目竣工报告、供应商评价报告、审计报告（如有）等。6.324经检查合格后方可关闭整个项目。项目投产使用后，公司信息化办公室将根据需要组织对项目的管理评价和后评估，跟踪和检查已投产项目的运行与绩效。文档管理项目组应制定项目文档管理规定，明确制作、审核、分发、借阅和存储等要求，严 格文档保密制度。项目组应保存采办、沟通、报告、变更、检查、验收、关闭等管理文档和技术文 档。项目组档案应当实行集中统一管理，以确保档案资料的完整、准确、安全和有效利 用；项目组必须指定专人负责文档管理工作。项目组档案应涵盖项目整个周期中形成的、应当归档保存的文件，包括