领导者必须阐明的五类信息教案

1、 HYPERLINK / 领导者必须阐明的五类信息 约翰哈姆（John Hamm）领导者在谈到组织架构、财务结果、时刻治理、公司文化和他们自身的角色时，假如表达不清，就会导致职员各自揣测，公司陷入混乱。为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清那个问题，你不必费心探究，只要听听这些组织的领导如何讲话便可知一二了。不管是在哪个层级，做领导显然都不轻松，可许多高管在讲话时语焉不详、含混不清、反复无常，这无疑给他们原本不易的工作又平添了专门多不必要的困难。领导们时常喜爱讲些套话，比如：“本季度我们要关注工作重点”、“客户第一”，或者是“本月我们要全力以赴抓工程设计”，等等。他们一而再，再而三地用这种豪言壮

2、语来指出他们眼中的公司方向（这种方向事实上专门模糊），而且总是想因此地认为每个人对愿景、忠诚度、责任、客户关系、团队合作、焦点、工作重点、文化、节俭、决策和结果等诸如此类含义宽泛的概念，甚至于任何概念，都跟他们理解得一样。当CEO用到这类空洞的字眼时，就连公司里最资深的经理们也会礼貌地点头附和。但是一旦要落实到行动，他们就不知所措了，吃不准自己是不是确实领会了上司的意图。即便没领会，他们也可不能向CEO问个清晰，因为他们可怕那样会显得自己专门蠢。因此，他们就把那些模糊的指令传达给下属，而他们的下属又按照各自的理解去演绎上司的意思。职员迫切想明白上司的真实方法，但是由于得不到充分交流，因此只能各

3、自揣度，揣度出来的意思五花八门，结果他们就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失宝贵的时刻被白费，流言不胫而走，有才能的人不知把重点放在何处，一些大项目也因此搞砸。我们再来看看对可靠度要求较高的团队（比如急救室的医护人员，或者是特警队）是如何工作的。在这些团队中，每个成员对同一词语的理解差不多上一致的：外科大夫和护士讲的医学术语指的是一个意思，特警队的队员对自己使用的武器都专门清晰什么时候用，在什么情况下用，以及如何用。这类职业是容不得半点模糊的，假如团队成员相互之间不能准确表达意思，就会危及人身安全。在一般公司中，虽可不能有性命之虞，但假如高层所言不清、所指不明，那么工作效力就会下降，

4、工作目标也会相互冲突。在过去5年中，我曾接触过数百名CEO，这些CEO大部分来自高科技公司，公司规模从100人到数千人不等。我给他们当过导师，关心他们培养领导力；我当过他们公司董事会的成员；我当过风险投资者以及战略顾问；我本人往常也是一家公司的总裁兼CEO（我的公司名为Whistle Communications，1999年被IBM收购）。通过对这些CEO的观看，我得出了一个结论：所谓领导，真正的作用是激发组织去制造更美好的以后，而要实现这一目标，我认为有效沟通是最最重要的一个治理手段。假如领导者肯多花点时刻来阐明自己的意思通过口头表述或自身行为，将公司的愿景、目标和进展方向表述透彻，那么他们

5、就能使这些模糊却重要的概念发挥应有的作用，从而幸免了大伙儿各自去无端猜想。公司领导在讲话时，若能将抽象的词汇变得浅显易明白，同时能自如地运用并有效地治理公司语言，那么他就能将大伙儿的可贵力量凝聚在一道，积极地为公司做贡献。在研究这一课题时，我发觉许多领导者在使用概括性词汇或套话时，都不愿花时刻对这些词进行具体的定义。他们之因此不如此做，是因为他们觉得在跟下属谈话时，介绍一些看似没必要的细节或背景，会让对方感到他们居高临下。领导者总是想因此地以为自己差不多把意思表达得专门清晰了，他们全然没想到难道会有人听不明白他们的话，也不明白下属们在苦苦推测，盼着他们能给出更清晰的解释。假如我们承认领导者的要

6、紧任务是激发和保持组织的集体责任感，共同制造更美好的以后，那么要完成这一使命，领导者需要做好哪些关键工作？他们需要掌握哪些工具？他们应该具备什么样的思路？我喜爱把优秀的领导者比做技术熟练的火车司机：火车是靠一系列的开关和操纵杆来操控的，司机拉动某个操纵杆，火车就前进；司机拉动另一个操纵杆，火车就停下，依此类推。同样的，假如整个组织团结一致，所有的治理“操纵杆”就会运行顺畅，“司机”、“乘客”和整辆“火车”就能同步向前。我依照经验总结出，操纵公司这辆“火车”运行的因素有以下5个，它们分不是：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时刻治理，以及公司文化。这5个方面的信息阐释会在组织内部产

7、生极其重大的阻碍。在谈到这5方面的话题时，假如领导者想因此地认为组织中的每个人都跟他们的观念和思路一致，那么他们就会失去对这些治理“操纵杆”的操纵，专门快“火车”就会出轨。反之，假如领导者能较好地阐释、传播和操纵这5个方面的信息，他们就有可能团结整个组织，提高职员的责任感，从而使公司业绩得到大幅度的提升。在对这5类信息逐一进行探讨之前，我先来谈谈几种可能存在的异议。首先，什么缘故这5个主题特不重要？比如，什么缘故界定“公司文化”要比界定“客户关系”更重要？无可否认，在某些组织里，其它一些概念可能更重要，然而我发觉，这5个方面能高度反映领导者与下属日常沟通时存在的问题，因此它们是特不行的切入点。

8、在这5个方面，我们一来能最深切地体会到粗放式沟通所带来的危害；二来假如处理得当，还能催生最有效的领导力。只是，我的意思并不是讲领导者要想准确定义这5个概念，就得变得武断或浮夸。正相反，我是讲假如领导者能够清晰地表达自己的真正方法，同时据此设定明确的方向，那么组织中的各方关系就能得到改善，反馈的质量也将随之提升，职员行动的效率将会更高、更符合战略的要求，如此一来，公司的业绩自然也就蒸蒸日上。信息一：组织架构和层级即使是在公司最稳定的时期，公司的组织架构图也带有感情色彩，因为它反映的是个人的权力或阻碍力。而一旦公司结构发生变化，我们确信能从组织架构图上看到某种恐慌，特不是在那些喜爱明争暗斗的公司中

9、，职员们都担心自己位置不保。CEO假如不能明确划定并掌控重组的范围，那么职员就可能流失、主管也会改换门庭，还会有新的工作模式迫使职员去适应，直至最终整个公司慢慢停止运转。我们应该可不能不记得，曾有一位闻名的CEO因为不去厘清那些围绕着“重组”概念的片面理解，而给她所在的公司造成了巨大损失。若干年前，卡莉菲奥莉娜（Carly Fiorina）决定对惠普公司进行自上而下的重组。菲奥莉娜有个坚决的方法，那确实是推行重组要十二分小心。因此，她在向高管们传递自己的方法时，特不慎重，讲话方式也专门含蓄。她专门担心重组打算会打开“潘多拉的盒子”，诱发大伙儿尤其是中层经理卷入公司的权力斗争。可正是由于菲奥莉娜

10、这种不甚明朗的沟通方式，大伙儿感到“重组”会带来疑虑和恐慌。离菲奥莉娜正式宣布重组还有两个月，职员开始出现怠工和停工现象，人们不明白自己的前途是喜是忧，大伙儿一门心思关注的差不多上以后会如何样变化。而现在，经理们则忙着争权夺利，沉迷于政治斗争中。职员士气一落千丈，承包商被推来搡去，因为没人明白重组之后各部门的头头会是谁。最后，大伙儿总算搞清晰了新的组织架构，但这种浑浑噩噩的局面仍持续了一段时刻，因为职员需要时刻去适应新的岗位。整整12个星期（一个季度）的时刻就如此白白流失了。假如将这些时刻乘以职员的薪水，再乘以这段时刻里不可幸免的客户服务纰漏和被延误的产品创新等系数，你就能够保守可能出这次重组

11、对惠普造成的损失。也许我们不该责备菲奥莉娜，因为任何领导者都无法做到在执行打算时滴水不漏。菲奥莉娜没意识到她将自己的担忧传递给了整个公司，她也没有未卜先知的本领，能提早几个月预料到她的重组打算将带来的后果。然而，领导者依旧能够在向职员阐述愿景及其来由时遵循一定的准则。假如菲奥莉娜制订的重组总体打算再清晰一些、做决策的速度再快一些，与下属的沟通再明确一些，那么惠普的职员就会对整个重组流程、重组所需的一个长远时刻框架，以及他们以后在公司中的位置有更确切的了解。领导者若能尽早就重组的有关事宜与职员主动沟通，就能够阻止恐慌情绪的蔓延。现在，领导者最好能把公司的组织架构安排得灵活一些，对行动及行动结果责

12、任人也不要规定得太死。他们必须让职员明白新的组织架构图只是起指导作用，目的是为了界定行动目标、使资源得到最优化的配置，并不是要赶走或打压职员。假如领导者以这种方式向职员解释重组打算，那么职员就可不能一看到重组，立即想到的确实是个人权力的更迭。在此，我们不妨来看看另一位CEO是如何做的，这位CEO治理着一家拥有150名职员的软件公司，他的例子能够讲明，言简意赅的沟通能关心领导者扼制住公司上下对政治斗争的恐慌。这位CEO首先自己并不认为组织架构的变动令人担忧，他更没有在公司中流露出如此的情绪；相反，他只把它看成是优化资源的一个临时性架构。当公司提出一种新的战略或方向的时候，他让职员成为变革的积极推

13、动者，如此，职员们就可不能被抛在一边，为自己会可不能成为这场变革的牺牲品而忧心忡忡。有一次，这位CEO看到一家实力接近的竞争对手正慢慢占了上风，他意识到必须整合内部资源才能与之对抗。某星期一的早上，他召开了公司全体会议。“各位同事，”他讲，“我们现在要打一场市场争夺战。赢了对我有好处，对你们也有好处。然而照我们现在的模样，是打不赢的。因此，我要对内部资源结构进行调整，如此我们才能提高执行力。你们中的大多数人还会接着做目前的工作，但可能会换一个主管。”接着，他向大伙儿展示了新的组织架构，然后看了看手上的表，讲：“现在是10点45分，从现在开始到中午的这段时刻，你们要是想发火就发吧。中午，会给大伙

14、儿送匹萨来。到下午1点钟，你们就去新的岗位工作。”后来，这位CEO解释了他当时什么缘故会那样做：“我们看到有家竞争对手正在用更好的方法抢我们的生意。我和那家公司的CEO就像两个消防队的队长，手里都有了名队员和全套的水桶和水管。我的队里5人拿着水桶，2人拿着水管；而他的队里有3人拿着水桶，4人拿着水管。我们如此的组织结构没法跟他们竞争，争了也赢不了。我不是想拿走谁的权力，而是想尽量优化我们的资源。我不想人们把这一变化看成是权力斗争，而是想让他们认识到这是为了保持竞争力所必须采取的商业行为。”因此，在一家只有150人的公司进行人事变动，不能跟惠普如此的巨型公司的重组相提并论。然而，我认为组织的规模

15、越大，就越需要清晰、诚恳、坦率的沟通。事实上，只要CEO下决心不渲染政治氛围，而且也不容许其它人这么做，那么即使再大的公司，也能够专门快完成重组。让我们回头再来看惠普的例子，假如菲奥莉娜差不多掌握了充分的数据，并在此基础上做出了决策，那么她就没必要再向职员介绍重组所能带来的种种好处了。她事实上能够在宣布重组后的48小时里召集一个公司全体会议，包括用网络广播（Webcast）的形式，向职员解释这场变革的必要性。为了让职员不老想着谁升谁降，她能够给他们安排点事做，要求所有变革波及的人尽快提出一个明确的60天工作目标。那么接下来，她就能够向职员讲明，组织架构的改变与公司政治无关，所有的一切只与组织效

16、率有关。信息二：财务结果“财务结果”是另一个重要概念，假如解释不清，会危害到公司的长期健康进展。通常，当公司的某个最高首脑告诉下属他们需要“集中精力实现既定的财务结果”时，高管们总会把这句话理解成“不惜一切代价满足投资者的期望”。现实中，专门多领导者因为忽略了职员行为和财务结果之间的联系，而且没有专门好地利用学习机会，错失了为公司建立长期价值的机会。我认识如此一位CEO，他坚信自己的唯一任务确实是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后用尽一切手段去实现目标。如此一来，到了每个季度的第9周，假如预期目标可能达不到，他就会给销售人员和财务人员猛烈施压。他的潜台词确实是：“我就要那个结果，管你

17、们如何做，必须给我完成。”他一心期望公司能够突飞猛进。然而，事与愿违。因为这位CEO对“结果”的定义如此狭隘，不明白用恰当的方法激励或奖励销售团队，因此销售人员只能肆无忌惮地舍命向渠道压货。尽管该公司没有因此遭到处罚，但这种糟糕的做法使他们不得不重新核算并大幅降低账面价值。后来公司每季度的收入在1,000万美元的水平上徘徊，最后该公司以年收入折价被不的公司收购。从长期来讲，只有制定出明智的战略，并不断地关注战略执行的情况，才能产生持续向好的财务结果。就像泰格伍兹（Tiger Woods）如此的顶尖高尔夫球手，他赢得各类大型锦标赛冠军的成功秘诀确实是：看准目标，做好预备，然后挥杆。球一旦飞入空中

18、，就全然不在人的掌控之中，它将停在它会停的地点。同样，高效的领导者明白得，将每季度的财务结果当成促进公司长期改进的指标，而不仅仅是衡量公司短期内市场成败的指标，财务结果才会发挥更大的作用。高效的领导者将财务结果当成改善以后战略实施的诊断工具，并让职员参与分析，以此来鼓舞职员直言不讳、坦诚对话。如此一来，职员们更情愿提出一些好点子，而公司也就能够一个季度接一个季度地超越预期的财务结果。我曾有幸在高科技公司Adaptec的前CEO约翰阿德勒（John Adler）手下工作过6年。在阿德勒执掌公司的12年中，因为他始终对业务目标和财务结果抱着一个特不健康的态度，公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元

19、。对阿德勒来讲，财务结果不是用来惩处的武器，而是有益的诊断和学习工具。有一次，公司未能达到季度目标，阿德勒和他的治理团队便一起分析，查找各种可能的缘故。他们发觉，是质量操纵方面出现了异常，才导致有些产品未能在季度末完成出货。对此，阿德勒并没有大发雷霆或责骂下属，相反，他向高管团队抛出了几个严肃的问题，大伙儿围绕着这几个问题，终于找出了问题的根源。找出根源后，阿德勒把这些发觉公布出来，让公司的所有职员都从中吸取教训。正是由于阿德勒注重事实，而且情愿承担后果，因此公司中的其它人都专门放心地与他谈论问题，因为他们明白阿德勒可不能一听到什么事就情绪兴奋，更可不能因此随便处罚职员。阿德勒用行动让大伙儿明

20、白，过去的都过去了，改日又是新的一天。软件工程师和负责质量操纵的技术人员也就吃了定心丸，用不着推测谁会受指责，而是联手共同改进工作流程，尽最大努力操纵最后关头的质量问题或生产中的技术小问题，以免导致销售不能达标。从那时开始，该公司的质量记录就一直令同行艳羡不已。因为调整了“挥杆”动作，阿德勒在他的任期内一直都能获得准确的、较中意的财务结果。信息三：领导者对自身角色的理解CEO作为领导者，头上有许多光环，同时也要扮演多个角色。然而由于许多人都找他们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己的责任确实是解答一切问题。这种情况在那些创业型的CEO身上尤为明显，因为自己本身确实是公司创始人，他们的一切差不多

21、和公司紧密联系在一起。这类“解答人”错误地以为自己确实是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，这使他们陷入了一个孤独隔绝的境地，无法得到可靠的信息，有益的建言也被封锁了。有这么一位CEO，我叫他吉姆，他经营过一家桌面印刷软件开发公司，这家公司现在早已销声匿迹，但当初曾盛极一时。吉姆一直是公认的聪慧人。他是斯坦福大学毕业的MBA，在麻省理工学院获得了博士学位，还拥有10项软件专利技术。此外，吉姆还有“点石成金”的本领，什么东西看起来只要经他一碰就能发光。有了这一切，吉姆自然会改变你的思维模式假如治理者想因此地认为每个人对治理概念的理解都一致，那么他们就无法进行有效的治理。领导者假如能明确阐述

22、自己的方法，就能促使职员发挥出更大的力量，投入更多的热情。传统思路组织架构图是公司政治的代名词。新思路优化人力资源。传统思路用来惩处、责罚未达标职员的依据。新思路用来判明未达标根源的诊断工具。传统思路老总确实是答案提供者。新思路每个人都有答案，但你要提出问题。传统思路时刻是稀缺的，因此一定要争分夺秒。新思路时刻是固定的，然而能够选择更明智的方法来运用它。传统思路把责任交给人力资源部。新思路制造一个环境，让每个人都能关心团队取得胜利。认为靠着自己的才智，因此明白如何做才对公司是最好的。吉姆对这一方法专门是得意，因为他在不的领导力领域缺乏信心，因此也只有这方面能让他找回自信了。尽管吉姆在组建班子时

23、，强调要招一流工学院和商学院的毕业生，但这些人招来了，他却对他们的意见置若罔闻。比如，战略制定并不是吉姆最擅长的领域，但他却认为自己比谁都清晰该如何应对来自竞争对手的威胁。当他的经理们建议不要正面与竞争对手交锋时，吉姆不但充耳不闻，还以势压人，硬是把这些意见压了下去。他曾经如此评价一家竞争对手：“那些家伙想达到我们的技术水平？做梦去吧！我见过他们的CEO，一看我就明白我们打得过他们。我来告诉你们该如何做。”尽管他的话铿锵有力，也专门能鼓舞人心，但他不了解市场实际情况，而他的团队却专门清晰。专门快，沮丧的经理们看透了老总的心思：他全然可不能听取也可不能重视他们的意见。因此他们纷纷离开公司，这些人

24、的离去使得公司损失了专门多智力资本（intellectual capital）。到了那个地步，吉姆仍然不觉得自己的行为有什么问题，对手下的大批出走感到迷惑不解，还认为是走掉的这些人自己“看不清形势”。相比之下，高效领导者的做法则恰恰相反，他们明白自己的任务确实是从他人那儿查找答案。他们明确公开地从下属中寻求建议、质疑和合作；他们用自己的职权来推动而不是操纵决策的进程。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他对自己角色的理解以及表现与吉姆截然不同。克里斯同样是个聪慧自信的人他在哈佛大学读书时确实是班里的优等生，服役

25、后又在海湾战争中成了战斗英雄。但他没有恃才傲物，而是处处表现出好奇心。在职能部门召开的会议上，他明确表示自己可不能利用CEO的职权强迫不人同意意见，而是会作为一名一般的与会者提出自己的看法。他总是听大伙儿发表过意见之后，才表达自己的看法提出问题，或就某些观点提出质疑。有一次他和营销团队一起开会，他先听了公共关系部、营销部和广告部的主管们所做的陈述，等到他最后发言时，他指出公司为了提高旗舰产品的知名度，付出了比竞争对手更高的费用，却依旧没能从竞争对手那儿夺得任何市场份额。他要求营销团队在一个星期内成立一个小组，调查其中的缘故。他专门清晰“老总的答案”可能会阻碍那个小组发挥制造力，其弊大于利，因此

26、他忍住没有讲出他的工作思路。克里斯在要求他的团队查明问题缘故时，没有指责或怪罪任何人。他用行动表明自己的角色确实是关心团队处理信息。他让下属明白，他的工作不是给他们提供答案，而是关心他们找到最好的解决方法。克里斯这种真诚的合作方式使他周围那些聪慧能干的人深受鼓舞，纷纷为公司献计献策。后来，营销团队的任务小组想出了6种周密可行的思路和几个全面的复苏打算，并从中选出最令人信服的一个付诸行动。在接下来的3个季度里，这一打算在争夺市场份额方面取得了预期的进展。同时，它还催生了几个成功的营销活动创意。在克里斯的领导下，他的公司成为技术领域智力资本的要紧提供者。现在，他的公司被公认为市场信息领域的一个独特

27、来源，专门多公司争着付大笔的钞票公布他们的研究成果。就像吉姆柯林斯（Jim Collins）所描述的“第五级领导者”，克里斯在领导公司的过程中把他的自我与工作区分开来。像克里斯如此的领导者明白得，他们的任务确实是提出好的问题。他们明白只要职员能畅所欲言，他们就能得到想要的答案。如此，整个治理团队就会推动公司前进。信息四：时刻治理高管们都觉得时刻不够用。不管是个人信息治理工具软件Organizer、时刻治理培训班，依旧行政助理，都在时刻提醒着我们没时刻了。由于脑子里总想着最后期限，治理者在时刻的压力下苦苦挣扎，舍命地想要掌控和利用一天里有限的时刻，甚至想从中再挤出一点时刻来。假如CEO让下属觉得

28、时刻确实是老总，那么以“任务清单”（to-dolist）为导向的思维模式专门快就会淹没重要的目标。下面我要讲一个令人难以置信却绝对真实的例子，这也是一名我曾合作过的CEO，我且叫他艾伦。艾伦是硅谷一家中型科技公司的头儿，工作特不忙碌。他往常是名工程师，严格按照他的Day-Timer（一种个人信息治理软件）、任务清单和黑莓手机（BlackBerry）来安排他的日常工作。每天早上，华尔街开盘的钟声还没响，他就开始觉得自己“进度落后”了。时刻治理系统是他的“圣经”，效率是他的信条，工作排序是他的第一项工作。艾伦固执地认为时刻确实是他的大敌，他还把这种方法传达给他的团队，告诉他们只要在时刻治理上做得比

29、竞争对手好，就能使公司走向成功。他对时刻的执着在公司里造成了明显的焦虑。当硅谷的经济状况开始恶化时，艾伦不得不暂缓招募新职员。这时公司接到了来自南贝尔（BellSouth）公司的邀标书。艾伦赶忙抓住那个能够带来大笔软件销售订单的机会，同时让他那差不多绷得紧紧的工作团队全力投入到那个项目上来。时刻治理差不多悄然成为那个公司的通行运作原则，艾伦更加关注职员对时刻的运用，他把那个项目的要素分成若干个分支，告诉他的直接下属应该把每小时每分钟的时刻如何花、花在哪里才能做出标书。他在给直接下属反馈的时候，一上来总是先问他们如何分配工作时刻。然而不管大伙儿如何努力，每天的时刻仍然不够用。该公司及时交上了标书

30、，内容完整，连一个标点符号都没错。艾伦相信他们一定能够从南贝尔公司那儿得到正面回应，大伙儿也都松了一口气。然而，最终他们输给了一家技术不如他们的公司。失败的缘故与标书的内容关系不大，而在于它递交的方式。艾伦和他的团队做出了一份完美的标书，却没有花时刻与南贝尔公司的职员建立关系。他们的竞争对手则与这家电信公司建立了紧密的关系。简单来讲，确实是艾伦的职员一心想的差不多上如何在最后期限之前完成任务，而没有放眼整个项目，尤其是忽视了客户。这就像艾伦公司的厨师做了一顿精美的、有5道主菜的晚餐，却忘了预备酒、桌布和鲜花，而且上的菜是凉的，而这一切完全是按艾伦的意愿做的。假如CEO能够让职员明白得与其挤时刻

31、，不如会用时刻，那么他就能成为更高效的领导者。“挤时刻”和“用时刻”这二者之间的区不看似微妙，却十分重要。假如一个领导者喋喋不休地反复强调时刻的紧迫性，而且时刻盯着经理们的后脑勺，逼着他们争分夺秒，整个公司就会陷入狂乱的状态，最终工作效率确信专门低。领导者应该让职员明白，当时刻紧迫的时候，最好少做些情况然而要把这些情况做到位，如此经理们才有信心去最有效地利用这宝贵的资源，每个人也才能够在既定的时刻内做完该做的事。泰勒梅阿迪达斯高尔夫（Taylor Made-adidas Golf）公司的CEO马克金（Mark King）确实是一位深谙如何与职员沟通时刻治理问题的领导者。金专门想在2004年春天

32、，也确实是该公司成立25周年庆的时候推出一种能改变整个行业的新产品。金所从事的高尔夫运动器材行业和唱片业、汽车业，以及时装业一样，差不多上随潮流而变化的。他明白假如能够开发出一种突破性产品，同时在该行业历史上的一个重要时点推出，那么他的公司就能牢牢巩固其高尔夫器材一流品牌的地位。开始的时候，金的设想相当大胆，他想在可调节重心技术（movable weight）的基础上设计一系列全新的球杆；为此他选择了公司最好的工程师来开发这组产品。工程师们花了专门多时刻，然而随着6个月的期限越来越近，金认识到那个目标确信不能在25周年庆之前完成了。金既不能要求团队挤出更多时刻来工作，也不可能改变最后期限，因此

33、他改变了目标：此次只开发一种能够展示可调节重心新技术的高尔夫球杆，在公司25周年庆时这种新产品将在数百名记者和业内知名人士面前首次亮相。在时刻压力面前，金没有死抱着原来的目标，而是选择了另一个可行的目标。在这么做的时候，他问自己：如何才能让他的团队把时刻用在刀刃上？假如不再抢时刻去完84件了不起的情况想明白CEO如何通过设定合理的预期来治理时刻吗？假设你手下有7名直接向你汇报的下属，他们承诺每个人每个季度完成至多3项重要且可行的任务。想一下，假如你的下属和他们的团队能够完成既定目标，那么4个季度下来，他们就能做成84件重要的情况，假如你的企业能够在一年之内做成近84件重要的情况，那将是何等惊人

34、的成就啊！若问什么会阻碍你完成这84件重要的情况，那确实是你先跃过更重要的任务，或者以牺牲更重要的任务为代价，一心想去完成第85个任务，为了让职员保持正确的方向，领导者必须特不清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。成他原定的各项任务，那么他们应该把力量集中在哪里？如何样才能将时刻资源最优化？在深入考虑过后，金找到了一个能使有限时刻得到最充分利用的目标。如此他就把技术人员和营销人员解放了出来，让他们投入到质量操纵和塑造品牌的工作中去。新型的泰勒梅r7 quad球杆在公司25周年庆上甫一露面，赶忙受到了狂热追捧，美国职业高尔夫球协会（PGA）巡回赛和欧洲职业高尔夫球巡回赛的高尔夫球选手们

35、纷纷抢购。等到2004年的PGA巡回赛和欧巡赛结束时，全世界的职业高尔夫选手中有一半的人买了这种新球杆，这为该产品在高尔夫球爱好者当中制造了良好的人气。随后，该公司又接连推出了12种新产品，实现了那个研发团队关于这组新型球杆的设想。从那个例子中我们看到，这顿“晚餐”从策划到烹饪，再到上菜，整个过程差不多上通过精心安排的。现在，泰勒梅差不多是世界上成长最快的高尔夫器材生产商，它的r7型球杆也成为该公司一个产值数亿美元的产品线中的旗舰产品。科技公司的CEO艾伦传递给下属的信息是要与时刻做斗争，而且他设定的预期也不合理。马克金给下属的信息却是不拿时刻当敌人，时刻只是一个不能改变的事实，除此之外，还有

36、其它更易操纵的因素可用来应对目前的困境。艾伦把时刻视为可怕的、不可撼动的洪水猛兽，认为应付它的最好方法确实是暴力制服；金则把它看成是一种需要灵活应对的自然现象。这两个人对成功都有着清晰的愿景，然而金甘愿为了质量而舍弃不的东西（参见副栏“84件了不起的情况”）。信息五：公司文化什么是公司文化？什么缘故准确、清晰地向职员传达公司文化专门重要？公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望。你只有用对了人，并要求他们的行为与公司的价值观相一致，而且实施能让公司赢取市场的举措，你的公司文化才能激励职员取得更好的业绩。CEO们假如不能讲明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给职员，不能让职员明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。20世纪90年代末的高科技泡沫期间所出现的一些可笑的公司文化活动确实是专门好的例证。我记得硅谷里有一家公司的CEO打开了“文化食橱”（culture cupboard），给职员各种各样的招待，如星期五的啤酒狂欢会、桌上足球（foosball table）游戏等。他甚至还聘请了