政府绩效管理工具介绍

1、政府绩效管理工具介绍目标管理法 MBO（Management By Objectives)管理专家德鲁克1954年在管理实践中提出目标管理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”如果这个领域没有目标，这个领域必然被忽视。因此，管理者应该通过目标多下级进行管理。目标管理的基础：目标的力量目标管理法的内涵科学管理:强调工作为中心行为科学:强调以人为本X理论：“人恶”Y理论：“人善”目标管理法的内涵把对工作的关注和人的价值统一起来，使员工既能满足个人需求，又能实现组织目标。 强制下达 民主协商 高度集权 权力下放 他人管

2、控 自我控制传统的设定目标的方法现代目标管理目标设置的原则关于目标管理的几点解释目标管理法的优点对绩效目标进行有效控制，有效激励员工，促进员工进步。帮助管理者理清思路，利于组织目标顺利实现。改进管理方式和改善组织氛围。目标管理法的缺点对人性假设过于乐观，并非所有员工都有高成就动机，愿意参与决策和承担挑战性任务。上下级为统一思想所进行反复沟通，需耗费大量时间和成本。目标及绩效标准难以确定。使员工倾向于选择短期目标目标管理的问题KPI (key performance indicators)关键绩效指标（关键业绩指标）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内

3、部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。KPI的内涵“关键”以少制多（二八原理）“战略导向”战略目标的细化关键成功领域(key result areas，KRA)关键绩效要素(key performance factors，KPF)关键绩效指标(key performance indi

4、cators，KPI)KPI的功能落实分解组织目标层层分解组织目标，形成整个组织的“价值场”组织目标KPI视图组织目标战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的

5、指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，

6、使我们成为世界级领先企业。某公司的KPI分解方法工作氛围文化能力人与文化产品多样性响应市场的速度研究开发的有效性技术创新供应商管理物料管理质量改善制造优秀服务质量培训客户主要项目管理顾客服务市场份额营销网络市场形象市场竞争力市场领先资产管理收入管理成本管理利润和增长要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时

7、间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度建立KPI指标的基本思路“FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique）“PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） 职责范围PASTFAST工作职位最终客户“FAST”思路公司一级部门二、三级部门职位业务重点 公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量指标“PAST”思路供应商流程周期C客户消耗的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E

8、满意度F效果： 缺陷E 客户满意度F效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C建立KPI体系的三种方式 基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系依据平衡记分卡建立KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部

9、门承担责任不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采

10、购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率依据职种分解策略目标基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据职种分解策略目标鱼骨法提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产职种营销职种依据职类职种建立KPI体系示例职类职种

11、职种定义指标名称管理服务类财会负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财务系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费

12、用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率依据平衡记分卡建立KPI体系依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年

13、度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？客户角度我们以何种形象展现给股东投资者？内部流程角度我们以何种形象展现给股东投资者？学习与发展角度我们以何种形象展现给股东投资者？愿景与战略依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成

14、新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度KPI进一步指标的分析和选择KPI体系建立以后，指标非常多，如果直接以这些指标进

15、行监控的话，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，需要确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；二是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；三是采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。标杆基准法选择KPI指标XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异成功关键分析法选择KPI成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找

16、企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。步骤1：KPI维度分析关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长步骤2：KPI要素解析 解析过程主要是解决以下几个问题：每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度

17、目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人 员纪 律文 化客户服务客户满意客户资源管理步骤3 选择KPI指标筛选的原则是有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤4 汇总形成分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先

18、市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数步骤5 二级KPI的建立在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法基本雷同，只是分析的对象有所区别。任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门任务完成高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务指标1指标1指

19、标1设定绩效KPI的原则FEW原则Focus on Main AreaEmployee Join in Weight Trade多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？总资产收益率销售营业利润率总资产周转率销售营业增长率成本费用利润率总资产增长率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率战略目标分解法选择KPI确定企业战略业务价值树分析No KPI is Perfect A KPI should be as follows: Important - ind

20、icate a significant aspect of the organizations performance and what you want to improve Actionable - indicate some practical and short-term action from managers when it wavers Response time - quickly indicate whether such action had been successful Availability - require little or no effort to coll

21、ect (particularly the denominator) Accepted be considered relevant and important by consensus among those who work in an organization of that type Consistency - be defined in exactly the same way by everyone who uses it Within organizations “control span” - be influenced only by the behavior of the

22、organization measured, not by anything else Clear Definitions - be unambiguous in the way it is reported (ie clear on matters such as scale, timeframe, equalization, normalization) No side effects - incent only good behavior Subject to Benchmark subject to external validation in order to assess perf

23、ormance 平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC ）“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)提出平衡计分卡问题的提出传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业

24、绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。可有效预防传统绩效管理中的战略“稀释”现象。平衡计分卡示意图目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联学

25、习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向( + )正面影响( + )( + )( + )平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等平衡计分卡具备“平衡”的特点定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数

26、建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的

27、战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能

28、管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键

29、绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护

30、市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满

31、意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标维度目标考核指标创新学习技术领先开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%以上产品的数量市场创新针对竞争的新产品上市时间内部流程技术进步能力具有竞争力的生产程式制造水平提升循环周期、成本报酬率设计能力硅片工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度外部顾客提供新产品新产品销售份额供货反应灵敏按时交交货率（由顾客评定）优先供货商重要客户的购买

32、份额客户伙伴关系合作性经营活动的数量财务收益生存现金流量成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场占有份额增长率和每股收益率例：美国电子线路公司绩效评估二级指标客户员工满意率员工劳动争议率企业劳动争议胜诉率员工流失率内部业务人力资源管理评估 招聘和甄选质量 主要政策和程序颁布率人员比例创新与学习培训和发展评估培训费占工资总额比例年人均培训小时经理以上人员内部提升比例财务人均销售收入 人均利润 全员劳动生产率 工业经济效益综合指数 单位工资创造的工业增加值 人力资源管理结果OTIS人力资源部应用BSC的例子平衡计分卡在公共部门的应用平衡计分卡在公共部门中的应用美国北卡罗来纳州夏洛特市政府的实践背景美国

33、各城市互相竞争以吸引新的商业以及其他城市的纳税人迁居到自己的城市。20 世纪70年代和80年代早期,美国北卡罗来纳州夏洛特市 ( Charlotte, North Carolina, USA) 的许多市民和企业纷纷迁移到了偏远的市郊或其他城市, 导致该城市的税收基数下降, 严重威胁城市未来发展。在该市发起平衡计分卡项目的前10年, 夏洛特曾用了多种方法试图解决这个问题, 均未取得明显成效。1. 高层领导的重视和支持, 使得组织战略主题优先确立夏洛特市的平衡计分卡项目由一位市领导发起并领导。对于公共组织来说, 其使命是特别的, 多元的, 其战略部署必然有先有后, 有主有次。市长和市议会首先明确提

34、出了市政府的使命和发展愿景, 共同从高级职员递交的15 个备选战略主题区域中挑了5 个作为他们首个平衡计分卡战略重点的关键区域。它们是发展本地经济、重组市政府、改善交通运输、提高社区安全、改造和完善老城区。2. 将战略主题转化为平衡计分卡4 个层面的目标市政府成立了一个项目小组, 进一步明确了战略重点区域, 并将其转化为市政府平衡计分卡的关键战略目标。项目组选择一些社区的居民作为他们的客户, 并把社区居民放在市平衡计分卡的最上层。项目组让财务角度紧跟在客户角度的后面。美国夏洛特市的平衡计分卡5大战略主题社区安全城中之城（保存及改善老城区）城市交通市政重整经济发展3. 将组织战略目标向下分解,

35、制定主题计分卡和部门计分卡, 并使之相互联系和呼应市政府计分卡确定后, 针对预先确定的五个战略主题, 分别设定了特定的战略目标, 以市政府的平衡计分卡为样板, 挑选与自身有关的目标来发展各自平衡计分卡, 这些主题计分卡不属于任何一个部门,而是与多个部门有关。主题计分卡为推动各部门讨论如何跨越职能障碍而实现目标提供了一个平台。各部门在专注于自己的职责范围, 影响和控制之外, 能够同时把重点放在五个战略主题上。市政府委每个战略主题建立了一个小内阁, 由对该主题有影响的部门经理组成。每个内阁里面的部门领导每月聚一次, 讨论主题的进展以及新计划或行动方案, 任何重大的市政府计划都需经过每个小内阁的复核并根据相关内阁的战略主题的角度来评估。这样, 各个部门间也发展为一种良好的伙伴合作关系使得整个市政府运作获得极大的效益。相关部门开发本部门的平衡计分卡。以交通管理部门为例, 该部门从城市计分卡中找出了与其有直接关系的16 个高层战略目标作为本部门制定部门计分卡的导向, 详细分析了每个目标与交通