如何做一名合格的营销总监8

1、.：.；如何做一名合格的营销总监 假设他多接触企业，特别是民营企业，他会发现几种很普遍的现状，一是很多企业运营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者有的是总经理，有的不是总经理特别忙和累，业务分开他就不行；三是有的以为只需本人行，本人是个大英雄，不置信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得本人学历低、没文化，本人不行。由于营销业绩的好坏决议了企业的生死与开展，因此，可以说，他们营销管理者们的任务方式、行为方式以及决策方式对在企业开展起着关键性作用。而任务方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对本身角色的认识与把握。 营销管理者必需认清本人的角色。现代

2、营销管理者具有以下三大角色。 一、不是本人做，而是组织大家做 东莞某机电是一家专门消费和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于年代中期，公司现有人员余人，位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进展过培训，年年销售额万元。 惠州某企业是年代中期成立的专业消费和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司不断努力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

3、 北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说非常忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于本身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，情愿与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩能否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精神有限，只能如此。 由以上三个案例，他们看到营销管理者们总经理非常努力，也很擅长利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦运营多年所获得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万

4、元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量能否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把本人的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，本人把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的缘由就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，不断是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 他们在为这些管理者个人因能给企业带来宏大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽搁了公司，能够制约和影响了公司的开展，成为企业的罪人。由于市场是无限的，而他们的时间，精神及才干是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个

5、人时间、精神以及才干有限的范围内。在这里做个想象，假设这几个管理者们真正组织、指挥、带着一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是人做，如今是人在做，以人对人，其业绩完全能够呈几何级数增长。 所以现代营销管理者的角色之一就是不是本人做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，经过一个团队获得市场更大胜利。 组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 二、不仅本人会做，更应该指点大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打。由于

6、要对市场情况了解掌握，觉得踏实，他很希望部下多请示汇报引见情况。刚开场的时候，他经常给部下打讯问情况，他打的多部下打的少，开场还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不温馨；又特别希望部下多打，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给他打而故意不打，还是不知道应该给他打？有没有这种能够：其实，部下也是很情愿与上级坚持良好沟通的，但是，他们并不知道他有恐惧感，担忧对市场任务的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济开展的历程不长，中国职业经理人并未构成，或者说，他们如今所说的职业经理人并不完全清楚一个职

7、业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常赞赏地通知笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎样做。 瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了，在中，对业务人员找店、进店、离店、客户访问、送货上柜、店头宣传、信息反响及日常任务制定了明确规定，要求业务人员按照来规范言行和开展任务。比如，进店件事：首先打招呼；二是自我引见，送名片，送小礼品；三是寻觅话题与对方沟通；四是观赏零售店，了解其店规模；五是引荐新种类；六是，自年开场，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居

8、行业之首。 依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细引见公司和其它竞品的优优势，协助 顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的根底上做出本人的选择，彻底改动了过去以推销为主的销售方式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎样办？自年开场，依波表与营销专家一同制定了，从专销员的任务态度、技艺、知识、仪容服饰、肢体言语、文明用语以及心思素质等一一明确，并分期分批对专销人员进展演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。 说起华为公司，众所周知，但是说起华为年就制定的，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开，仔细读一遍，一下子就会明白了作为一名

9、业务员，在华为应该怎样做，怎样做才干成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与任务、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业品德、技艺与绩效、职业通道、开展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河，企业也防止了因太多人员由茫然探求而添加的时间本钱，时机本钱，企业也不再依赖个人素质的优劣发扬而去获得无保证的业绩。 看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠本

10、身探求，结果本身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“本人不行、不适宜而选择了分开。经常营销管理者们以为业务人员知道该怎样做，而现实上，业务员并不是不想做、不想做好，而确实是不知道怎样做，这就是现状！ 不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人让他做看他做发现他不会做不让他做再招新人再让新人做，不断玩下去。 笔者年来的感慨就是：对我最赞赏的人是那些以为跟着我学到东西获得生长的人原来他们的部下是那么盼望他们的指点和协助 ！ 在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！指点成就销售！ 三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

11、广东某企业从事贴面板的消费和销售有余年，开场与外资企业协作，掌握该类产品消费的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家以为该总经理才干较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，任务不到一年时间就分开了企业。 、年年销售额过亿元，、年延续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员名，其中有位经理在公司任务年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员根本工资低，主要靠提成，费用根本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少访问客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总

12、经理在与笔者多次接触中不断以为主要是本人学历低，不懂管理，个人虽然也参与过一些培训，还是以为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。 这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一景象非常普遍。 为什么会这样？ 在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或时机赚钱，营销管理者的主要职责是寻觅关系或时机； 随着中国WTO的参与和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必需是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是

13、可以使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能坚持企业稳定和开展平衡的。 之所以很多管理者说“我不行，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现四处是问题。他们一定要深化地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精神以及才干严重缺乏，甚至特别累心苦内心很苦。他们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立明晰的业务方式，尚未构成自我开辟市场的才干和造血功能；营销队伍的才干、培训、薪酬、鼓励、目的管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力