公司并购小论文

1、公司并购及案例分析摘要：通过国内部分汽车企业的海外并购失败案例分析，分别提出个案例中出现的问题（如： 腾中并购悍马案中出现的并购目标的错位需求、并购目标的局限，并购中所要购买的对象不 合理等问题；南汽并购罗孚案中的“无附加条件”的收购合约、文化整合困难，技术消化困 难等问题关键字：汽车企业海外并购案例并购（M&A），是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部 资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。当购方和目标企业分属不同的国家 或地区时，就被称为跨国并购（Cross-border Mergers & Acquisitiongs）。在“金融海啸” 依旧猖獗的09年

2、，全球的并购总额依旧高达2140亿美元，其中我们中国公司的海外并购总 额更是高达218亿美元，同比增加40%，居世界的第二位。然而，纵观中国汽车行业在海外 的并购案例，企业并购后成功运作的概率并不高。截止到9月份的数据显示：80%的公司在 企业并购整合后，公司业绩会有不同程度的下降，那些真正达到预期目的的并购公司少之又 少。这给我们国内当前正准备“抄底”进行海外企业并购的行为敲响了一个警钟。为何中国 汽车企业海外并购后会出现“落马”的现象，并购后往往很难达到预期的目的。经过这几次 选修课的学习，结合中国部分汽车公司在海外并购的案例，提出自己的几点看法。案例一、腾中并购悍马案出现的问题。并购目标

3、的错位需求：悍马体型庞大，与现今中国汽车产业的发展趋势背道而驰。为了 维持悍马的正常运营和品牌形象，腾中也不太可能把悍马的生产线拆到中国。连昔日财力雄 厚、享有规模效应的通用汽车都无力维持悍马品牌的运营，一家在汽车产业中毫无经验可谈 的重型机械公司在买下了这块“美国梦的碎片”后，将如何让悍马起死回生。腾中在并购中 并购目标的选择上犯了严重的错误。并购目标的局限：目前中国汽车产业的集中度大概就是40%-45%，正处于从规模化阶段 迈向集聚阶段。也就是说，在这个过程中，大量的颇具规模的企业将通过并购整合等方式， 聚合成少数几家规模庞大的行业领导者。但问题是，在追求规模进行海外并购时，中国企业 的并

4、购理由是否建立在合理的行业预判和企业愿景上。腾中能否成功整合悍马，从而达到夸 大规模的愿景。并购中所要购买的对象不合理:如果整体收购悍马公司，将使得并购后的前景不容乐观。 第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持;第二，很多海外品牌具有原产地属性，悍马品牌本身就是与美国制造联系在一起，并购后难以将制造转 移到中国来；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收 购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。所以中国企业应 该选择性地收购一些海外资产，比如专利技术或是品牌标识。比起整体收购，以拆分的方式， 更有助于企业找到匹

5、配自身需求、能够弥补战略短板的一些资产。案例二、上汽收购韩国双龙案出现的问题：并购后的公司文化差异：2006年7月，上汽收购韩国双龙不到两年，便遇到了中国汽 车企业从未遇到过的因劳资纠纷引发的韩国工人罢工事件。8月底，上汽不得已在以许诺投 资100亿元为代价的基础上，换取了与韩国工会之间的和平共处。此后，双龙工会“三步一 拜”的“玉碎”罢工风波才宣告结束。中国汽车企业在跨国收购时，的确存在对文化差异的 忽视。“这件事上汽输在起点上。”一直关注上汽双龙并购案的上海大学跨文化研究中心主 任庄恩平认为，由于当时上汽忽视中韩文化之间的差异问题，没有足够重视韩国工会在企业 中的地位和影响，导致在处理双龙

6、资方矛盾中一直处于被动局面。并购前企业间文化认识问题：并购首先要解决的是企业文化差距和相互认同的障碍，双 龙尽管是韩国企业，与中国同属于亚洲文化圈，但实际上，双龙和上汽之间的认同度仍然不 高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度大大增加。并购后上汽一直被诟病为双 龙的提款机，而在管理上上汽并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，陷入 危机后，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。上汽双龙罢工事件，告诫了中国汽车 企业，在并购前要学会跳出国内管理的惯性思维，正确规划怎么去处理好劳资关系和企业文 化差异。案例三、南汽并购罗孚案出现的问题：“无附加条件”的收购合约：虽然南汽在收购时

7、罗孚已经破产，但是对其整体资产的收 购是具有很大风险的。维持英国工厂运营和重新研发所需的巨额资金还有其他潜在风险，都 可能给南汽带来始料不及的危机；复杂的产区关系：罗孚多次被并购的历史使其产权关系异常复杂，罗孚品牌使用权及罗 孚迷你属于宝马公司，越野车陆虎属于福特。也就是说，南汽要利用收购来的生产线，就必 须向上汽、宝马购买知识产权，否则就得重新开发新车。文化整合困难：在价值观念，行为规范等诸多方面与国内企业存在巨大的差异。高昂的 整合成本，在技术整合与研发、组织管理结构的调整与规范、人力资源的整合、优秀人才的 留用与外聘等都需要巨大的成本投入。对整合困难认识的不足，南汽并购实战经验的缺乏和

8、“无附加条件”的收购和合约等问题变得非常棘手。困难：MG罗孚拥有世界一流的生产技术和人才资源，在南汽并购后，消化吸收罗孚技 术和延续罗孚拥有的国际一流的研发能力成为困扰南汽的又一难题。必然使得南汽在技术消 化上投入更多的资金。通过三个“落马”案例中综合分析后，个人认为中国汽车企业在海外并购应该注意的问 题：企业在并购时出现的务必认识清楚自己的并购需求，切勿发生并购后才发现自己的并购 需求是错误的；在并购前一定要确立好自己的并购目标和购买对象，确定好到底是整体并购 还是购买目标公司的部分产权;在并购前必须要考虑到并购后出现的公司总部与子公司间的 文化差异问题；如果目标企业存在复杂的产区因素，建议

9、国内企业在并购前应该规划好并购 后复杂的产区关系；并购前必须要考虑好在并购成功后会否出现技术消化困难的问题，根据 企业现有的实力科学的分析企业的技术消化能力。从企业资金和企业技术研发能力等方面， 综合提高企业的海外大规模的并购整体实力，更好的解决并购后的整合问题，企业的并购并 不是简单的加法运算；国内汽车企业对同一目标企业的相互竞购导致严重的内耗，从而增加 了收购的成本。国内企业在面对同一目标企业时，我们站的是同一战线，企业间应该统筹规 划，尽量避免出现并购时的增加收购的成本的现象。如今，随着全球产业竞争的加剧，企业的并购已呈现新的特点。以产业整合为目的的战 略性并购将走向前台，以股权支付方式为主的企业合并行为将大量发生，企业主动选择的市 场化收购方式将粉墨登场，旨在调整企业内部机制的并购也将浮出水面。在这种情况下，中 国汽车企业若要在经济全球化过程中做大做强，