新非人力资源

1、.：.；第一讲 人本管理 顺应时势上 前 言 当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越猛烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。 管人理事与管事理人 时代曾经发生了宏大的变化，一切管理对象的自我认识，比任何一个时代都更加的觉悟。假设在管理当中，依然用过去比较传统的、比较硬的管理方法推式管理，效果不会太好。因此，需求实施比较人性化的管理拉式的管理，即经过有效激发和鼓励员工的内在潜能，从而到达个人的生长与企业同步生长的目的。 .管人理事与管事理人对于管理的了解，有两种比较典型的看法：一种看法，以为管理就是管人理事；另外一种看法，那么相反，以为管理就是管事理人。简而言之，

2、管事理人，即经过理人来到达管事的目的。 .怎样了解“理人人本管理所谓理人，分为三个层次。 关注所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成任务和义务的一些工具，而应该认识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有本人独特需求的、活生生的人。作为一个管理者，应该关注到每个员工的差别度、他的需求的独特性，以及他在任务当中的动态变化情况。 关怀所谓关怀，是说管理者应该留意到员工在任务之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。 关爱理人的最高层次是关爱员工。 【案例】武那么天有个女儿叫太平公主，身为公主，她在宫中过着荣华富贵的生活，这种生活应该是很惬意的。有一年春

3、夏之交的时候，太平公主心境不好，于是就到了如今的厦门大学旁边的南普陀寺。这个寺庙的建筑非常优美，环境很优雅，是一个修心养性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性，一段时间之后，太平公主的心境渐渐地平复了。有一天早上用了早膳，太平公主与方丈散步，一同渐渐地踱出山门。刚踱出山门的时候，就听到山门外一棵大树上，传来一阵洪亮悦耳的鸟鸣声，太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀，这树上的鸟儿叫得多好听，听到公主这么说，方丈问她：“公主，您是怎样感遭到鸟叫得好听的呢？公主说：“我当然是听见的了。“您是经过哪里听见的呢？“当然是耳朵听见的。“那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声？公主说：“应该是。“是吗

4、？请问一个死人，在这树下能听见吗？公主说：“这是什么话呢？起码他要讲一个活人啊。 于是方丈就讲了：“那我就来说一个活人，一个聋子，在这树下能听见鸟鸣声吗？一个活的正常人，那就是他本人。假定他本人曾经在这个树下熟睡，请问他能听见这鸟鸣声吗？公主一想，这还真是有点道理。方丈趁机问她：“请问，他究竟是经过哪里，感遭到这个鸟鸣声的呢？ 这个故事想阐明的就是要经过心去感受，而不是耳朵。所以这里讲的关怀，应该是员工可以感遭到的关怀。一个管理者，假设做不到关爱员工，也起码要做到关注和关怀员工。 人力资源管理的P实际 面对同样的人力资源，由于管理的战略和技巧的差别，就能够使得最终的管理效果，会有宏大的不同。

5、.什么是人力资源管理人力资源管理不只是人力资源管理部门的任务，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指点、支持、鼓励与合理评价下属的任务，负有协助 下属生长的责任。下属才干的发扬与对优秀人才的引荐，是决议管理者的升迁与人事待遇的重要要素。简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面： 人力资源的规划一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好，要基于本公司总的战略，以及年度运营开展的目的，确定人力资源管理的相关战略，以及详细管理的各方面的任务、规划的内容。 招聘配置既包括从外部人才市场上去招新的员工，或者是经过高端的猎头寻觅高级人才；也包括企业内部岗位与岗位之间的调配

6、。招聘很重要，但在某些情况下，调配比外部的招聘更重要。 培训和开发培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位任务的现实需求，对他们的心态、任务的技艺、综合的素质进展培育的过程。而开发，更多的是只为了满足企业的可继续开展需求，以及员工个人生长的需求。而对员工这种潜能的发掘和培育、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。当然在实际当中，应该培训和开发同步进展。 薪酬福利无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关怀的。由于它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处置得不好，或者是机制建立得不合理，经常是导致企业员工的积极性遭到影响的一个最直接的缘由。也可以把它看成是调发动工积极

7、性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。 绩效管理绩效管理，是任何一个企业都必需求去注重的一个非常重要的管理模块。员工素质很高，很自觉，但是最终义务和目的总是完不成，那也没有用。所以，绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。对于直线经理人地来讲，怎样样经过各种各样的手段和措施，让下属可以比较顺利而圆满地完成既定的任务目的，甚至在这个根底之上，使得他们的才干也能得到提升，从而在下一个任务周期当中绩效更高，是一个重要的任务。 全面鼓励这里所讲的鼓励手段，主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。图- 人力资源管理的六个方面 员工关系的

8、管理 孙子有句话说“善战者，制人而不制于人。要做好人力资源的管理，对任何一个经理人来讲，应该要懂得用一系列的战略和方法，充分地调动和驾驭本人所带的团队。 .同素异构原理人力资源这个学科，看起来不像有些文科和工科那样错综复杂，不过也有它的一些非常重要的原理。一个重要而且根底的原理就是同素异构原理。什么叫同素异构原理呢？举例来说，石墨和金刚石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的软，而金刚石，却巩固无比，这两种物质在硬度上有着天壤之别，但是其最根本的构成元素是一样的，是碳元素。最根本的构成单元都是碳原子，但是硬度却有天壤之别，最根本的缘由在于碳原子之间的陈列方式不一样，这就叫同素异构。同素异构原理对于管

9、理，尤其是人力资源管理而言，也是一个极为重要的原理。完成同样的功能或者职责，有很多种途径或方式。假设对这些功能和职能、义务的担当者，进展不同的组合，这样的组合方式会有很多种。每一次不同的组合，能够使得任务完成的效率和效能都不一样。如今组织构造的变化，包括扁平化，组织构造的优化、重组，流程的优化，员工岗位的调整，一切的一切，都是基于同素异构原理。 .客观能动原理除了同素异构原理，在人力资源管理当中，有一个客观能动性原理也很重要。在这个原理的开展过程中有两个关键的人，一个是被誉为现代科学管理之父的泰勒，另一个是马克思。 工具人泰勒对管理学的开展做出了宏大的奉献。在泰勒的那个时代，人类历史上初次用科

10、学的方法来讨论管理问题。不过泰勒也有其局限性，他把一切的人都当成工具来对待，根本不去思索员工的情感。 决议性的人但是在马克思的当中，马克思提出了消费力的三要素，进而提出人是最具决议性的要素。【案例】如今，中国劳动力的供应曾经进入一个从过剩到越来越短缺的时期。珠江三角洲的很多一线制外型企业，至少欠缺了甚至更多的一线员工，开工缺乏。长江三角洲的情况也好不到哪里去。不过，珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。为什么会这样呢？需求这两个地域的企业家去思索。农民工如今也懂得用脚投票，他们之所以会在不同地域间流动，一定是由于这些员工感遭到，企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。很多企业都困扰于

11、员工流动性大的问题，但是有些企业却做得很好。比如说九牧王，每一年春节后一开工，九牧王员工的到工率能到达。九牧王为什么可以做到这一点，这是跟企业的管理认识和管理战略相关的。九牧王的管理者以为，“管理很简单，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人，所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的任务。除了改善任务环境和住宿环境以外，每一年还组织员工到武夷山旅游一次。不仅仅最优秀的员工可以参与，清洁工等后勤人员也能去旅游。注重员工的安康，每一年每位员工都可以免费体检一次。每一位员工过生日的那一天，老板会亲笔写一封生日贺卡，让秘书送到员工手上，让员工感遭到企业的暖和。 【案例】星巴克的老板有一句名言，他说：“

12、他看不到他们星巴克做什么广告，我一分钱广告也不做，我把那广告费省下来，用来关怀我的员工。由于只需我的员工称心了，他们去效力顾客才会更称心。 经过上述案例可以看出，如今越来越多的企业曾经认识到，员工是第一位的。第二讲 人本管理 顺应时势下 直线经理是第一责任人 在一个企业里面，员工表现的怎样样，对企业能否称心，要不要离任？对员工的选择影响最大的，是他的直接指点，而不是公司的老板。所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感遭到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是经过他的直接上司来感遭到的。 职位分析的重要性 .Q咨询用Q来进展职位分析和职位规范。图- 职位分析的Q法 .职位分

13、析直线经理最根本的任务就是职位分析。职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一同来做的任务。怎样做职位分析？通常的方法包括跟踪调查的方法、行为察看的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。在实际当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。职位分析，主要分析两个内容： 职位的描画即任职者应该做什么事，做哪些事，以及任务流程的每一步要做得怎样样，即任务规范。有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项任务大约应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成任务。所以最好在职位阐明书当中，将任务和规范标注出来。任务规范的界定，也是做绩

14、效管理，确定KPI目的，或者叫KPI目的的一个数据来源。 职位的规范职位的规范，又称为任职资历。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。硬条件，就是通常他们讲的学历、专业等等；软条件是难以断定、界定的，包括综合的素质和技艺，如沟通才干、协调才干、创新才干等等。做职位的描画和职位的规范，是员工管理任务的起点。假设说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该思索的是：是不是职位分析没做到位，以致于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承当的责任，以及要到达怎样的规范存在分歧。由于职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些义务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的

15、一个根底。职位的规范、任职资历，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要根据。断定职位描画能否适用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技艺训练以后，当他拿到职位阐明书的时候，看他能否就能很清楚地知道该岗位需求做什么事，以及各类事情要做得怎样样。 人本管理 .何为以人为本以人为本，至少是四个方面的含义。 了解人性的特点以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他的思想特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理者，特别是人力资源管理者，需求做到管理有针对性，不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。只需了解了不同员工的特点，然后实施有针对

16、性的管理，才干到达事半功倍的效果，否那么只能是事倍功半。 满足必要的需求必要的需求，不是指到达政府规定的最低工资规范，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。假设一个优秀的人才，很多企业都在争夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需求直线经理来做留人的任务，而满足必要的需求那么是必备的。 基于员工的决策基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需求更多地思索到公司员工的根本素质以及心里的接受度等等要素。 支持员工的开展企业的管理一定是个人和企业的双赢。假设只是企业一方面的赢，而没有留意到员工个体的赢

17、，那么员工就没有耐久的积极性。 .员工的分类管理员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类： 老虎型特质第一类，称为老虎型特质的员工。()老虎型特质的特点该类型员工的特点：做事的目的感、方向感、进取心很好，成就愿望也比较高，做事的效率也比较高。这样的员工比较喜欢一个独立发扬的空间，在职业开展当中，他们也等待可以有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。 ()如何管理老虎型特质的员工指点在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目的，在能够的情况下，尽能够放手让这类员工去做。作为指点者，主要是要明确地通知他目的，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。对这类员工的鼓励，主要是放在报酬或职务的提

18、升上。孔雀型特质第二类，称为孔雀型的员工。 ()孔雀型特质的特点这类员工普通会比较喜欢自动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中任务，性格相对来讲比较外向一些。这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一同共事。他们的这种特点，也反映出他们会比较在意他人的评价。()如何管理孔雀型特质的员工对于孔雀型的员工，作为一个指点者，一定要懂得及时鼓励；而且鼓励时要说得比较有根有据，比较详细，而不要厚而不实。要充分地利用好他们这种自我表现的愿望。熊猫型特质第三类，称为熊猫型的员工。()熊猫型特质的特点西方也叫做考拉型特质。这类员工比较温暖，他们很在意团队成员之间协作的是不是开心，很在意大家

19、相处得好与不好，在生活当中表现出一种与世无争的心态。他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高，像这样的员工，给他们布置有压力的任务或者是一些很有挑战性的任务的时候，要谨慎，由于他的开创性的才干比不上老虎型和孔雀型的员工。他们比较擅长去做按部就班的任务。()如何管理熊猫型特质的员工给这类员工布置任务的时候，第一，要有亲和力；第二，时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧。这类员工有一个最大的优势，就是团队协作精神好。这一点要充分利用和发扬。猫头鹰型特质第四类，就是猫头鹰特质的员工。猫头鹰特质的员工，广泛地存在于专业人员、

20、技术人员当中。这种人做事比较看重规那么、制度、程序、流程，做事严谨仔细，对任务的过程和细节相当地在意，普通做事也比较美丽。变色龙型特质还有一类员工，他们的个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的顺应性很好、很强，而且他们在做任务过程中不会有很剧烈的自我表现力。这种变色龙特质的人，在社会交往中也会显得变通性比较强。图- 用人所长 .员工清点作为一个指点者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。首先应该大致分析一下，究竟不同的员工是属于什么样的类别。分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。分析

21、整个团队，规划整个队伍的框架，也就是人力资源的清点问题。人力资源的清点，主要分析两个方面的内容。 要分析每个员工的现实表现，包括业绩、才干、态度； 主要是分析每一个员工未来的开展潜力。开展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技艺、潜质，以及年龄的情况等。图- 员工清点的流程和方法 【自检-】简述“以人为本的涵义。_HYPERLINK 实战选才 招贤纳士上 招聘的定义 对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目的，要让管理可以到达预期的效果，首先必需由适宜的人来做。因此实战选人是非常重要的，是有战略和技巧的。要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的任务要做到位。第一，是招募

22、的任务；第二，是甄选的任务。 .招募所谓招募，就是经过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引到尽能够多的目的人群。 .甄选甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，究竟哪一个人才是最终企业所需求的或者是与职位相符的。所以招聘任务的本质，就是在做匹配，就是看目的岗位的要求与每一个候选人的素质和技艺之间能否匹配，越匹配就是越理想的人选。大量的招募和甄选任务需求直线经理人来完成。假设直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就能够使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。 构造化招聘 在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是构造化选才。西方管理学中很强调构造化。所谓构造化，简而言之，就是所做的

23、任务是规范化的规范化的。之所以要规范化和规范化，是为了保证某一项任务质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依托构造的优，而不是个体的优。目前，在中国的很多企业当中，招聘选材任务太多地遭到招聘面试官的个人客观判别要素的影响。这样是不对的。详细来讲，构造化至少是包括六个方面。 .操作流程构造化招聘选材的流程、步骤要构造化，也就是要规范和一致。同样一个目的招聘的岗位，一切的候选人都要按一样的流程考核一遍。 .考核要素构造化考核要素构造化。针对同一个招聘岗位的一切候选人考核什么要素，必需求规范和规范。 .调查试题构造化调查试题构造化。用什么样的标题和方式来调查候选人也要规范化。调查试题内容、

24、种类、编制构造化，将不同类型的标题与测评要素相对应。 .评分规范构造化评分规范构造化。调查过程当中用什么规范来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分规范包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。 .考试队伍构造化考试队伍构造化。由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承当哪些义务，这个都要稳定不变。 .考场选择与布置构造化考场选择和布置构造化。之所以要构造化，有一个最重要的理由，就是他们针对同一个目的岗位，假定有十个候选人，流程、标题、评价方式都构造化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判别。假设在这个过程

25、当中没有做到构造化或者规范化，其结果就难以比对。 以实战为中心的招聘方法 招聘选材，方法异彩纷呈。而一切招聘选材的方法，都要以实战为中心。即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的认识，只需用最实战的方法来选人，才能够选到最有实战才干的人才。他们先来看一个案例。 【案例】的作者孙武，之所以可以扬名天下，是由于当时吴王招用他的就是运用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研讨兵法的心得，写成了。他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时曾经在吴王手下为官。孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就觉得孙武是个难得的人才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友

26、孙武，他的兵法很厉害。 说的次数多了吴王就说：“他老是在说他，什么时候带他来看看嘛。于是伍子胥就推荐孙武去见吴王，吴王开场不以为然，心想这么一个山林野夫，有什么了不起的地方。孙武恭恭敬敬把递给吴王看，吴王就随意乱翻，也不在意。翻着翻着，他就觉得有些语句写得还不错，再一看，确实有些观念有它很独特的地方。吴王当时就想，那也不能这样贸然做决议，他只是写得好，真的打起仗来这个人究竟行还是不行呢？于是吴王就给他出了个标题：“孙先生，我看他这个写得这么好，说也说这么好，他能不能现场给他们做个看看？宫中有很多的美姬，他就帮我把她们操练一下，我在旁边看看他究竟怎样操练军队的。于是孙武接受了这个挑战，接受了以实

27、战为中心的一个招聘考核。他对吴王说：“吴王，我这个人练兵，是很仔细的。这个练兵可不是儿戏。吴王说：“那当然是了。“既然他也成认那不是儿戏，那我就要有令必行，例行制止。假设说等一下我练兵的时候，他的哪个宫女不听话，我就要按军法处置了。吴王心想，量他也不会怎样样，就说：“没问题，没问题，他就做吧。结果没想到，刚开场操练的时候，那些宫女哪见过这种阵势，嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不仔细操练，孙武三令五申都没有用。孙武就说假设他们再这样嬉皮笑脸，我就按军法处置。结果那些宫女都不以为意。这个时候孙武就拉出刚刚他指定的两个带队的宫女，马上要求刀斧手推出去斩掉，吴王说：“这是干嘛，他还真的当真了？“君王无戏言，一言既

28、出，驷马难追，刚刚不是问过大王，大王说没问题吗？这时吴王旁边的一个谋士对吴王说：“大王，这就看您究竟要美女，还是要江山了。吴王也没方法，心里面也不好受，但是既然曾经说了，也不好收回成命，于是说：“那好吧，那就听他的吧。于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕，孙武再发出指令的时候都仔细执行，动作渐渐整齐划一了。 这就是著名的“吴王杀姬这个典故的来历，其实就是在这个过程当中，吴王断然决议这个人还是有真身手的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。经过上述案例可以看出，实战招聘首先要思索用哪些实战性的环节。任何一局面试，假设一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问，都意味着

29、这局面试有失败的风险。只需有能够就应该在选才中设计最能表达应聘者实操才干的环节。实战调查的几种典型方法是： .现场操作法现场操作法，即为企业里的很多岗位特别是一线岗位招聘人才，都可以在现场操作。 【案例】某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个电风扇，通知每个应聘人，如今这个电风扇坏了，如今希望他们在最短的时间内，把这个坏掉的电风扇修好。他们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好，最后的结论很多人都知道，是电源没插。这项操作就是考核应聘人处置问题时有没有进展系统的思索。.角色扮演法角色扮演法，就是提供真实的场景或者非常类似的场景，察看应聘者在这个环节当中的反响。 【案例】中央电视台

30、今年暂时停播了一个名叫的节目，这个节目的中心内容就是角色扮演，虽然未必是完全与目的岗位相关的职责的事，只是选择一个同样可以测试应聘者的技艺或者素质的一些活动，看应聘者在这个环境当中会怎样来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理，如今有五到六个的单据，通知应聘者公司大致的情况，财务的规那么是什么样的，然后看应聘者如何来处置这五、六个单据，这就是角色扮演的方法。 .案例分析法有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有方法让应聘者来实践操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎样做。案例分析需求在招聘之

31、前就要去归纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实际越相吻合，越能检验出候选人的真实程度。 .体验活动法如今很多的企业在招聘当中，开场引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要调查一些应聘者的个性特质、价值观、团队协作才干。 【案例】华南有一个叫宝安地产的公司，去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里，与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进展招聘。候选人到了深圳以后，第一天做一个相关人才的测评，第二天开场拓展训练。训练涉及到相当多的环节，要调查团队协作、创新和沟通才干。第二天考官也一同来参与。到了第三天的时候，哪些人不合格曾经非常清

32、楚了。 在面试当中未必表现最好的人最终能被录用，由于企业能够更看重团队协作才干。所以应聘者不只需表现本人，还要和其他成员协作。 .评价中心法最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个指点选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实践上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实践上就是在整个选材过程当中，充分地表达了实战环节。选才一定是要以实战为中心。在任何一局面试、招聘中，至少要有一个环节，是可以用实战的方法来调查应聘者的真实程度的。 行为逻辑面试 应聘者能否与目的岗位相匹配，需求用到 BBSI行为逻辑面试方法。行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为中心来展开讯问，以此

33、探求应聘者的才干素质、专业技术、知识程度、求职动机、价值观等能否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的构造化面试的方法。这种面试的方法有两个关键点。 .行为所谓行为，就是每个应聘者亲身阅历的详细关键的事件，做得好的，是关键的胜利；做得不好的，是关键的失败。每一局面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身阅历的详细事，而不是问一些概念应对的问题。 【案例】张小姐来应聘某公司的客户专员。张小姐说过去四年本人都做得很好，考官说请问一下，他能不能谈谈他过去是怎样做的，阐明他做得很好？张小姐这样回答，她说根据我过去的阅历，客户效力这个专业要做好，第一，

34、要了解本公司的产品和效力的流程，第二，心态一定要好，对客户要有耐心，第三，要有好的应变才干。张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的这个回答就叫典型的概念应对。 .逻辑一个应聘者所提供的文字信息、口头的言语信息以及实践上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、衔接性和习惯性。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是客观的志愿或概念性的思索；行为逻辑面试从应聘者提供的根本信息出发，逐渐深化地发掘其内在潜质；主要是经过过去行为的表现来推断未来的任务表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该留意逻辑性与关联性。图- 行为逻辑面试的流程 【自检

35、-】在现实中，他是怎样招聘新员工的？_HYPERLINK 实战选才 招贤纳士下 招聘的六个维度 所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV知识、技艺、才干、个性、动机、价值观，通常情况下，企业比较注重知识、技艺、阅历，而忽略非常重要的综合才干与个性、价值观。在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是遭到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个要素的影响。图- 任职者冰山模型 确定六个维度的方式 确定KSAPMV六要素有两个方法，需求直线经理和人力资源部门的专业人员一同来完成。 .职位分析法第一个方法，

36、就是前面曾经讲到的职位分析法。职位分析包括两个部分，即职位描画和职位规范。该方法主要是经过职位描画和职位规范，确定硬条件、软条件。 .素质模型法第二个方法，是才干素质模型的方法。才干素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的任务，各自怎样样把义务做得更好。假设说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么才干素质模型可以大致地看成是一个充分条件。 调查六个维度的方式 一如何调查“K“S“A .K的调查K是Knowledge，专业的知识。对K的调查包括：知识专业测评、案例分析。调查K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进展答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必需

37、求用到某些专业的知识，这样可以来调查K。 .S的调查S是Skill，操作性的技艺。比如说他能算账，他能开车，他能画图。对S的调查包括：行为面谈、现场模拟、实操。对操作性的技艺考核的最好方法是实战。还可以进展行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身阅历的详细的事让他回答相关的问题，假设他阅历不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。.A的调查A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和才干；另一个叫阅历。对A的调查包括：行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和才干是最难调查的，尤其是一些技术和管理的岗位，需求花更多的时间来考核。也是先思索实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一

38、个场景让他实践演练。 三如何调查“P .P是什么P是Peculiarity，即个性特质。年底有一个调查数据显示，国内曾经有的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实际当中，更多的企业不用测评工具，而是经过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去调查一个人的个性特质。个性特质越来越重要。由于才干而雇用，由于个性而解雇。有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的缘由，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。 .如何调查P如何调查P？除了测评的工具之外，大多数的企业是经过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活

39、动的方法来调查应聘者的P。古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法，非常经典。.P的四个要素P，即个性特质，本质上可以用四个字母DEPC来表示。 支配推进特质第一个特质，支配推进的特质D，即一个人做事的目的感、推进力。他能否情愿去管理他人、组织他人、掌控他人，以及他在任务当中的魄力和决断力，和他能否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推进的特质。 沟通感染特质第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思索才干。 亲和步伐特质第三个特质，亲和步伐特质P。每个人身上多多少少都存在亲和步伐的特质，也就是说这个人的气质

40、是让人觉得到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以表达出一个人能否称心人与人之间相处的调和度，做事的时候能否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。 精细规那么特质第四个特质，精细规那么特质C。即一个人做事的时候，对规那么、制度、程序、流程能否看重，还包括一个人做事的仔细度、严谨度，尤其是对任务过程、细节、质量、专业度的看重。 .胜利者和指点者应具备的特质下面经过一些案例，分析一下国内外管理巨匠所总结出来的胜利管理者和指点者所应具备的特质。 【案例】全球第一CEO杰克。韦尔奇说，一个胜利的指点者、管理者，最重要的特质是EP。什么叫E？第一，正面能量；第二，激发他人；第三，当机立断；第四，高效执行。

41、P即指热情。 【案例】麦肯锡法那么：全球第一指点力经典有效指点者的典型特性:有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、仔细担任、果断、严于律己、居高临下、充溢活力、中心明确、以目的为导向、勤勉、积极自动、孜孜不倦、多产、顽强。有胆量：积极活泼、富有冒险精神、英勇、自信、胆大、身体安康、自动进攻、马不停蹄、冒险。吸引人：诱人、感同身受、擅长倾听、谦逊、热情、举止文雅、易受打动、喜欢交际、关怀他人、敏感。身心愉悦：开朗、热情弥漫、充溢希望、幽默、乐观、积极。 【案例】DDI开创人威廉白翰姆博士谈：胜利管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同协作，迅速处置大量模糊信息，熟练应对国际事务。他们必需是

42、一个杰出的沟通者，可以将企业需求迅速准确传达给员工，加强企业执行力。他们必需擅长推进继续变革，并有效地应对任何阻力。他们还需求具有更广泛的任务阅历。例如许多企业坚持指点候选人要有创业、并购阅历，要有在快速生长公司中任务的阅历，实施过变革或者推进过新的技术，在国外担任过指点职务等等。否那么的话，他们也许不能具备很强的顺应性和灵敏性，无法在陌生的领域游刃有余。 【案例】的指点洞见谦逊谦虚充溢活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有热情信心坚决学而不辍 【案例】柳传志以为：第一条高理想，重精神，敢冒风险。有的人不一样，情愿风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二条是有很强的指点愿望，指点才

43、干、主宰性很强，但是又谦虚好学，这能够也是跟先天有关的事情。第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强，学习模拟才干很强。 .优秀的销售人员应具备的特质一个优秀的销售人员有自自信心是最重要的，第二个重要的是支配推进的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质，即接受挫败和打击的才干，这也是相当重要的。所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者能否具有这几个特质。假设应聘者自自信心缺乏或是支配性缺乏，其结果往往是会招到一个很努力做，但是总是做不出成果的业务人员。 四如何调查“M“V .M、V是什么？M就是动机motive，V就是价值观value。柳传志说过，一个人程度不太高还不要紧，只

44、需他认同企业文化好好做，就没问题；恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干破坏力能够越大。所以他们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的。 .如何调查M、V调查M与V的方法有：面谈、背景调查、团队活动和八观六验。五确定岗位的考核维度 KSA是确定面试维度的一个根底，而胜任才干模型一方面作为深化检验一个应聘者综合才干A的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度。一个岗位的“合格者，能够不需求某种才干，而一个“优秀者那么必需具备这种才干。比如：技术开发人员对“市场的敏感度。在面试中，普通不超越个面试的维度，平均一个维度的问题不超越个。 【自检-】举例分析本人的下属的个

45、性特质，并比较不同特质下属。_HYPERLINK 职业培训 培育下属上 培训的意义 运用实战的方法招到本企业本部门目的岗位所需的人才后，就要对新进的员工进展培训。由于人才招聘进入企业以后，他过去的做事章法及一些行为习惯，不一定符合企业的现状、业务流程及企业文化。在职培训员工，尤其是塑造一支职业化的员工队伍，是直线经理人在员工管理过程中一个非常重要的任务。假设他位居管理和指点的岗位，但是他却没有承当起教导下属的职责，那他还不是一个合格的管理者，跟普通员工没什么差别。所以管理者不能仅满足于本人做某些事做得很专业，做得很职业，还需求他经过有效的训导、不断的训练，让他的下属成为职业化的员工。 员工的职

46、业化培训 培训既是对下属的培育，也是对本人的解放。前面讲到DEPC特质，有的经理人原来就是C特质做得很好，一到管理岗位以后做事情依然抓得很细，什么事情都事必躬亲，忽略培育下属。长此以往，不但管理者本身越做越累，还会使本人的下属短少开展和发扬才干的时机和空间。特别是如今的员工，越来越年轻，越来越希望本人可以有独当一面的时机。假照实践任务中管理者照旧对任务抓得那么细，老是抓住不放，其结果是管理者累，下属也不称心。那么怎样样让下属明白管理者所要求的任务章法让下属可以掌握做事的技巧？就需求他们经理人给员工做在职培训，这个培训越到位，管理者会越轻松。一个员工具有任务行为的根本准那么和规范即为职业化。 一

47、员工职业化培训的意义 企业如何定义职业化，是和企业指点层的定位和习惯有关的。职业化的员工懂得任务行为的根本准那么和规范。没有职业化，就不能够有真正的执行力；没有职业化，也不能够有真正的企业文化。培育职业化员工需求每天的训练与督导。 (二)职业化培训的内容 职业化培训的主要内容包括三个方面。 .职业的心态职业的心态，也就是根本的职业理念、职业认识，培训一定要到位。 .职业的技艺职业的技艺，即员工可以胜任某个岗位必需求到达一定的任职资历程度。职业技艺有些是经过学校的教育获得的，但多数是经过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的。 .职业行为的规范职业行为的规范，即员工在任务中哪些事情是该做的，哪

48、些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范。 【案例】IBM公司有一个非常知名的ERT职业化，除了包括职业的心态、职业的技艺和职业的行为规范外，还包括企业的精神价值观、员工的生命力、职业的笼统与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受任务的委派、汇报任务的方式、反响的方法和时间，以及团队的协作、客户效力、内部关系的协调、心情的控制、员工的职务行为准那么、冲突的处置、和突发事件的处置。图- 员工职业化训练的要素 【案例】麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训，虽然这种事情发生的概率很小。假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱，作为一个员工他该怎

49、样办？麦当劳是这样要求的：第一步，完全配合，举手投诚。由于生命是至高无上的。第二步，要用眼睛记住这个抢劫犯的面部特征，或者是他的身高等等的体貌特征。第三步，看这个抢劫犯逃出店后奔跑的方向。第四步，等到他们走完以后，要快步走到门边去确认，抢劫犯逃跑的方向和人数及所用的交通工具。第五步，马上中止营业。第六步，打给主管，请主管给予指示。 这些都是需求培训的。在职培训OJT的八个步骤 一在职培训OJT的A法 .估：评价需求evaluate要分析员工应该培训什么，是态度不好，知识欠缺，操作才干、技艺不达标，还是外部资源的支持不够？假设是态度缺失就培训态度，是知识欠缺就加强知识的学习，是技艺不熟就培训技艺

50、。所以首先要去弄清楚下属的需求在哪里，假设需求都没弄清，就不能笼而统之地培训，更不能什么培训都要参与。有目的的进展培训，才干防止资源和时间的浪费。 .案：案例汇编case一定要做好本公司、本部门的培训案例。最正确的培训就是本企业的人力资源部门、培训部门，搜集整理本企业过去各个岗位上的实践操作案例，构成企业的培训案例库。运用案例库对新员工或者在职员工进展培训，效果非常好。 【案例】金蝶软件公司有一个金蝶大学，每年要对全国三、四十个分公司的担任人进展提拔培育，就会运用到上面的方法。比如，假定过去某一个公司担任一个工程，但是完成得不好，使得运营处于一个低谷，就把这个案例抽取出来，让受训者分析当时是遇

51、到一个什么样的外部竞争环境，是由一个什么样风格的管理者、指点者在管理？当时采取的运营战略、市场战略是什么？实践运营的情况怎样样？如今假设他们处于这种情况下，他会怎样做？然后他们会将一切的学员分成几个小组，做详细的应对方案。第二天，要向老总们说出本人的想法和应对方案。老总们也会在听完之后，将当时的实践应对方案和战略告之大家。这就是运用本公司的案例来调查本公司的员工，这种方法也非常实践有效。 【案例】零售员在整个行业中的流动率是最高的，有的时候一年甚至换好几批。如何使得新进的员工可以掌握销售的技巧和规那么，人人乐商场在这方面做得就非常好。商场建立了一个大案例库，用详细的案例来培训员工。比如案例说，

52、有一天，一位女士带着本人的孩子在商场里买了一盒牛奶，然后去了隔壁的麦当劳用餐。没想到分钟后，这位女士回到商场的时候破口大骂，由于她的孩子在喝牛奶的时候通畅发现牛奶里有一只苍蝇。她的心情很激动，而在场的顾客也都在看繁华。假设他是当场的领班或是售货员，他该怎样办？人人乐商场的案例培训就会通知新员工，按照商场的规定，第一步该怎样办，第二步该做什么，然后怎样办，等等。这种培训是非常适用的。 .教：解析关键teach要在案例中找到关键事件。比如说关键胜利、关键失败，然后归纳整理成管理案例，供一切的新员工或者在岗的员工研讨。 .示：现身学法demonstrate培训的过程中，必要的时候管理者或者直线经理人

53、可以现身说法，示范给员工看。这是最实战的、最有效的方法，具有典型的示范效应。 .练：学以致用practice将培训的内容运用到现实的任务中，活学活用，只需这样才干到达培训的目的。直线经理人还必需在旁加以指点，随时纠正员工训练中出现的问题，更快更好地将员工塑造定型。 .问：举一反三ask有的情景不能够在现场示范，只能让接受培训的员工拓展思绪，假设遇到类似这样那样的情况该怎样办。 .启：教练潜能coach在挑选培训教师的时候要留意三点： 一定要积极自动； 尽能够找非常有阅历的教师； 尽能够防止一些习惯性的错误。 .考：成果验收examine在完成了上面的步骤以后，最后要经过一定的方式来调查培训结果

54、。不调查的培训就会流于方式。假设能够，还可以将培训与奖惩挂钩，更大地调发动工的积极性，效果会更明显。 【案例】某家企业，在每次培训课程终了后，一定要拿出半个小时，让一切的学员来回答教师课程中提到的五六个问题，也就是当天课程的要点。除了这个，还要做一个的问卷，也就是在今天的课程中给他印象最深的三个要点或者是从互动中得到的三点启发，而在这三点当中觉得有哪两点跟他的任务现职或者现状比较接近，假设开场任务，要从哪一点开做做起。这就很好地起到了成果验收的目的。 【自检-】对员工为什么要进展职业化训练？_HYPERLINK 职业培训 培育下属下 在岗培训的关键 .擅长利用关键事件作为一个懂得培训的直线经理

55、人，要擅长利用关键事件。也就是前面讲的关键的胜利和关键的失败。关键的胜利就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实际或案例。员工任务做得很美丽，立刻当面表扬他，而且利用这个时机请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么美丽，他做得美丽的道理何在，下次希望其他的员工也可以按他的这个方法去完成同样的事情。 .举一反三与触类旁通对于同一个场景，让下属说出不同的处理方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进展部分的改动，让下属可以触类旁通。 .取法上上之道在现实管理中，能够由于部门管辖的范围比较宽，不能够每一个下属都是直线经理人亲身来培训的，就能够要指派一些

56、人，指派一些他以为不错的、有阅历的员工，来培训那些新人。那究竟指派谁来培训这些新人呢？这就是取法上上之道所要讲的。 【案例】很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观念，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。什么意思呢？也就是说假设学书法，就要去找一个超一流的高手来学，即使他倾囊相授他也拼命地学，在相当长的时间内他最多成个一流高手；假设学习的是一个一流高手，他无论怎样教他，他无论怎样学，他的书法也大不了就是一个中等程度；假设跟一个

57、书法中等程度的人学习，他的书法也就是下等的程度；假设教书法的人是下等程度，那最后他所学的书法也就是下下等的程度。 所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，情愿教。其次，一定是找一个非常有阅历的老员工，不要随意指派一个人，尤其是培训新员工的时候。 .身教重于言教培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才干学得快，培训效果才干好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教。 .随时随地的培训培训无处不在，要随时随地的培训。 .检讨习惯性错误在职培训要留意，大家要尽能够防止一些习惯性的错误。作为经理人，一定是做某个专业有着丰富的阅历，但是他永远不要以为只需他那

58、一套任务方法才是独一正确的，否那么他就有能够犯习惯性的错误。图- 在岗培训的关键 试用期员工的管理 新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点： . 聚其心“聚其心，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识。只需认同了企业的文化，才干做到目的一致，和企业共同开展。 .归其行 “归其行就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆，任何一个企业都有规章制度，这样才干规范员工行为，便于管理。如今很多企业都有，当新员工进来的时候，应该每人发一本。但是千万不要以为，每人发了一本就可以万事大吉了。更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，假设出了错误，会得到什么惩罚等等

59、。在这些任务上尽量做到深化细致。 .提其能 “提其能，主要是技艺skill，还有综合的素质ability。提其能，不但让新员工学会了更多的身手，还可以减少由于操作不熟而对产质量量的影响。提高员工本身技艺的任务做得越好，企业越能更快更好地不断开展。 .明其智 “明其智，也就是说要让新员工可以安心地任务，要给他们职业开展的空间。也就是他们常说的事业留人。建立良性培训机制： 企业应使培训成为企业生长的驱动力； 培训不应该只是HR部门的专责； 培训也不应该只局限于企业主管； 培训可以成为员工生长的阶梯。 【案例】日本松下电子公司，要求每一个人假设要提升，除了业绩以外还要有一个培训时间数。普通一个员工提升到主管，全年至少要做五个小时对一切员工的培训，一个经理往上提升每一年至少要做个小时的培训。怎样做？本人报课题，尽量是跟任务有关的主题，然后跟人力资源部培训部门恳求排教室，欢迎每一位员工来听，而且每一次听课后必需求做评价表。为了得到提升的时机，公司的员工都积极参与，这样就构成良性循环，整个企业学习气氛非常的浓重，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司，人人可为师。 绩效管理概述 一个员工进入企业以后，需求对他进展必要的培训，更重要的是让他来完成企业既定的义务和目的。如何有效地“推拉员工，使他们可以按时定量地完成部门和企业的目的义务，这就是本讲的主要内容。 一推拉战略如何有效调