《第一次做人力资源经理》第4章员工激励复习进程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。第一次做人力资源经理第4章员工激励-第4章员工激励引言在每个晨曦初现的街头，我们总能看到一群群行色匆匆的人们，他们使用各自的方式你追我赶，似乎都在追求着什么目标。不论追求什么目标，我们相信，这些目标肯定能满足他们内心存在的某种需要。正是这种需要在激励着尘世中的人们永不停息的奔波着。在任何公司中工作的员工也正是这群受某种需求动力激励，追求着各自所追求的人群。而公司人力资源经理在公司的组织追求和员工的个人追求之间担当的正是这样一些角色：员工需求的识别者，员工目标和公司目标的整合者，员工和公司双重目标实现的激

2、励者，多种激励工具的开发者和利益关联的调节者。首次担任人力资源的经理都希望自己在员工激励管理中获得良好的印象分，那就请您跟随我们的主人公一起来解读“激励”这道人力资源管理的大餐吧！知识点：待遇水平还是第一位的激励和激励的基础除了钱之外，员工还需要什么？非物质性激励奖励也会“过期”激励的边际效用原理能不能为某些人破例关键员工的管理【事件一】待遇水平还是第一位的最近发生的事让陈书利越来越坐不住了，他决定和杨总好好商量商量，这次一定要让他考虑自己的想法。他拿上两份刚从电脑上打印出来的资料，向杨总的办公室走去。“杨总，您忙着呢？”正在处理技术部送来的两份文件的杨总抬起头，见是陈书利，知道他无事不登三宝

3、殿，赶忙说：“小陈那！快请坐！”“杨总，这次我过来和您商量曾经讨论过的老问题。”“什么老问题？”“我以前就向您建议过，重新考虑咱们公司在员工激励上的问题，让您要舍得做激励的投入，要看到它对公司内部员工的刺激性，和对公司外部人员的吸引力。您总是说，等一等再说吧，咱们企业规模还不大，资金本身就不足，再这里弄一点，那里投一些，就没了，还是集中力量办大事嘛，可是您看看我的两份记录！”说完，他把两份刚打印出来的报告递了过去。等杨总看了一会，陈书利开始进一步阐述自己的想法：“您看到的第一份报告是我做的公司员工流动的报告，这个报告对于搞清楚咱们公司人力资源的配置有参考价值，不过，我着重要提的是这份报告后面的

4、部分，我列出了公司最近员工外流，和各个部门要求人力资源部尽快招聘新员工的标准。这几个月来，主动辞职的员工数量增长很快，你看我绘制的这条线很陡；而且，让我更为担心的是，公司的骨干最近辞职和请辞的不少，这您也是清楚的。再看辞职原因分析一栏，许多主动请辞的员工都反映：公司待遇不如别的公司，鼓舞努力工作的制度和氛围不足，干下去，没多大钱途。”杨总看着报告，一边听着陈书利的解释，一边点头。等杨总翻着另一份报告后，陈书利说：“这是我进入同安以后，在各种招聘会场合，所做的招聘纪录，参加了多次招聘会，我感觉效果总不尽如人意。许多应聘者都反映我们的待遇不吸引人，其他举措也没有多大价值。所以，您看，许多重要部门要

5、招的骨干，上一次没招到，又推到下一次，有的经过多次招聘总算凑合着招到了。所以”“所以，我这一次必须要认真对待你以前提过的建议。”“至少我认为是这样的。人才是第一位的，没有人才，哪怕您接下了大项目，您也难做下来。没有关键岗位的关键的人，公司很难壮大。”杨总点点头，示意陈书利继续讲，“而要招到合适的人选，公司必须要舍得在待遇上做文章，应聘者首先看到的就是公司的待遇，尤其是工资。否则，在招聘环节上是难有作为的，您想想：又想马儿好，又想马儿不吃草怎么可能呢？！”“呵呵！你这鬼精的家伙，还和我谈起了马儿论了。行，我算想通了，看来一定要在激励上花一番功夫，才能既保住公司现有的马儿，又相到更好的马儿了。你这

6、个伯乐准备一份激励的材料给我看看吧！”多次的努力总算说服了杨总，在激励问题上舍得“出血”了，剩下的事就是自己的了，想到这，陈书利心里有一丝轻松。【应对】现在陈书利打算做的是好好清理自己有关激励的知识，为公司员工激励寻找对策。他开始“翻阅”自己的课堂记忆，回忆当初齐教授对公司员工“激励”的解读。激励从字面上来说：“激”是刺激。一般人依靠外部刺激，智者的刺激来自自己；“励”是将刺激转化成可以推动自己，激发自己进一步行动的力量。从企业管理的角度来讲看：激励是管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发起潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协

7、调的过程。那也就是说激励从管理者的实施管理的角度而言，激励的过程重于结果。那么激励的过程是怎样理解的呢？从老师的讲解和自己的工作体会来看：应该是在企业中一个人或一些人推动他人采取或不采取某一行动的过程。是激励者与被激励者之间通过相互作用，力图达到使对方的行为符合自己效用最大化的目标过程。用一个简单的图可以这样来描述（陈书利在纸上比划着）：业绩最大化激励工具激发被激励者激励者工作潜能被激发需求得到满足不过，陈书利对老师强调的被激励者的独立作用、员工的自我激励表示怀疑，激励是管理者的事，是管理者去发现员工的要求，然后开发激励工具，激发员工的工作潜能。那么，“从目前我碰到的这些事件来看，在公司工作的

8、员工和有意进入同安工作的求职者都对同安所能给的待遇，主要是薪资报酬不满意。那就是说，目前解决薪资的需要是第一位的？！这个问题影响比较大，弄好了，公司的绩效就上去了；弄糟了，我得一个人扛了。还是现向我老师请教请教吧！”于是，他通过MAIL给齐老师发了一封求教信。【齐教授的帮助】齐教授很快就给爱徒回信了，他在信中由激励的动力需要理论切入，谈了目前常用的激励类型，而后谈了陈书利提到的薪资（待遇）的激励问题。一、激励的动力基础人的需要激励是以某种欲望和需要作为基础的，人有了某种需要，就会产生相应的目标行动。那么人一般会有哪些需要呢？心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，由低级到高级依次为生理需要、安全

9、需要、归属需要、尊重需要(亦称评价需要)和自我实现需要。人类的五种需要以层级的形式出现，个体总是首先满足低级需要，然后产生高一层级的需要。当某一层级需要得到满足后，这种需要就不再成为推动个体行为的动力了。所以，当一个人已经满足了低级需要时，你还在低层次水平上激励他,那激发动机的作用就会减弱或消失。但是当个体的需要层级达到了自我实现需要的水平后依然具有动机，原因在于自我实现需要是一种丰富性动机，随需要满足水平的提高，个体的动机水平也相应提高。马斯洛在工作激励方面的理论提醒我们：在工作激励中需考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。自我实现需要挑战性工作、增长才干、实

10、现事业尊重的需要职务、地位、权利、责任、声望归属的需要友谊、团体认同、好的人际氛围安全需要工作安全保障、职业保障生理需要基本工资、工作环境、福利马斯洛的需要层级理论与激励要求二、激励的类型“书利，你来信中提到的问题，我觉得可以把它放大到激励的类型上来考虑，这样对你今后从多个角度开发激励工具有好处，现在，我就把几种常用的激励模式简要的讲讲，我在附件中上载了几个案例，是我在小企业改造中不同激励模式的尝试，希望对你有所启发。”目标激励目标激励是把员工的个人目标与组织目标协调一致。通过目标激励可以使员工自身利益与公司利益相吻合，目标的设置犹如航行途中的航标灯，调节、确定人们的行为方向。国外研究表明：目

11、标越明确，完成期限规定的越明确，员工参与的程度越高，激励的“度”也就越大。企业的目标就像一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业未来的辉煌。能够在理想和信念层次上激励员工。物质（待遇）激励当前，物质激励，尤其是薪资酬赏的激励效用仍是主要的激励手段。钱是一种很关键的激励因素，有了钱，员工才能拥有他们所需要的东西，而且，钱还是衡量人的价值的手段，通过钱的多少，员工可以衡量他在组织的地位，并与同事、朋友、邻里比较自身价值的高低。因此，几乎所有的公司都相当的重视薪资的安排，和物质激励的开发。微软公司总裁比尔盖茨主要是靠物质刺激来激励大批员工献身微软事业的。其

12、公司的17800名员工中，仅百万富翁就有3000多人。北大方正也放言：“北大方正在2010年以前要出100个百万富翁”。荣誉激励荣誉是众人活组织对个人或群体的高度评价，是激发人们奋力进取的重要手段。给优秀员工授予光荣称号，给予适当的荣誉奖励，是对成员贡献的公开承认，可以满足人的自尊感，成就感和荣誉感，是非常有效的激励方式。美国IBM公司成功地运用荣誉激励调动广大员工的积极性。公司有个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务。他就会被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施

13、有效利用了员工的荣誉需求，成为企业人力资源管理的典范。三、薪资激励“下面我要就物质激励中，薪资激励谈谈我的一些体会，我在参与了多个小企业的人力资源改造后觉得，民营企业的员工比国有企业和机关或事业单位的员工更加看重薪资，他们觉得在民营企业干活，没有其他单位那么好的福利和保障，自然，工资要比其他类型的单位要高。”“不过，书利，你在设计薪资激励方案是要注意：薪资激励的条件。”薪资激励的条件：金钱对个人来说是重要的金钱必须被员工看作是对绩效的直接奖励为绩效付出的金钱的边际数量必须被员工认为是有意义的管理层必须有权力给高绩效者更多的金钱。【陷阱】陷阱1：把事做好是本份，激不激励不重要！把事做好是结果，而

14、决定这一结果的恰恰是人的内在工作动力，没有动力，工作只能依赖外部的监控和强制，而这是不能持久的；况且，管理者也无法持久地控制工作者的每一个时刻的状态。试着再想一下：管理难道就是要求人们把事做好吗？管理是促进人的发展的。只要求结果而不管前提，这不是科学的管理。激励可帮助人们实现自我发展，而做好工作只是一个自然而然的结果陷阱2：激励就是刺激！刺激仅是刺激，好比在你吃饱了饭之后，放一份你最爱吃的东西在你面前，那是刺激。可是你会有兴趣吗？不会！因为你根本不需要！当然，激励也绝不是简单地投其所好，而是引导人们的正当需求和满足需求的正当方式，并且，当前的满足应该对后续的满足起到一种积极的促进和保障作用，而

15、不是满足了今天不管明天。激励是通过引导和满足人们的正当需求来激发人们的潜力，从而实现自我发展。【事件二】除了钱之外，员工还需要什么？非物质性激励陈书利在上研究生的时候，导师言传身教给他留下了深刻印象，有许多知识一直在他的脑海里不停地“碰撞”，促使他在上研究生阶段就立定要在毕业后的实践工作中应用它的决心。这些知识，包括他的导师对人性尤其是中国人人性的概括，中国人的社会心态和行动逻辑，以及中国企业的管理的“中国性格特色”等等。导师告诉他，上面这些因素决定了中国企业和员工之间的关系不仅仅是物质性关系，还有许多非物质性关系。而非物质性关系适用的不是制度而是制度之外的潜规则，这些非物质的关系和制约它的潜

16、规则影响企业的生存与发展。当前中国的国有企业、私营企业都没有处理好物质关系和非物质关系在员工激励管理中的作用，这些是制约着各种企业管理提升的“瓶颈”。陈书利在整理了有关激励的基本知识后，开始仔细调查同安公司的薪酬和激励制度，尤其注意公司在过去所采用过的非物质的激励措施。在调查中他发现：1.公司给员工的工资起点很高，但长得并不快；而且薪资报酬的两极分化严重，职工的意见较大；2.薪资的发放方式不合理，一些员工总是怀疑同样的工作量，别人可能比自己工资要多，某些人在享受着特殊的照顾。3.公司沿用了国有企业的精神奖励的一些办法，对工作出色的员工，也发证书、各种礼物，但员工对这些似乎都麻木了；4.公司偶尔

17、也搞搞聚餐、聚会、业余比赛之类的活动，但也只是“偶尔”而已，而且从员工的反映来看，效果并不是很好。难怪在私下场合理，员工抱怨说：“私企老板真黑，就知道压榨我们，给他们干活，除了拿点工资外，别的，你甭多想，给他们干活，一定要坚持给一分钱出分工。”那这就是我的老师所说的，民营企业没有处理好两种关系，尤其是非物资的关系在员工激励管理中的作用。我应该怎么办？【应对】陈书利开始认真考虑这眼前面对的问题：薪资体制对公司员工士气的影响？物质（金钱）激励的有效性是什么？物质激励之外民营企业还应采用怎样的激励工具来调动员工的积极性？薪资体制问题后面要要好的琢磨琢磨了，制定一套合理而灵活的薪酬体系。设计时一定要考

18、虑到员工工资分布中，要提高中等工资水平者在全体员工中的比例，缩小两极差距。工资发放要坚持透明工作原则。这个问题牵涉面很关，而且积难良久，不是我一个人坐在屋子里就能说了算的，待工作做细一点后，再全盘设计。现在把我一直感兴趣的事好好考虑一番：齐老师的精神管理怎样用在分公司的非物质性的激励中？首先，应当肯定以金钱为主的物质激励的有效性由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱对人们来说是至关重要的。它之所以重要，不仅是因为金钱可以换到所需，而且金钱也可以作为衡量自身利益价值的显著标志，因此，提高了金钱持有者在社会上的威望。金钱是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。员

19、工之间薪金的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。薪资能起到激励作用，作为对成就予以承认的方法，一方面可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为；另一方面也能传递组织推崇什么，看中什么的信息。但齐老师说过，激励好比是一张饺子皮，重要的不是饺子皮而是里面的饺子馅（激励的内容）是什么样的？这种馅是不是吸引员工很关键？然而，再好吃的馅也架不住天天吃，顿顿吃，那样的话，再好吃的馅也会被吃腻。也就是说物质（金钱）激励重要，但这个“饺子馅”不是万能的，除此之外，非物质性激励不是可有可无的。齐老师一直在谈管理要解放，管理要反思，管理者要反思。激励

20、，无论是物质性的手段还是非物质性的手段都是要达到精神性的激发作用，最后，精神的力量转化成物质生产和增值的力量，使公司获得长足的发展。那就是说，同安现在能称之为非物质性的激励工具对员工来讲不具有精神性激发作用。目前公司激励管理的弊端初步诊断有这样两个方面：公司沿用了一些国有企业精神激励的一些做法，但这些做法已经过时了，不足以激发员工的进取心，和工作兴趣。公司非物质性激励的“礼品包”不合乎员工的胃口，“你赠送的饺子，不是我喜欢吃的饺子，提不起我的胃口”。“那我首先要做的是不是先了解了解员工到底喜欢什么样的非物质的奖励方式这个通过私下访谈、发一些简单的问卷表调查调查就能收集到我需要的信息。但问题的解

21、决似乎不是那样简单，要做的圆满一些，就要考虑得圆满一些。莫如先向齐老师请教一下，让他刺激刺激自己的思路。”想到这，陈书利把自己的公司的非物质激励的情况，和自己眼下想到的一些举措整理成电子邮件发给了齐教授。【齐教授的帮助】齐教授很快给陈书利回信了，他认为陈书利还是没有领会他的精神管理的要义，对给员工的非物质激励的条件认识不足。他觉得陈书利首先应该给自己的管理思想“洗洗脑”，而后给同安公司的员工也换换脑，这样的话，非物质激励才能发挥出强大的激励能量。一、管理者与被管理者企业精神的提升：任何一个员工都是企业人，企业人需要企业精神：主人精神给自己干的，为自己负责！进步精神进步才是自爱，别学坏。诚信精神

22、诚信才不会出卖自己。互助精神帮助别人就是帮助自己。服务精神价值就是服务需求满足。创新精神永不重复自己的人生乐趣。感恩精神感恩，才会惜福，才有幸福。宽容精神宽容别人，就是宽容自己。学习精神学习，才可少犯错误。精品精神小事做精品，才可积资本。关爱精神关爱别人，才会有做人的感觉。慈善精神帮助有困难的人就是救自己。合众精神，集众人之力，才可成众人之事。吃苦精神，期望成功，就要主动吃苦！负责精神，把别人的事当作自己的事，你就能成事。主动精神，你只有自己主动，不等不靠，才有前途。行动精神，狂说不练，就是自我欺骗。勇敢精神，为了正义，为了众人，要敢于冲锋。自省精神，一切错都是我的错这是成功秘笈。让功精神，你

23、让功，别人献心；你争功，别人背叛。吃亏精神：理解吃亏是福，才会有福。傻干精神：用心工作的人，别人想你的事。定位精神：干好能干的！人不比人，只做自己！节俭精神：为别人节约每一分钱！良知精神：相信自己的一切都是报应！平和精神：尊重每一个人！企业人需要的人是：1、求谁：自己积德和努力，你就是自己的上帝。2、公平：公平，不是与别人一样，用自己的进步就能创造公平，自己的现状就是公平。3、我们不需要怨天尤人，因为，世间最没用的就是抱怨。4、我们需要知足：不知足就会浮躁，就会变得贪婪，就会丢掉眼前的生活。5、我们需要把握自己：不要别人坏我就坏。6、我们时常需要对比：我的现在为什么比过去好了。7、每个人都是自

24、有资本的主人，雇佣将转换为联合劳动，不平等将转换为市场价格差。8、努力、学习、助人，天助之。什么是管理？管理，是一个帮人的职位，而不是治人的工作。说的道理再多，不如认真帮人一次。人在特别困难的时候，采取行动帮人到底，而不是说说客套话，这就是实在！这样做，你会赢得人心，你会有朋友，你会有别人的忠诚，你会有人帮忙！管理箴言：管理，就是助人积德。激励，就是让每个人学会追求自我利益。为了你进步、为了我们幸福，为了干得更好，这就是制度的准则！救人于危难，扶人于即倒让别人有成就感批不如教！育人，才能成才！自我教育运动齐教授告诉陈书利只有员工和管理者都具有相互认同的企业人精神和管理法则，任何激励措施才能发挥

25、良好的激励效能。在员工和管理者真正地清洗了陈旧的管理理念基础上，许多非物质的激励手段都可以采用。二、非物质激励菜单：目标激励一一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。奖励激励这是常见的一种方法。奖励要物质与精神相结合。方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。支持激励支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重

26、下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。关怀激励了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到八个了解，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；八个有数，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。榜样激励通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。集体荣誉激励通过给予集体

27、荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和激励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。竞争性激励企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。数据激励用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。领导行为激励一个好的领导能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性和非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方

28、面。不过，他认为对于一般员工而言，如果能引导他们进行自我激励，那才是非物质激励的“上上之策”。因为“激励，就是让每个人学会追求自我利益”。在能够自我激励的人面前，困难是挑战，成功是过去；在面对任何外部刺激的时候，都能自蓄能量，自我驱动，向自己的恒定目标继续努力。任何荣誉和苦难都是成长的营养。三、员工的自我激励激励的真实意义是要开发人的行为资源，强化人的能动行为意识，推动行为向组织目标接近。因此，要激发员工自我激励的能动性，给员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境。员工自我激励能力基于这样一个事实：即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权利感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的

29、能力得以施展，希望自己得到人们认可，希望自己的工作富有意义。利用员工自我激励的本能，不仅要摈弃企业中不利于自我激励的一些做法，而且要发掘真正的激励因素。这些不需涉及金钱，而应专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以激励员工。奖金、升职等都不是深层次的动力体系，而将深藏在职工心里的自我意向统一在企业的意向中，就会迸发出巨大的潜能。这样一来，职工都会产生把工作做好的合理冲动，不再因害怕惩罚而被迫工作，不再为期望奖励而向管理者展示积极性。蕴藏在心中的自觉性、上进心和积极性会不由自主地倾泻出来，只有这样，企业和员工才能得到发展。美国管理专家安妮布鲁斯在其所著员工激励-如何激发雇员的进取心一书中提出这

30、样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励的责任。”那么到底如何实现这种新的思想呢？以帮助员工为自己的动机负责为例，安妮布鲁斯在该书中就提出了这样一些建议：你对组织最大的影响就是鼓励员工关心自己的动机需要，那些依靠自己而不是别人来保持激励的员工都会忠于自己的职责。不要试图将激励强加于员工身上，赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权力，这样，他们会找到自我激励的方法。与员工分享你的权力，从重新确定你们之间的关系开始，授予他们更大的签字权利，拓展他们的工作领域，减少条规和政策，任何时候都鼓励他们运用良好的判断力和常识进行工作。这会

31、使他们感觉到拥有更大的控制权和职责。让你的员工对他们的行动和结果负责。当员工感到有义务，他们会感受到更大的激励来做好工作。齐教授最后说：“管理者的激励目标就是教会每个人自我激励的理念和方法。帮助每一位下级去认识自我激励与外部激励的关系，通过帮助他们建立一整套重新看待现实问题的方式和方法，来学会自我激励”。【陷阱】为了保护员工的积极性，不能采用竞争性激励手段。我们的国有企业在计划体制下排斥竞争，奉行平均主义，吃大锅饭，结果是什么企业绩效低下，员工害怕竞争，市场竞争不力，企业效益滑坡。竞争是一个企业不可或缺的品质。只有竞争，使员工具有危机意识和自强信念，才能激发员工内在的潜能，提高工作的效能，公司

32、才有活力。所以，适度的竞争不会有碍于员工的积极性，反而会刺激员工努力工作的动力。当然，使用竞争性激励手段必须要保证员工竞争的总的目标是一致的，竞争的程序是公正，竞争的评估是公平的，竞争的方法是正当的。【事件三】奖励也会“过期”激励的边际效用原理陈书利担任人力资源经理后，对薪酬制度中的奖励机制做了调整，调整的重点之一是“红包”奖励制度。同安公司前几年仿效许多外资企业的做法，设立“年终红包”奖，根据企业的年度盈利，企业的来年的成本预算，员工的成绩等确定“红包”的数额。每年年终放年假前，总经理亲自把红包发到每一位员工的手中，感谢大家为公司发展付出的汗水和取得的成绩。在陈书利来之前，红包是员工每年所能

33、获得的最大的“礼包”，而平常的老板给每个员工的奖金相当的少（个别部门除外，例如，销售部，他们的保底工资相当低，主要依靠业绩挣高工资，并得到相应的销售奖励）。陈书利上任后，认为年终红包，虽然奖金不少，总经理又亲自给每位员工发红包，能起到激励员工来年努力工作的作用；但是，年终奖的不足也是显而易见的：1.年终奖高，月度奖低，“秋后算账”并不好；2.高激励值的奖励间隔时间太长，强化的效能值下降；3.员工为了得到众望所归的大礼包，要盼望一年的时间“一年等一回”，这么长的时间，员工的心气早被耗干了。因此，他提出：保留年终奖，但降低年终奖的数额，变单纯的红包为“红包+礼品”的奖励；根据公司月度经营业绩和公司

34、发展的实际，增加月度奖金，并将其更名为“月终红包”。这个奖励方案，他美其名曰：“红包方案”。这个方案经过公司高层的可行性论证，做了修改：月度红包可以发，但是月度工作量和业绩标准要有所提高，但这个提高的幅度不能让员工有明显的工作压力增加的感觉。修正的方案，在杨洪签字后，开始实施。施行的起初几个月，不少部门的员工，在月底看到自己的工资条上，冒出了那么一块后，抑制不住心中喜悦的心情，更抑制不住消费的欲望，各自采用不同的方式“爽”了一把。工作的干劲倍增。然而，并不是所有的员工都为公司开始月度向员工“大放血”而兴奋。在私下里，陈书利听到了一些不和谐的声音：“本来就应该给我们每个月增加奖金，我们拼死拼活的

35、干，老板挣了我们多少钱?!”；“天上没有白掉下的馅饼，多给你奖金，你的付出比这多得多的血汗，你看我们头，每月给我们派的活快把我累趴下了”；“现在月月拿红包，而且大家红包数目上下就那么几块的差距，拿得多的是那几个头头，以后大家不要那么卖力了，做得再多，也不过是为人作嫁罢了！”一个月接一个月过去了，月度红包的奖励效应越来越弱了，红包的声音赞誉之因越来越少了。许多员工又恢复到原来的“本分”、“本位”的工作状态。部门经理为了让他们努力工作，在不同场合，向他们暗示：月终红包不是白得的，而是努力换来的。但效果甚微。一个个报告和情况反映飞向了人力资源部，看着这些汇总材料，陈书利自语自问：“为什么红包红不起来

36、呢？”【应对】“红包奖励也会过期”这事的确让他头疼。不过这样的“掏了腰包不见效益”的现象是很多人力资源经理和管理层经常遇到的。遇到这样的事，陈书利要从红包奖励的激励作用和奖励的心理强化效果律去反思。一、红包充当的是什么样的激励角色：保健因素？激励因素？管理心理学家赫茨伯格提出激励的双因素理论，认为人类有两大基本需要保健需要和动机需要。公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、职业安定和个人生活等保健需要工作成就、工作责任、业务发展、技能提高、晋升、对才能的承认和挑战性的任务等动机需要保健需要是影响员工积极性的外在因素，不起激励作用。假如这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越就不致

37、于引起员工的不满，但这些因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，因而不能起到激励作用；然而缺少这类因素时，就会引起员工的不满。动机需要是影响员工积极性的内在因素，被视为激励因素。激励因素的满足，不仅仅是积极性在原水平的维持，而且意味着工作积极性的再发掘，意味着员工崭新的精神面貌和劳动生产率的不断提高。与马斯落的需要层次理论不同，双因素理论不是层级性的，也不是一定要保健需要得到满足后，才能满足激励需要。在实践中确实存在着这种情况:尽管工作条件不令人满意，但是由于工作本身的挑战性，仍能激励个体努力地工作。从陈书利和公司管理层的角度来看，新的红包奖励方案显然是被赋予了“激励因素”的角色：红包是对员

38、工工作完成的一种认可和鼓励、希望员工能在现在的成绩基础上“百尺竿头，更进一步”，能为公司带来更大的成就。可员工是不是“买帐”了？从红包奖励方案实施的初期阶段来看，它确实起到了一定的激励的作用，但效果不长久。原因在哪？公司中的一部分员工视红包为一种“应得物”（保健因素）它只是公司以红包这种形式把自己的东西还给了自己；一部分本来受红包激励而努力工作的员工在“应得物”舆论的影响下，改变了对红包奖励的态度。因此，“部门经理为了让他们努力工作，在不同场合，向他们暗示：月终红包不是白得的，而是努力换来的；但效果甚微”，这也就没什么奇怪的了。二、奖励的心理强化效果应该说陈书利在自己的方案中自觉不自觉地就用到

39、了管理心理学中的强化理论。强化理论认为强化塑造行为，控制行为的是外部强化物（比如本案例中的红包），行为的结果之后如果马上跟随一个强化反应，就能提高某种被期望的行为（在岗努力工作）被重复的可能性。强化有两种类型：连续强化和间断强化。连续强化：是指每出现一个被期望的行为时，都给与强化。间断强化：指不对每一次理想行为给予强化，但为了使行为能够重复，要保证强化的次数是充分的。在本案例中，无论是同安公司以前实行的年度红包，还是陈书利现在搞的“月终红包”，都属于连续强化，只不过强化间隔的时间不同（而陈书利正是抓住了这一点做文章）。因此，尽管陈书利抓住了年度红包的不足，但他实行的新方案看似新，但实际上是“新

40、瓶装旧酒”。换句话说，无论是年终红包还是“月终红包”都脱不去连续强化的弱点：导致过早的满足感，强化效果维持不久；并且，一旦强化时间固定，员工被期望的行为出现时间也固定，出现的时间越来越短。简而言之，连续强化会造成强化的惰性。看来陈书利将来的奖励方案必须要比较连续强化和间断强化的各自的优势。另外，“红包奖励的过期”还可以用“喜新厌旧”的心理来解释：刚实行新方案时，许多员工觉得月终红包让自己每月都“红一把”，不用再等一年了；而且，12个月的月度奖励的总数要比以前的年终红包高不少，他们自然欣喜不已，工作热情高。不过，“再新的东西总要旧”，新奇劲一过，一切又复归常态。陈书利为了解开这个困惑，避免以后再

41、发生类似的事件，打电话向Helen求助。【Helen的帮助】Helen在听完陈书利的诉苦后，发出清脆的笑声。陈书利以为是笑话自己，更加不高兴了：“你瞧我狼狈，还笑话我”“你误会了！书利，我不是笑话你，而是我感到每个新手所遇到的事原来都大体相同。我刚干这一行时也遇到这个坎。现在轮到你了，所以我觉得挺有意思的。没别的意思，你别误会！现在，我来分析一下，并以我自己的体会提些建议，看对你有没有帮助？！”“书利，你以后一定要记住：任何一个奖励方案，哪怕再好，都不是一劳永逸的！”顿了一下，Helen继续说：“经济学上有一个术语，叫边际效用递减律，而我要告诉你，人力资源管理中，激励也存在边际效用递减。”边际

42、激励效用是指每增加一单位的某类型激励量而导致的激励效用的增加量，同经济学中效用一样，边际激励效用存在递减规律。随着某类型措施激励的增加，其边际激励效用会逐渐减少。管理者要了解个人动机，不断地跟上发展，以便反映最新组成的目标，因为价值系统已经改变了，同样的刺激用于两个不同的时代可能及其完全不同的反应，目标的改变，价值系统的变化根本上在于刺激量的变化改变了需要的组合结构，从而使人的效用组合发生变化，这也说明一定类型的激励措施的边际效用越来越小。“月终红包”刚实行时，员工感觉自己从公司中又获得了更多的收益，获得了一种价值满足感，为了能持续的获得这种奖励，他们感到自己要更加努力的干好本职工作。这是月终

43、红包的价值所在。但随着时间的推移，月终红包所能给他们带来的价值满足感越来越不能满足他们心里产生的新的需要，因此，月终红包的价值在逐步下降，它的激励效用随着递减。为了应对激励中存在的边际激励效用递减现象，可以考虑这样一些策略：多种激励手段相结合。在具体实施激励时，应根据具体情况采用多种手段相结合的办法。具体来说，随着激励量的加大，边际效用呈递减趋势，那么，为了增加总的激励效用，应该采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等；因为新的激励手段会产生较大的激励效用基数值，从而使总的效用增加。针对不同的员工的具体情况以及他们的不同的激励偏好，采用不同的激励手段：如果员工偏好于物质，就侧重

44、于用物质的手段；偏好于精神的，就用精神激励手段。在进行精神激励时，应倾向于搞荣誉平均主义。同一荣誉可能对某些员工激励效用不大；而会对另一些员工产生巨大的激励效用。如果某一员工获得了许多荣誉，则这一次荣誉效用就小，如果在同等条件下，把这次荣誉给予没曾获得荣誉的员工，则该员工就会产生比前者远远达的多的激励效用，从而产生巨大激励力量，使整个企业的总效用，即总激励力量更大。“书利，做了这么多年的人力资源工作，要掌握好奖励的激励效果，很多时候我都感到不容易。不过，我感觉有几点你要把握。刚才在谈激励的效用递减中已经说了两点，那其它的呢，还有这么一些：”你的奖励方案是来之于员工用之于员工的吗？激励的群众基础

45、问题你在做方案时一定要和不同层次的员工沟通，沟通使你的方案更有针对性沟通本身就是激励的方式问题。你的激励方案是激励性的还是保健性的？而这在什么情况下会发生转换？所给的是员工所需要的吗？人人都有获得不同花样“大餐”的机会吗？连续的激励强化和间断的激励强化的结合。“这些只是我的一些体会，有一些适合别同行交流获得的，不知会不会对你有帮助？”“当然有了！你的这些建议给了我很多启示，回头我好好反省一下。谢谢你，再见！”“好运！再见！书利。”【陷阱】保健因素和激励因素是相互独立的，因此在制定激励方案使要把他们完全分开来考虑。管理心理学家赫茨伯格在激励的双因素理论指出，把保健因素和激励因素分别对应着不同维度

46、的“满意”类型（如图），不过这二者仍然可以处于同一个序列上，因为，这二者处于同一个“从不满意”到“满意”的二元连续统一体中。这二者不能脱离而存在，同一种激励工具在不同情况下会在两种因素中发生转换，管理者要注意这种变化。激励因素保健因素不满意没有不满意没有满意满意【事件四】能不能为某些人破例关键员工的管理“陈总：您好！这已经是我第三次给您和杨总发mail了，我相信，二位对我的想法和要求已经是很明确了。现在，我再次阐明自己的要求和理由，希望二位老总急速批准我的要求（我自认为，我的要求并不过分）。一、要求：可以维持现有的技术经理的职位不动，但享受技术部总工程师的薪资待遇。在我所熟悉的软件开发的项目合

47、作和竞标上，享有直接拍板和签订合同的权力。允许我有更灵活的工作时间，在我确保完成项目的情况下。”二、理由我认为个人的工作能力和工作成果，我和我的部属共同努力给公司技术发展和业务拓展所做出的贡献，足以让自己得到一份和自己实力相称的收入，而目前的工资已不能反映我能力的成长和我对公司的和贡献率。关于我的工作能力与实绩，我在附件中粘贴了（请查看附件），请核实。这些成绩中，我和我们软件工程小组在解决公司代理的国外学校多媒体软件的汉化问题和对多媒体硬件的中国化技术攻关所取得成果是有目共睹的目前，我们享有该产品中国化技术专利，这一软、硬件给公司带来的利润那更不用说了它已经占领了相当大的国内市场份额，并且有扩

48、张的趋势。另外，我们部完成的几个项目，目前已在本行业产生了相当的影响，使得公司在这一行业有了自己的技术特色与专长，站稳了脚跟。提出要想有一锤定音的拍板权利，并不是说我对权力有多么痴迷，想要谋求什么给更大权利的职位（如果有，这份信中我还会提专门的要求）；而是我深深的痛心于我们失掉的几个项目。杨总经理很清楚，那几个项目就是在来回的论证和审批的过程中失去机会的。所以，我要求在我擅长的开发领域内，又一锤定音的权利。当然，我也对自己面临的风险承担责任。技术研发不是一天8小时甚至更长时间的作办公室就能弄出来的，它需要不断的摸索，查阅大量资料，比较相关的产品技术，编制程序，反复试验和调试，才有可能成功的。所

49、以我要求，公司对我的工作不以实践来衡量，而以项目定工作量，更我更宽松的工作安排。此外，我建议，对于研发人员的绩效考评，尺度要更灵活。我觉得我的要求是合理的，是符合我个人发展和公司发展的目标的。所以，请同意我的要求。如果近期还得不到合适的答复，请谅解我采取适当行动权力！致：礼！技术部：刘明某年某月某日这是陈书利的工作邮箱第三次收到来自于HYPERLINKmailto:mingliu1975mingliu1975(刘明的mail地址)的信。近期碰到的一些高层管理人员和技术人员的“特殊要求”让他和杨洪感到头疼。给他们一个破例，满足要求，就得满足第二个，而后还会有第三个等等。你破了一个例，想隐瞒都瞒不

50、住，特殊要求的满足就像自己长了脚似的，会传到别的人耳朵里，过不久就会有一些人也要破例。陈书利一直在琢磨怎么能处理好高层人员的需求管理，有效调动他们的工作效能？【应对】同安公司和陈书利现在面临的是公司的技术骨干和高层管理人员的管理问题，看来同安公司对于这些公司的“关键员工”的激励管理认识不够，管理措施滞后。所以，陈书利需要思考的不只是要不要给刘明一个人破例的问题，而是为了留住关键员工，怎样使“破例”成为一项制度即，高层员工的激励问题。要把关键员工的管理好，陈书利需要了解人才模型与激励、关键员工需要的特点、关键员工激励策略。一、人才模型与激励高高热情高能力低热情高能力能力高热情低能力低热情低能力高

51、热情低型人才：低热情、低能力非管理人员人员对策轻度患者：激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。中度患者：不要对他们失去信心，但要控制所花时间和精力，仅开展小规模培训。重度患者：解雇辞退。管理人员类型：老化型表现：目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力对策：调整工作岗位。型人才：低热情、高能力非管理人员对策不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力与信任，另一方面给与具体的目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些人才的牢骚和不满感染到公司，要与他们及时沟通。对难以融入到企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。管理人员类型：老黄牛型表现：作兢兢业业，但胸无大志对策：引导他们改善目前绩效，

52、但对他们的升迁欲望不予鼓励型人才：高热情、高能力非管理人员对策重用。给以充分授权，赋予更多责任。动情。多给关心，建立感情纽带。管理人员类型：明星型表现：工作成就显著，具有巨大的发展潜力对策：给予时间以积累经验，开发他们的潜能给这些人才充分授权，赋予更多的责任给与更高的要求，提供特殊的培养。型人才：高热情、低能力非管理人员对策充分利用员工的热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位和职务。管理人员类型：问题型表现：虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力对策：给予培训，且培训集中在纠正行为问题方面二、关键员工的需求特点关键员工需要什么？金钱他们

53、需要吗？需要，要不，为什么他们在应聘时看中公司的薪资报酬。安全感需要吗？需要，生理健康和心理健康是一切“革命”的本钱。爱和归属感需要吗？没有人不明白人与动物的重大区别在于人是社会性的动物。尊重，他们需要吗？地位、名誉、权力、责任能说不是知识性员工的追求吗？自我实现他们需要吗？恐怕没有人比他们更渴求对自己潜能开发和自身价值的发掘。那么，关键员工最需要什么？他们最需要的是自我实现，他们认同和满足自我实现的一切条件：当人们的最基本的需要满足后，他们会转而致力于较高层次需要的满足，即自我实现。这种自我实现的需要是人所具有力求最大限度地利用自己的才能与资源的需要。个人总是在追求工作中变得成熟起来的。在工

54、作中培养业务的成熟，使管理技能获得成长。在工作中定位职业成就的需要，并为此而奋斗。人主要还是由自己来激励和控制自己的，外部施加的刺激物与控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态中去。挑战性的工作、创造性地展现、富有个性的工作和生活方式才是自我价值的良好体现。正因为这样，公司的骨干员工在公司中看重什么？公司是否为我提供良好的发展空间？公司的发展目标是否和我的职业目标一致？公司是否为我提供了和自己价值相称的待遇？公司是否为我的职业生涯发展铺设了舞台？公司内部关系和外部形象适合自己吗？公司老板的领导才能如何？三、关键员工的激励策略激励重点的改变：管理者要较多地考虑，怎样才能使工作本身变

55、得具有内在意义和更高的挑战性。使关键员工获得自豪感和自尊感。管理职能的改变：管理者与其说是一位激励者、指导者和控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造与提供方便的人。管理者要为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍。奖励方式的改变：奖励方式分外在奖励与内在奖励两种。外在奖励包括工资、提升、良好的人际关系等。根据自我实现人的假设，应该强调内在的奖励，只有这样才能满足人的自尊和自我实现的需要。为了更好的把刘明的问题以及刘明之后潜藏的高层员工的管理问题解决好，他准备让他的师姐Helen出些点子，他知道跨国公司这方面有不少成熟的做法。【Helen的帮助】陈书利打

56、电话给Helen，说出了自己的问题，然后他说：“我知道，现在国内不少公司对关键员工的激励管理的方法比较推崇股票期权激励的方法。不过，我们公司还不是上市公司，而且股票期权激励法也存在很多不足，还不是一个成熟的激励工具，至少在国内还不是一个规范的经济激励法。所以，我想知道，有没有其他的方法”“要关键员工把根留住，策略和方式有很多，当然最重要的是你要经常和他们沟通，了解他们，这样你的激励措施才更有针对性。我这里提供的一些做法，也只是供你参考。”一、关键员工的激励用最出色的经理来吸引人才很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中

57、更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其它更好的发展机会。所以，为了吸引人才，挑选和提升出色的经理人是最重要的挑战之一。提供具有挑战性的工作机会现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。平衡工作和生活的弹性工作时间制度大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作/生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技