销售队伍的建立与销售管理第一部分

1、销售队伍的建立与销售管理和君创业高级咨询师杨建平2004年10月28日 北京培训师介绍杨建平先生和君创业高级咨询师市场总监资格考试培训师人力资源管理师资格考试培训师浙江大学城市学院EMBA课程特聘讲师浙江华立仪表集团顾问、浙江巨王木业顾问、浙江瑞宝能源顾问北京和君创业营销咨询公司总经理蓝猫营销公司图书音像事业部总经理2SME持续性营销企业管理远景体系结构记分卡环境变革竞争者/顾客企业内部政治变革技术变革文化变革顾客价值员工价值股东价值激励文化制度市场细分目标设定市场定位差异化营销组合销售品牌服务过程战略策略价值持续营销企业模型（SME，Sustainable market-ing enterp

2、rise)3营销管理体系设计组织架构运营体系营销策略人力资源营销策略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营体系是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营体系上，体现在核心流程上这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况营销战略4目录前言：为实施销售战略建立能力企业销售组织的设计和销售策略制定销售人员的招聘、管理与销售绩效考核、激励客户导向的销售过程与销售技巧 销售激励案例分析5为实施销售战略建立能力 1、有效的结构和覆盖1）展开潜在资源2）最大

3、化生产性销售时间销售能力的结构效率来源：宏观效率：将尽可能多的资源放在“对路的消费者”身上，如，那些最有潜力的消费者身上。 同时要求组成“大小合适的销售力”，至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。微观效率：将足够的时间放在能产生收入的任务上。 微观效率来源于将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上 6为实施销售战略建立能力 2、销售技巧和支持 1）收集能人2）投资培训和开发3）提供有效的指导/加强和支持销售能力的执行效率来源：点效率：建立必要的销售技巧标准，让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化 该找什么

4、人来？做什么事-取决于我们所选择的不同类型的客户的作用模型是什么样子 ？销售所必需的关键行为和技能是什么 ？线效率： 提供培训与支持，以消除技能缺口 培训与指导的目的在于消除现有销售人员建立销售技能的障碍7为实施销售战略建立能力 3、基于业绩的测量与奖励1）测量和追踪结果2）基本激励/业绩补偿3）财政和非财政奖励的平衡8营销战略客户顾问活动管理有效的产品覆盖有效的产品推广招聘和培训销售经理的指导信息管理考评激励机制计划与预算管理营销运营体系示意图有效的结果和覆盖销售技巧和支持基于业绩的测量与奖励9某汽车企业的营销组织改造历史上以皮卡车著称，02-03年以低价SUV（称为F型车）冲击市场获得极大

5、成功。03年后期，又推出Y型车，希望再抢一块市场，但销售情况差强人意，同期F型车的销量却在多种因素决定下急剧下滑。于是在03年底将销售公司人马基本上一分为二，成立F型车事业部与Y型车事业部。分别制定销量指标，落实责任人，希望能够“两翼齐飞”。但市场效果不明显，反倒是内部资源争夺趋于激烈，两种车型的销售在一定程度上形成了此消彼长的局面。04年初，咨询公司进入，接受的一系列研究课题：两大车型需不需要分销售网络？如需要的话现有经销网络如何划开？销售网络共用情况下，市场怎么管？即将推出的K型车划入哪个事业部？10解题分析现象：1、F型车的销量下滑的原因是什么？2、两大车型面对的分别是什么样的客户？3、

6、现有网络能够按客户特征区分吗？4、K型车面对什么样的客户？深层思考：1、企业的战略意图是什么？2、营销组织如何调整以落实战略？注：战略决定组织；营销组织的目的是为营销战略建立能力，营销管理的目的是保证营销战略的实施。111、某汽车的战略考虑自香港上市以后，某汽车面对的规模增长压力迅速加大，而在传统的皮卡领域内，市场规模增长乏力、竞争却日益加剧，某必须在皮卡之外寻找新的业务增长领域。2003年“低档SUV”市场的爆发性成长，“F型车”的成功坚定了某在SUV领域加大投入的信心和决心。某开始在K系列车型上加大投入，朝中档SUV领域挺进。SUV已经是箭在弦上，不能不发。从更长远的角度来看，某必然要走出

7、皮卡才能获得足够的成长空间。某希望通过SUV进入城市用车领域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某还希望通过K系列进入中档车领域，走出“某就是低档车”的品牌局限。122、界定竞争的范围（皮卡的竞争范围既定，暂不考虑。）某汽车将SUV分高中低档，希望从低档SUV进入中档SUV。高档SUV大切诺基、丰田霸道帕拉丁、特拉卡中档SUV欧蓝德、本田CRV特瑞、飞腾低档SUVF型车、驰野、海豹福田冲浪、来宝K系列F型车Y型车132.1 SUV市场的三种功能导向小型卡车SUV越野车、小型卡车和轿车的外型和功能兼而有之越野车轿车与普通轿车最大的不同在于是否可以满足各种路况的行驶、以及休闲性、多功能性。与普通越野车

8、的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及多功能性。与普通卡车的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及休闲性。休闲型SUVCRV/RV/CUV越野型SUVJeep/SUV客货型SUVMPV/Pick Up142.2 SUV市场细分我们认为，高中低档SUV在产品功能导向，以及用户的需求差异上面都有明显差异，可以区分为客货型（经济导向）、休闲型（休闲导向）、越野型（地位导向）。153、城市皮卡车型定位图价格扬子福铃扬子麒麟某F型车中兴系列厂家定位大迪骏马1085万丰泰威曙光挑战者双环来宝万丰速威某Y型车福田冲浪万丰商务车商务型越野型休闲型过度竞争市场待开发市场161025万SUV车型定位图商务型越野

9、型价格中兴金狮江铃宝威曙光挑战者江铃陆风JEEP2500庆铃竞技者特瑞猎豹飞腾厂家定位福利卡25201510休闲型开拓者欧兰德新市场老市场173.1 某产品定位Y型车F型车K系列“想怎么玩怎么玩”“想怎么用怎么用”休闲功能定位功能性延伸（未来）F型车K系列18竞争战略重在区域操盘力组织结构调整的指导思路和要点：不再划分产品线，产品在终端按照需求与市场竞争状况自由组合集中实现策划功能企业高管人员全面深入市场，加强执行层建设，提高执行能力缩小营销区域划分范围，切实落实区域经理责任加强培训部的职能，实现有效培训，协助落实培训效果注：我们要靠一组策略去解决问题，应对挑战。目前的组织机构、管理模式调整并

10、不能解决我们的全部问题，而且这种调整本身也会引起新的问题。因此，相配套的一系列方案如：部门职责界定、工作流程梳理、考核体系等应该成为公司所有高管人员共同进行思考的事情，也只有在大家共同的努力下，此次调整才能达到预期的目的。 19第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定 销售组织架构市场职能设计支持平台设计人员部署和规模销售策略20销售组织的常见形式1、职能型组织 直线型 2、地域型组织 地域职能型3、产品和品牌管理组织（基于产品来策划） 产品事业部4、市场管理组织（基于客户来组织产品） 大客户管理部5、产品管理和市场管理组织 矩阵组织6、事业部组织（企业组织） 企业级营销部门21销售队伍的结

11、构设计1、区域结构2、产品结构3、客户结构4、复合结构好象有道理，但是？表象的内在逻辑是什么？22常见企业的营销组织发展逻辑基于整体平台模式的矩阵结构“整体营销中心”的直线职能结构基于区域平台模式矩阵结构“区域平台”的直线职能结构市场的差异性高低低高多产品差异性23大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖区域性营销组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员24大区经理职责 一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、 主要职责 确保系统高效运行，提

12、高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。25区域主管职责 一、 行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作

13、1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。26业务员职责一、 行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与

14、约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈（20，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理20，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。27销售组织架构“成功的销售首先关心顾客，其次才是关心产品。” 确定销售组织架构从客户端开始：以目标客户确定销售终端或者销售方法以销售终端及销售方法确定销售渠道以

15、合适的销售渠道为基础进行渠道组织以渠道组织确定销售组织架构以销售组织架构确定销售队伍结构28示例三辰快乐文化公司的营销组织成立于2004年5月的三辰快乐文化公司以蓝猫卡通产业为依托，进行图书、音像制品的制作、发行。目标顾客：212岁的儿童及其家长 其中2-7岁的“小小孩”的购买基本上由家长实现； 7-12岁的小孩具备一定独立购买能力。客户是谁？ 销售终端：详见下页销售方法：偏向科普幼教的走活动营销、直销；偏向趣味的依靠终端推介 市场拓展上采取区域密集开发、滚动开发的方法29客户、渠道细分示意图30销售组织发行部经理江苏区域经理浙江区域经理某区域经理大客户部经理特渠部经理业务员六名业务员一名业务

16、员一名业务员一名业务员若干名以客户性质来组织渠道，以渠道组织来定销售组织架构31常见的错误没有细分市场基础上的目标客户概念，潜意识中希望一网打尽：试图对区域市场全面进入、普遍开发；但对细分客户市场置之不理。典型案例：三辰快乐文化公司的营销组织发行部经理东北区域经理云贵区域经理新疆区域经理广东区域经理两湖区域经理某区域经理业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名32常见的错误市场、客户发生变化，销售组织没有相应转变以适应。典型案例：华立仪表省级经理区域业务员区域业务员区域业务员销售公司总经理省级经理省级经理33客户的变化省电力局市县电力局市县电力局市县电力局国电公司省电力局省

17、电力局基层市县局具有招标决定权。省电力局市县电力局市县电力局市县电力局国电公司省电力局省电力局六大网局招标决定权上移至省局、网局。34新的销售组织省级公司技术推广队伍区域业务员队伍售后支持队伍销售公司总经理省级公司省级公司六大区域公司从区域联席会议开始作起。省级公司按照职能改造35常见的错误回避营销策略与营销管理的失误，把所面临的营销问题单纯归因于营销组织的结构，企图依靠组织的调整自动解决问题。典型案例：长城汽车直线职能制-产品营销事业部制新的销售组织：地域职能制36经典案例：麦肯锡-实达销售组织改造方案麦肯锡兵败实达-洋咨询水土不服？实达报告摘要.PPT专业人事认为方案本身是完美的你怎么看？

18、营销组织的调整是一个系统工程，除了技术问题，还应该从组织变革的角度考虑政治变革与文化变革37您的销售组织是根据什么建立的？湖南亚华乳业北京诺恩数字设备有限公司愿意作为课堂案例分析吗？38湖南亚华乳业？39北京诺恩数字设备有限公司？40第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定 销售组织架构市场职能设计支持平台设计人员部署和规模销售策略41标杆企业的组织结构渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理P

19、OP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部 (销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部P&G公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能42市场职能的发展逻辑98年销售与市场杂志文章市场部在中国诞生，作者吴曼“大凡一些企业都设有销售部，但随着市场经济的发展，竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，于是市场部应运而生。”“目前，企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因是经营观念不适应市场竞争环境变化

20、，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等等。而这些方面的严重不足，通过市场部的有效运作，可以大大地予以化解。” 培训调研策划（支持） 推广营销孙子兵法 始计第一中讲：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况与无算乎！吾由是观之，胜负见矣。43市场职能设计1、市场部的定位：市场营销部？市场推广部？市场策划部？市场调研部？市场培训部？2、销售人员的定位销售？信息？市场？44现实中市场职能的尴尬1、华立仪表曾经同时并存的三个市场部集团市场部-“帮总裁看市场的第三只眼睛” 无兵无权的摆设销售公

21、司市场部-市场职能的集中体现 无系统信息；演变成标书制作部电子表工厂市场部-市场销售部 纯粹是售后服务部重建市场部的实践-不担责任，怎么能配置资源？不配置资源，信息怎么能流过来？2、长城汽车市场部的演变市场策划部（纸上谈兵）市场调研部（驴子果然有两只耳朵）市场培训部3、金川啤酒市场部经理的郁闷-销量不错，改进措施谁还看？45解决之道1、市场部承担公司资源配置效率的整体责任参与经营审计：干什么了？效果如何？为什么这么干？提出销售计划分解方案以及资源配置方案参与对销售经理的考核评价2、把市场部设于销售部门内部，成为销售经理的参谋部门46现实中销售人员重新定位的尴尬1、老业务人员：人际能力强，新技术

22、、新产品能力差；或者已经形成了自己的作业模式 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿意再提建议怎么办？2、新业务员：胸怀大志、眼高手低；或者一贫如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云或者满眼问题，呼吁企业彻底改变怎么办？47解决之道1、新老搭配，功能搭配以效率换效果华立的业务队伍重组IBM的营销铁三角2、标准格式、目的明确3、信息反馈形成闭环48第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定 销售组织架构市场职能设计支持平台设计人员部署和规模销售策略49支持平台设计1、涉及的内容信息流、行政事务-内勤资金流-财务物 流-仓储运输2、可能发生的问题：资源配置的多与不足-效率与成本的平衡（华

23、松派普的大后台；华立深圳办事处的结构）谁听谁的？-市场导向，谁承担市场责任听谁的；游戏规则事先确定（康佳手机的控制导向；创维彩电的铺货游戏规则）50示例：康佳的财务控制分析康佳财务体系的本质问题是“错位”，或者定位不正确；不仅没有监控到位，没有减免财务乃至经营风险，而且加剧了整个组织运行过程的失效与潜在危机。所谓财务错位，集中反映在各地分公司层面上；分公司财务的定位原则是“监而不控”。财务是“专业职能部门”，是直线指挥系统主管的参谋与帮手，主要职责是监督、反映、指导、帮助与服务。专业职能部门作为一种角色，一种“参谋与帮手”的角色，不具有也不应该具有权力或支配资源的权力。否则一定会出现多头领导与

24、多头指挥；或者成为事实上的直线指挥，成为不承担经营责任或整体绩效指标的“特权阶层”。导致人际协同关系的 混乱，以及组织运行过程的失效；增加组织内部的沟通成本，破坏组织内部的人际氛围。51示例：创维的担保铺货政策创维的经销商在交纳一定现金（13万）的基础上，可以成为会员经销商。会员经销商每月可以享受310万元的铺底。但该铺底资金每月底必须用现金还清。由于给予经销商的铺货资金由办事处负责人和分部负责人共同担保（就职前以交付35万元抵押金），且有财务系统的有力监督，因而到目前为止，并没有给创维的资产带来严重损失。这也是创维为什么大量铺货而待坏帐不高的原因之一。 52解决之道1、内勤、财务职能分层设计

25、，在销售机构的不同层次上设立内涵不同的职能基层报帐问题销售合理避税问题销售机构定位问题总部整体策略执行单元（职能分担：物流、销售、服务）VS区域市场的责任主体2、物流单独设计，耦合到销售机构上物流是新的利润源：物流规划库存管理：销售预测、库存部署53第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定 销售组织架构市场职能设计支持平台设计人员部署和规模销售策略54人员部署渠道的效率：自建渠道还是依靠合作伙伴，在很大程度上取决于渠道的效率。一般而言，合作伙伴产生的费用是可变的，而且费用比例基本是固定的；公司直接销售人员的成本在总成本中固定比例要高一些。新成立的公司，倾向于选择合作伙伴，尽管可能从业务上讲更

26、合适使用自己的销售人员。55 关于选择公司推销队伍和制造厂商销售代理商的损益临界成本图制造厂商销售代理商公司推销队伍销售成本（元）销售水平（元）3,300,000有一个简单的经济性评估办法：损益临界点分析分析不同的渠道方案的损益临界点在什么水平，再判断能否达到这样的销售水平人员部署的选择56问题：要弄清楚的是你的部属到底是“员工”还是“合作伙伴”？你的命运不能交到合作伙伴手中！典型案例：瑞宝能源谁承担销售责任？57人员规模1、销售队伍规模确定常用方法：工作量法下分法：目标分解法（咨询公司队伍规模确定）边际利润法：增员增效2、基准销售区域法标准工作负荷、工作量、客户访问量计算销售潜力衡量基准区域

27、划分-包含相同的销售额和客户数量或者具有相同的地理面积，具有相同的销售潜力-足以养活一个业务人员全部区域能够被划分成多少基准区域就设置多少业务人员职位58案例：华立销售公司的人员编制：现状 大小分公司根据历史销售额确定了不同的编制，编制内的员工总部承担基本工资以及福利待遇。在销售疲软的情况下，造成两种趋势：1、各分公司决不自发要求增加编制，即决不增加正式销售人员；2、以试用、实习、编外等名义非法用工，造成企业的隐患问题的提出：为什么？该如何解决？解题： 1、销售潜力见底情况下，现有销售区域划分格局即为即得利益格局，业务人员抵制人员的增加或者区域的重新划分；为挖掘销售潜力，必须增加工作量，于是各种编外人员莫名其妙地增加以充实销售力量。 2、解决方法是：取消