中国男装行业分析

1、中国男装行业分析报告科目：企业战略管理 中国男装行业分析报告一、行业背景古往今来，衣食住行都是关系民生的基本，无论生活水平与各方面的差距，人们总是会追求自己能力范围内的华衣美服，所以，在任何时候，服装行业都是极具发展规模和潜力的。在中国时尚消费行业，服装行业是占据举足轻重的地位的，男装行业在服装行业中更是属于竞争激烈的中心。中国男装行业会评选出行业十大品牌，这是品牌地位和实力的体现，也是品牌影响力的角逐的战场中胜利的利器，据统计，中国男装十大品牌为劲霸、七匹狼、柒牌、利郎、才子、九牧王、雅戈尔、太子龙、虎都、海澜之家。我国男装行业已经步入品牌竞争为核心的时代，男士在选择服装时把注意力更多放在时

2、尚品位和品牌诉求上。政策因素加上贸易环境的变化让OEM（ Original Equipment Manufacturer ，原始设备制造厂商）企业发展渐露颓势，更加衬托出品牌服装企业的竞争优势。目前，我国男装进入成熟期，竞争格局趋于稳定。随着大众消费行为更加理性，更多关注产品的品质和价格，行业集中度也有较大幅度提高。2010 年 6 月，中国男式西装前十大品牌的市场占有率已达到34.04%。目前国内男装行业整体上处于完全竞争的状态，市场上各类品牌繁多。多数国外一线品牌已进入中国市场，国外二三线商业品牌更是以大型自有品牌专卖店的形式抢占国内市场。当前国内外男装品牌竞争主要在商业渠道和商业创新上展

3、开。另外，消费者消费行为的理性化促使众多男士西装品牌通过对品牌内涵的诠释和对价格外在的表现来细分市场。同时，休闲正装的兴起造成西装行业近期发展迟缓，预计西装未来5 年增速在10%-15%之间。随着产业背景和市场环境的转变，男装产业出现了一些新的发展趋势：产业资本流向大企业，行业两极分化情况进一步加剧。中小企业面临生存危机，大企业采取产业资源重组、品牌创 新、渠道多元化、扩大融资等手段提高竞争力，探索产业链合作、品牌合作等多种模式，进入“大企业”发展时代。未来男装行业将向三个方向发展：（一）实用性方面，各类男装都拥有庞大的消费群，但“新正装”的发展势头更加强劲；（二）品质方面，男装高品质主要体现

4、在面料和制作工艺上，并通过品牌表 现出来；（三）个性化方面，多样化和个性化产品才能满足消费者的个人诉求，而流 水线、标准化生产的竞争力将逐步趋弱。二、中国男装行业特点分析近年来，中国的服装行业发展日益迅速，男装行业更是异军突起，不仅迅 速形成了规模型的发展，更是发展了属于中国自己的男装特点：（一）注重品牌形象宣传中国十大男装品牌无一例外都极其注重品牌形象宣传，在央视黄金广告、 时尚杂志等媒体上，处处可见由当红明星代言的广告。这个特点是最具有代表性的，在十年之前，中国男装行业仅仅是一种作为 必需品生产的，远不如女装和童装行业的发展，没有诸多的品牌，样式单一， 色彩单调，而在今天，男装有了自己的众

5、多品牌和设计风格，并且每个品牌都 有符合自己品牌形象的代言人，例如柒牌的李连杰，利郎的吴彦祖，才子的梁 朝伟，海澜之家的印小天等等。（二）品牌文化内涵深蕴中国十大男装品牌都散发着强烈的情感色彩，品牌文化与情感气息沁入心 脾。不过，纵观国内外成功的品牌，具品牌文化内涵均是相当深蕴悠远，企业 深知品牌文化的重要性。从而开始利用企业文化来为企业打造属于自己的专属 的品牌吸引力，柒牌男装主要大风格以红色为主，并选用了以正面形象闻名的 李连杰作为形象代言，突出了企业的文化，即魅力源自中国，经典源自柒牌男 造，创造民族品牌一一柒牌男装。（三）欧式商务休闲版型中国商务男装受西方服装风格影响深远，无论是休闲装

6、还是商务装，处处 都能感受到的强烈的欧美风格。在十大男装品牌中，时尚的气息并不突出，但 版型是男人择装的重要因素，而中国十大男装在一开始均选择十分正式的款式， 久而久之，男装的颜色、款式都变得越来越沉闷，在现在，男装开始推陈出新， 不仅出现了鲜艳明亮的色彩，款式也愈加多样化，例如海澜之家，走进店面就 是鲜艳亮丽的色彩，休闲，稳重，各种风格都能找到的款式。（四）品牌集约化程度深中国十大男装品牌中，超过半数位于福建泉州，再就是浙江的沪宁杭。通 常我们会认为这样无形中加剧了竞争，其实不然，事实已经说明区域集中反倒 有利于这些品牌的发展。由于该地区的经济条件本身就由于其他地区，再加上 后天形成的人力等

7、优势条件，不仅可以为品牌发展提供专业的必备人才，在另 一方面也极大地推动了男装行业的迅速成长。三、中国男装行业发展分析在中国男装行业里，品牌影响力最大的应该是劲霸男装，这一品牌是最先 走出国门，以中国男装品牌的形象走向世界的，但从近几年来的发展状况来看, 发展最为迅速，势头最为迅猛，并且形象和品牌影响力均迅速发展的要数雅戈 尔这一品牌。所以，我就从雅戈尔近几年来的发展分析在当前的社会大环境下, 中国的男装行业在面对“内忧外患”的大环境下如何进一步扩张自己的势力。（一）国内男装行业结构分析由于社会宏观环境的影响，男装行业面临结构性大洗牌。在国际贸易不确 定因素、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱

8、、出口经济政策的调整和人民 币升值等影响下，男装行业正在加速调整步伐，保持平稳发展。自主原创逐渐 崛起，服装业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。同时，大企业 通过产品结构升级、产业资源重组、梯度转移、品牌创新、渠道多元化、扩大 融资等手段化解危机，取得企业的全面升级和发展。产业资源争夺将更为激烈。 内陆地区成为产业发展新亮点，产业规模和市场规模都将进一步扩大，内陆地 区与沿海地区的产业分工进一步明晰。然而目前行业发展仍然存在着很多不确定和不利因素，伴随着行业洗牌， 行业也将更加优化。在“适者生存”的法则下，行业企业自然淘汰速度加快， 企业间两极分化现象加剧，为求生存再求发展，企业将更

9、多地运用先进有效的 经营机制提高企业和品牌的国际竞争力，更多地采用先进技术、营销管理手段 提升企业内力，更多的采用先进的管理技术来降低成本，提高竞争力，更多地 利用不同金融手段来维护企业的资金链充沛畅通。（二）雅戈尔的胜出之道从宁波的一家小乡镇企业起家的雅戈尔集团，经过从1979年到 2011年这短短的三十二年的发展，已经跃居国内品牌排行榜首位，成为了涉及品牌服装、地产开发、股权投资等众多产业的大型跨国公司，经营机构分布于中国、美国、香港等国家和地区。 在 2008年，雅戈尔集团收购了美国著名服装集团KELLWOOD 公司旗下核心男装业务，成为一家拥有5 万余名员工，年产各式成衣 8000万件

10、，产业基地遍布宁波、香港、深圳、斯里兰卡、菲律宾等地的国际大型服装集团，是全球最大的男装企业之一。同时，建立起了一条强大而灵活的产业链，包括从上游的棉花种植、纺织染纱、到中游的成衣制造以及终端零售在内的垂直一体化纺织服装产业链，使雅戈尔集团成为掌控服装产业一体化经营的品牌企业。那么雅戈尔是如何做到在这短短三十几年间的飞速发展的？1做好销售渠道早在 1995年，雅戈尔就开始做销售网络。从1995年到 1999年，雅戈尔花在销售网络上的钱就超过11 个亿。最多时拥有全中国超过6000个销售网点，雅戈尔之后进行一系列改革，首先是建立专卖店、旗舰店，其次是关闭或者回购那些经营不好的三线城市店铺，集中力

11、量做一线城市。到今天，雅戈尔拥有160多家销售分公司、 2200多个固定销售点、 800 多家特许店、 1000余家商场专卖柜，是目前中国最大的营销网络。将销售渠道掌握在自己手中是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。也就是在2001 年，雅戈尔全面整合自己的销售渠道之后全面超越杉杉。当然，渠道不是万能的，雅戈尔也面临着和杉杉曾经一样的困境，存货销售期过长，库存成本过大。为了减少库存节约成本，建立了一套雅戈尔集团集物流、信息流和资金流于一体的供应链系统，有效地解决库存问题。各地的分公司和专卖场都被纳入了这套管理系统，各地的需求、资源以及库存数据被集合起来。首先大大地降低了库存销售期，其次成本

12、得到了有效控制，利润率远远超过同时期的其他品牌。因为在当时大部分企业改革的目的是为了新的经营模式，认为像西方大牌Nike 那样的品牌运作才是这个行业的本质，但是雅戈尔对整条产业链的整合强调的是成本的降低，并一切为此服务，因此取得了远远超过同行的业绩。虽然雅戈尔进行产业链整合的目的不是把自己打造成像ZARA 这种快速时装品牌那样，而是为了节约成本。但是在节约成本的同时确实提高了速度。这就是信息化整合产业链后的优势迅速抓住消费者的需求，一个月就可以把重新设计的衣服和款式传达到自己的店铺。2向上游发展面料节约成本为了把产业链的各个环节压缩以节省成本， 2001 年 9 月，雅戈尔建成了国际服装城。这

13、是目前中国最大的服装制造业基地，同时把设计、销售、展示、商务融为一体，压缩产品出炉的时间。此时，雅戈尔已经自主掌握了除原料和面料以外的所有环节。面料的采购到底扮演着什么样的角色呢？如果单纯地靠进口，一件西服在面料采购环节就需要45天,有时候要两个月，面料拿到后，进行制造，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，再加上从仓储到实体销售店的时间，做完整条产业链大概是3 个月。采购环节根大程度影响着整个流程的进度。为了解决这一问题， 2001 年开始，雅戈尔开始向制造业的上游面料发展。在整条供应链里，只有原料环节雅戈尔还没有涉及。它们没有放过这块节省成本和控制质量的空间。 2004 年雅戈尔开始控制服

14、装生产的最上游原料。2005年 8 月，雅戈尔在新疆成立了“新疆雅戈尔棉纺炽公司”，进行棉花生产和纺织，从源头上控制棉纱的质量。目前年产棉纱量达7000万吨，除了自己使用外还可供出口。雅戈尔老总说，涉足棉花种植行业以及建立纺纱厂，目的不完全是赚钱，而是为了省钱，毕竟多数产品是供自用的。没有了中间商的存在，节约成本显而易见。同时还可以节省财务费用并旦保证产品质量。拥有了整条产业链不是目的，成本才是目的。有效管理对于目前庞大的雅戈尔而言显得非常重要。 2009年 9月 11 曰，雅戈尔请IBM 帮它设计的一款商业软件Congo投入使用，目的是为了协助生产和决策。通过这个系统，雅戈尔宣称它的整个生产

15、周期平均缩短了50%从90 天降到 45 天，如果具体到某个流行的款式，可以最快1 个月到达市场。库存周转率提高 1 倍以上，节省了2.5亿元的库存成本，缺货损失减少30%以上，工厂的准时交货率达99%以上。3向国外市场进军在中国男装行业雅戈尔目前已经是做得最好的了，接下来会不会考虑进军国外市场呢？当然要去。但是欧美的男装设计师们是抓住整个社会的集体人格而取得成功。你觉得雅戈尔能做到和他们一样成功吗？我觉得几乎不可能，原因是多方面的，就像中国的有钱人不会穿非洲或者越南的大牌一样，欧美人会穿中国的大牌吗？雅戈尔和阿玛尼卖一样的价钱，以及和范思哲、迪奥同台竞争，我们能赢吗？我觉得不太可能。当然，雅

16、戈尔自己也觉得不太可能。我们当然不会建议它们像阿玛尼、迪奥一样去推出那些中性化的男装，那一定没有市场。不是没有技术，也不是请不起天价的设计师，而是中国还没有这种土壤。雅戈尔的老总李如刚说：“雅戈尔不会在美国推出自主品牌。那该如何打开这个市场呢？收购目前巳经成熟的欧美品牌也许是一个不错的选择。”2008年 1 月，雅戈尔老总宣布，他们以 1.2亿美元完成了对美国KELLWOOD 公司的两家子公司新马和 SMART 的并购。这两家公司的核心业务正是男装，并且公司都在中国香港。这个收购对雅戈尔的好处更多。新马和SMART 两家公司的业务层次要比雅戈尔高，香港的设计中心有包括POLO、 CK 在内的

17、20 多个品牌的 ODM 业务而不纯粹是代工的 OEM 。两家公司的生产基地遍布东南亚，有斯里兰卡、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚以及我国深圳、广东、吉林等。新马和 SMART 的服装90%在美国本土销售，年销量 5 亿美元。它们作为 KEELWOOD 的附属部门在美国有着多年积累的营销渠道和物流配送系统，能够满足零库存的销售要求，还有数百家美国百货公司的销售网点和配货渠道。这些都是雅戈尔想都想不到的。通过这次收购，增强了雅戈尔的海外生产和销售能力。正是因为雅戈尔在国内的产业链，才形成了今天如此成功的形象品牌，目前雅戈尔是世界上唯一一家上游种棉花、中游做生产、下游做销售的服装企业。四、中国男装行

18、业的发展空间从雅戈尔的成功崛起不难看出，男装行业存在着巨大的发展潜力和空间，但是不能像以往那种生产，销售等产业大分家式经营管理，不仅不能发展，反而可能遭到淘汰，因为其不能及时准确供应各种需求信息，也不能反映消费者需求，更不利于企业内的管理，根本不能形成大型企业，更不用说品牌形象了。并且随着中国经济持续高速增长，人均收入水平的不断提高，社会居民在服装衣着方面的消费正处在加速增长趋势之中。根据国家统计局数据，近五年来，我国社会消费品零售总额呈现出加速上涨的态势，社会消费品累计零售总额年复合增长率为22.87%。其中，服装类消费品累计零售总额年复合增长率为33%。同时，中国中产阶层规模在持续壮大，这为品牌服装企业的发展提供更加广阔的消费市场，尤其是中高档品牌服装将受到越来越多的青睐，当前的现有品牌远远不能满足消费者需求。因此，中国男装行业的发展仍需大量新鲜血液的加入。这些新鲜血液若想在竞争中生存并发展，必须认