领导艺术专题教案

1、 HYPERLINK / 更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料绪论领导艺术的产生什么缘故要开设领导艺术如此的一门课程呢？或者讲什么缘故要学习领导艺术？任何一门课程或

2、者一门学科的产生，差不多上社会进展的客观需要所决定的。领导艺术是如何样产生的？先讨论社会现象：某人在领导岗位上深受职工爱戴，去职后仍能发号施令，成为组织的领导权威；又某人在领导岗位上处处依靠行政权威指挥下属，去职后人走茶凉。前者称为领导者，后者称为治理者。奥妙在于领导艺术。提高领导艺术的目的是为了更好地实现组织目标。组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。参与组织的成员，其个人目标、需求、偏好、性格、素养、价值观及工作职责和掌握信息等方面存在专门大差异，在相互合作中必定会产生各种矛盾和冲突。领导者运用领导艺术，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成

3、员自觉地为实现组织目标共同努力。二、领导艺术的内容领导艺术讲授领导者与治理者的概念及其性质、设计领导班子的差不多原则、领导方式及其理论、激励理论和沟通理论，以及提高领导艺术的差不多方法和技巧。达到提高学生素养修养的目的。 领导的性质和作用第一节 领导的性质一、领导的概念人类“领导”的实践连续了几千年，但关于领导的内涵至今未有统一的概念。至少有下列几种解释：1、领导是指挥部下的过程。2、领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加阻碍的过程。3、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的阻碍力。4、领导是一个动态的过程，该过程是领导者个运气质、追随者个运气质和某种特定环境的函数。均反映了部分内涵。

4、据研究，因上级领导人行使职权进行指挥而激发出来的职工的才能约为60%，因主管人员引导和鼓舞而激发出来的职工的才能约为40%。领导至少具有两种过程，一是利用职权指挥部下的过程，二是引导和鼓舞部下的过程，两者缺一不可。第一个定义只看到了指挥而忽略了引导和鼓舞；第二个定义着重讲明对组织的活动施加阻碍，但过于空泛；第三个定义忽略了指挥，片面强调职权之外的阻碍力；第四个定义侧重于领导的决定因素及其动态性，没有对领导的本质作出解释。我们认为，所谓领导确实是指指挥、带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程。包括三个要素：1、领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。2、领导者拥有阻碍追随者

5、的能力或力量。这些能力或力量包括由组织给予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的阻碍力。前者拥有较为容易，后者有赖于前者的正确运用。3、领导的目的是通过阻碍部下来达到组织的目标。二、领导与治理的区不从本质上讲，治理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循治理者的指示。在实际中，下属可能尽自己最大努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。领导则不同，领导可能建立在合法的、有酬劳的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人阻碍权和专长权以及榜样作用的基础之上。因此，一个人可能既是治理者又是领导者，亦有二者分离的情况。非正式组织中最具阻碍力的核心人物确实是典型

6、的例子，组织没有给予他们职位和权力，但他们却能够引导和激励、甚至命令同伴。领导的本质确实是下属的追随和服从，它不是由组织给予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。选择好的领导者从事组织的治理工作，特不是非正式组织中有阻碍力的人参加组织的治理工作，会大大有利于治理的成效。三、领导干部的分类领导干部是指在组织机构中负有一定治理责任，拥有相应的治理职权，并通过治理活动有效阻碍组织活动的工作人员。对领导干部分类，以便于选择配备、使用和培训各类治理干部，并充分发挥他们的作用。1、依照领导干部所处的地位划分为高层、中层和基层领导干部。2、依照职能作用划分为一般治理干部和领导干部。3、依照治理业务划

7、分为全面治理干部和专业治理干部。第二节 领导的作用指挥作用1、指挥的概念领导者对部下发号施令，指明活动的目标和达到目标的途径。2、指挥的必要性其必要性是由生产社会化所决定的。3、指挥的艺术性以权威和服从为前提。指挥具有艺术性。领导者依靠行政组织的权威，运用命令、规定和指示等方式指挥时，具有强制性（下级必须服从上级的指示和命令，否则将付出沉重的代价）、垂直性（自上而下，切忌横向传达指令）、具体性（在特定的时刻内对特定的对象起作用）和无偿性（不讲等价交换、不考虑价值补偿）。协调作用1、什么叫协调所谓协调作用是指领导者协调人们之间的关系和活动，把大伙儿团结起来，朝着共同的目标前进。2、什么缘故要协调

8、组织目标是统一的、明确的，而参与组织的成员是复杂的社会人，人们参与组织的目的是由其需要决定的，而人的需要是不尽相同的。人的需要分为由低到高的五个等级，需要相同的人由于各人的才能、理解能力、性格、作风等不同，在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可幸免的，因此也需要协调。组织成员之间的冲突是客观存在的，协调确实是缓和、消化矛盾，使组织成员形成利益共同体。3、协调的方式运用什么方式进行协调，是属于协调艺术问题。可分为两种协调方式：制度协调。要紧是制定规章制度，明确组织成员应该做什么、不应该做什么。属于“正规”的协调方式，可幸免矛盾的激化。暗示协调。通过心理暗示表达领导者的意愿，要求或者

9、希望组织成员如何做。属于私人性质的“非正规”协调方式。据研究，同意暗示是人类固有而专门的心理现象。又分为权威暗示和感情威望暗示两种。前者是以暗示性操纵或压抑为手段，被少数不明白得领导艺术的领导所利用。后者是以下属对领导的尊敬和钦佩为前提，以信任为手段，符合人类要满足感情和归属需要的原理，被广泛地采纳。但此种方式要求领导要有人格力量为基石，要具备一定的素养。在日常生活中，许多人格高尚、平易近人、有威望的领导，总是在谈笑风生中，大概是不经意地通过一句话、一个信号、一个手势、一种表情等形式，把某种观点传递给下属，对下属的心理和行为产生阻碍，同意一定的意见或信念，或使下属按一定的方式行动。它能消除对抗

10、情绪，使人在没有对抗的情绪下心悦诚服地同意治理。关于两种方式，必须灵活地综合运用。激励作用激励是以教育、启发、诱导为手段，提升职工的欲望，引导全体成员积极参与组织目标。实质 启动人的愿望和动机从而使其采取行动。恩格斯路德维希费尔巴哈和德国古典哲学的终结：“人们行动的一切动力，都要通过他的头脑，一定要转变为他的愿望和动机，才能使它们行动起来”。 需要（内因） 动机 行为 目标 激励（外因） 图1-1 激发动机图在参与某一特定组织的成员中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，然而这种愿望和热情并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。这是因为，在社会主义社会，劳动仍是谋生

11、的手段，人们需求的满足还受到种种限制。假如一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就有可能改变其追求的需求等级，就必定阻碍工作的热情。在复杂的社会生活中，组织的每个成员都有各自不同的经历和遭遇，关于追求的目标，其热情必定也就不同。按世界观分类，可分为4种类型：确信他人同时又确信自己；确信他人而否定自己；否定他人而确信自己；否定他人同时又否定自己。激励必须依照不同类型世界观施以不同的方式，才能最大限度调动他们的工作积极性。 理想的领导者与领导集体第一节 领导者素养及条件如何才能做一个好的领导者呢？或者讲一个好的领导者应该具备哪些条件呢？从古至今一直是一个争

12、论不休的问题。一致的观点认为：个运气质或特征是决定领导效果的关键因素。当推断或预测一个人能否是一个好领导时，只要看他是否具有特定的品质或特征。但关于哪些品质或特征是一个好领导者所必备的以及这些品质和特征的来源却分歧专门大。关于品质来源方面要紧有天生论及学习论。天生论认为领导者的品质是天生的，与后来的培育、训练和实践无关，因而也称为伟人讲；学习论认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。关于品质特征的内容，要紧有斯托格第理论和吉沙利理论。斯托格第理论认为，与领导才能有关的品质要紧有躯体特征（如精力、外貌、身高等），智能特征，个性特征（如适应性、进取性、决断力等），社会特征（

13、如合作性、人际关系等），相关特征（如职业成就、制造性等）。表21 吉沙利的品质理论 品 质重要性 监督能力 100 职业成就 76智 力64自 立63自 信62决断力 61冒 险54人际关系47创 造 性34不慕财宝20 对权力的追求10成 熟5我们认为应该德才兼备。思想素养要具有良好的思想道德品质，属于“德”的方面。具体包括以下几点：1、具有强烈的事业心。有理想、有才能、有干劲、有勇气，乐于奋斗，有所作为，才能具有责任感，才能具有创业精神。2、有良好的思想作风。不计较个人得失，品行端正，胸襟开阔。3、有良好的工作作风。实事求是，合作精神（相信群众，依靠群众，发扬民主），业务素养领导者的知识面

14、属于“才”的重要基础。1）政治理论知识。要明白得政治学、经济学的差不多原理，才能在市场经济的大潮中做好组织成员的政治思想工作。2）文化基础知识。包括外语和计算机应用方面的知识。3）专业知识。要明白得生产技术和有关自然科学、技术科学的差不多知识，掌握本行业的科研和技术进展方向。4）治理学知识。应明白得治理的差不多原理、方法和各项专业治理的差不多知识，以及了解国内外治理科学的进展方向。5）社会知识、生活知识。明白得社会学、心理学等方面的知识，了解国情、人情和商情。业务技能领导者应具备的能力领域1）感知能力观看、注意、经历、反应、自学能力。2）思维能力分析、推断、综合、抽象、概括、推理、想象等方面的

15、能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住要紧矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、推断，找出解决问题的方法。3）组织能力组织、指挥、操纵和知人善任等方面的能力。领导者应明白得组织设计的原则，熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果。操纵能力要求在实现组织预定目标的过程中，能够及时发觉问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，能果断地调整目标。知人善任能力要求要知其所长，委以适当工作，提高部属的业务能力。清代诗人顾嗣协：“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。

16、生材贵适用，慎勿多苛求。”汉高祖刘邦：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾因此取天下也。项羽有一范增而不能用，此其因此为我擒也。”4）沟通协调能力沟通、协调各种关系的能力。领导者要善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取关心和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，明白自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。5）表达交流能力阅读、写作、描述、演讲、交流。领导者应能简明准确地表达自己的思想、意见和看法。以思维能

17、力为基础，同时又是组织能力和沟通协调能力的基础。6）不断探究和创新能力发觉、开拓、创新三个方面的能力。对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。对新奇事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想，新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞属下去完成任务。四、躯体素养领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅要有足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的躯体，充沛的精力。对不同层次、不同类型的领导，素养的要求亦不一样。第二节 领导班子的结构现代组织的组织活动异常复杂，假如单靠一个人的聪慧才智，是专门难有效地组织和指挥组织的一切活动的。因为世界上

18、专门少有无所不能的全才，能够讲绝大多数差不多上某一方面的专才，不管科学技术或治理方面差不多上如此。但专才假如组织得好，能够构成全才的领导集体。因此，在现代组织中，领导职能是由领导班子共同完成的，领导才能的发挥是以良好的领导班子结构作保证的。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。（然而，在领导集体中，为首的领导者特不重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用）。确定领导班子时，一般要考虑以下几方面的结构：一、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力，不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构是特不重要的。领导班子应该是老、中

19、、青三结合，向年轻化的趋势进展。现代社会处于高度进展之中，知识老化的周期越来越短。尽管随着年龄的增长，也会增加知识数量的积存，但汲取新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长，不是正比关系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系，如表22所示。表 22 年龄与智力关系表 年 龄智 力10171829304950697089知 觉10095937646记 忆95100928355比较和推断力721001008767动作及反应速度88100979271从表中可知，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般成正比关系，年老的人经验往往比较丰

20、富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优点。领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织现代化社会活动的需要。但年轻化决不是青年化，不是讲领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与治理层次相适应的平均年龄界限。既要防止领导老化，又要保证领导的继承性，而且在不同治理阶层中，对年龄的要求，对年轻化的程度，应有所不同。一般情况越是基层领导者越是应年轻些，而在高层，领导者的年龄则可大一些，但也要注意尽可能扩大中青年的比例。二、知识结构知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就

21、胜任不了治理现代化组织的要求。在现代组织中，大量的先进科学技术被采纳，在复杂多变的社会环境中，为了使组织获得生存，求得进展，组织的领导人员必须具备广博的知识。随着我国社会经济的进展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。三、能力结构领导的效能不仅与领导的知识有关，而且与他的运用知识的能力有紧密的关系。这种运用知识的能力关于治理好一个组织是特不重要的。能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、推断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。每个人的能力是不相同的，有的人善于考虑分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力

22、较差，等等。因此，组织的领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，不能清一色。只有如此，才能形成最优秀的能力结构，在组织治理中充分发挥作用。四、专业结构专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化那个班子的专业力量。在现代组织里，科学技术渗透一切领域，科学技术是提高组织活动效果的要紧手段。因此，领导干部的专业化，是治理好现代组织的客观要求。以上所述的领导班子的结构仅是要紧方面的。此外，还有其他一些结构，如性不、民族、地区、性格结构等也是需要注意的。按照这些要求形成的领导集体是一个结构优化、富有效率的集体。

23、 领导方式及其理论领导方式的选择一、选择领导方式要考虑的因素要保证领导者的工作效率，必须依据领导者的素养、领导者所处的治理层次、领导者所担负的工作的性质以及被领导者的特点，在不同时空处理不同问题时，选择恰当的领导方式。领导方式是领导者素养、追随者素养和特定环境的产物。1、领导者素养要紧指领导者个运气质、价值观和工作经历等方面的素养。2、追随者素养要紧指追随者的个运气质、工作能力、价值观等方面的素养。追随者的独立性、工作水平等因素对领导方式有极大的阻碍。3、环境因素要紧指工作特性、组织特征、社会状况、文化阻碍、心理因素等等。工作是具有制造性依旧简单重复，组织的规章制度是比较严密依旧宽松，社会时尚

24、是倾向于追随服从依旧推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的阻碍。领导环境由三方面构成，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者讲领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。假如这些任务越明确，同时部下责任心越强，则领导环境越好；反之则越差。上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。假如下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。二、领导方式的类型1、专权型领导是指领导者个人决定一切，

25、布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的情况。2、民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下级关系融洽，合作一致地工作。3、放任型领导是指领导者仅仅为下属提供信息和对外联络，下属情愿如何样做就如何样做，完全自由。领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。依照这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。领导权力的运用 下属的自由领域 1 2 3 4 5 6 7 领导同意下属在规定范围内行使职权领导规定界限让下属作出决策领导提出问题征求意见后作出决策领导提出可修改的

26、暂行打算领导提出打算并同意提问题领导作出决策并宣布领导销售决策图3-1 领导方式连续统一体理论图3-1中列出了七种典型的领导方式。1、领导作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的方法，但不管如何样，他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。2、领导“销售”决策。在这种方式中，如同前一种方式一样，领导承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布那个决策，而是讲服下属同意他的决策。如此做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反

27、对。3、领导提出打算并同意提出问题。在这种方式中，领导作出了决策，并期望下属同意那个决策，但他向下属提供一个有关他的方法和意图的详细讲明，并同意提出问题，如此，他的下属能够更好地了解他的意图和打算。那个过程使领导和他的下属能深入探讨那个决策的意义和阻碍。4、领导提出能够修改的暂定打算。在这种方式中，同意下属对决策发挥某些阻碍作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在领导手中。他先对问题进行考虑，并提出一个打算，但只是暂定的打算，然后把那个打算交给有关人员征求意见。5、领导提出问题，征求意见，作出决策。在这种方式中，尽管确认问题和进行决策仍由领导来进行，但下属有建议权。下属能够在领导提出问题后，提出各

28、种解决问题的方案，领导从他自己和下属提出的方案中选择中意者。如此做的目的是充分利用下属的知识和经验。6、领导决定界限让下属作出决策。在这种方式中，领导把决策权交给下属。如此做往常，他解释需要解决的问题，并给要作出的决策规定界限。7、领导同意下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，下属有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。假如上级参加了决策过程，也往往以一般成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要下属参与决策时，他能提

29、供这种可能。只有如此，才能取得理想的领导效果。治理方格理论治理方格理论是美国学者布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。治理方格是一张方格图，横轴表示领导者对任务的关怀，纵轴表示领导者对人的关怀。每根轴划分为九小格，第一格代表关怀程度最低，第九格表示关怀程度最高，整个方格图共有八十一个方格，每一小方格代表对“任务”和“人”关怀的不同程度组合形成的领导方式，如图3-2所示。高对人的关心低1.99.95.51.19.1 低 对任务的关怀 高 图3-2 治理方格图布莱克和穆顿在提出治理方式时，列举了五种典型的领导方式。1、9.1型方式。这种方式只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导是

30、一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用制造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。2、1.9型方式。这种方式与9.1型相反，即特不关怀职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，组织目标自然能实现。这种治理的结果可能专门脆弱，一旦和谐的人际关系受到了阻碍，治理的效果会随之而下降。3、5.5型方式。这种方式既只是于重视人的因素，也只是于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。4、1.1型方式。对职工和任务的关怀都不够，属于维持型。5、9.9型方式。对人的关怀和对任务的关怀都到达最高点。在此方式下，领导者诚心诚意地关怀职工，努力使职工在完成组织目标的同时满足个人

31、的需要，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现组织目标。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和制造力进行工作，关系和谐，顺利实现组织目标。 领导艺术要实现领导的作用，必须明确领导的职责，要更好地实现领导的作用，就必须运用适当的方法去履行领导的职责，即讲究领导艺术。领导艺术是指那些能取得领导、治理效能的方法和技巧。领导的职责科学决策领导的过程一般讲来，确实是发觉矛盾解决矛盾的过程，也是作出决策和实施决策的过程。领导者的首要职责确实是依照组织所处的内外环境条件决定组织的目标，并对实现这一目标的方式方法作出决定。不敢承担责任、不敢作任何决定的领导，是不可能履行领导职责的，也就不可能发挥领导的作用

32、。组织与协调为了保证决策的实施，必须有相应的治理组织机构与协调活动，并制定统一的差不多规范。领导者必须统观全局，担负起不断完善组织机构的责任，把各个局部的职能联结起来，并起到总合、协调作用。规范是治理工作中的规章、制度与标准。它是使组织活动有条不紊进行的条件。制定规范必须是一个系统的封闭规范，为此不仅要有执行的规范，同时还应有进行监督的规范、反馈的规范，以及对结果进行赏罚的规范。知人善任知人善任是领导的差不多职责之一，也是领导选用人才的原则和艺术。知人与善任是紧密关联的。所谓知人，是指对人的考察识不，它是善任的前提；善任，要紧是指对人的选拔使用，它是知人的直接目的。领导艺术在各种素养差不多相同

33、的条件下，领导艺术水平不同，领导者的工作效率和效果会有专门大的不同。领导艺术是领导者必须掌握的本领。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。关于领导者或希望提升到领导岗位上的治理者，至少有以下几点值得注意。调查研究的工作方法调查研究，是领导者的差不多工作方法。所谓调查研究，确实是通过一定的途径和方法，对客观事物进行观看了解，以获得关于客观事物的各种资料。在此基础上，对得到的材料进行科学的加工处理，以获得关于客观事物规律性的认识。作为领导者不论是发觉问题，依旧解决问题，都必须深入基层，深入现场进行调查。只有如此才能使自己的思想合乎客观外界的规律性，方能防止主观片面性，实行正确的领导。作领导

34、的本职工作领导下属有条不紊地工作是一种艺术。在组织中，经常能够看到有些领导者，他们专门有才能，但他们不分巨细，事必亲躬，整天忙忙碌碌，放弃了娱乐、休息和学习，总是感到时刻不够用。问题出在哪里呢？是因为他们太看重自己的地位和作用，做了本来应该由下属去做的事。作为领导者必须明白，凡是下属能够做的事，都应该让他们去做，领导者只应做领导者应干的事。凡是差不多授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手。随意干预下一层次工作的后果必定是：一方面白费了自己的宝贵时刻与精力；另一方面还会挫伤下属的积极性和责任感，造就没有主见、没有责任感的下属，又反过来加重自己的负担。领导者关于那些必须由自己亲自处理

35、的事，也应该先问三个能不能：能不能取消它？能不能与不的工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？如此就能够把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起来用最简便的方法去做，从而减轻负担，腾出更多的时刻去进行思索和筹划，更好地发挥领导的作用。正确运用权力领导者依靠权力履行其职责，然而权力的运用必须讲究效果，讲究艺术。第一，虽握有权力，但切不可炫耀权力，更不可滥用权力。在行使权力之前，应用诱导、启发、教育、警告等方法，使下属了解什么缘故要如此做、应当如何样做，不如此做会导致什么样的后果；第二，行使权力时，要紧依靠阻碍力，即依靠以身作则，依靠领导班子的同心同德，使下属可不能有被驱使的感受，是自觉地、心悦

36、诚服地按指令行事；第三，运用权力时，要秉公办事。一旦有违反规定，不顾亲疏，不徇私情，不因人而异。如此，才能保证令行禁止，才能维护权威。第四，指令明确。不要让下属感受指令不明、模棱两可，左右为难。善于同下属交谈，倾听下属的意见没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导人在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的方法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能阻碍被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。交流信息能够通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中面对面的个不交谈是深入了解下属的最好方式之一，因为通过交谈不

37、仅能够了解到更多、更详细的情况，同时能够通过观言察色来了解对方心灵深处的方法。同下级交谈也是一种领导艺术。有些领导者在同下属谈话时，往往同时批阅文件，查找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力不集中，精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会损害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。因此，领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听下属意见的艺术。依照实践经验，同下属谈话时，有一些要点是能够参考的。1、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，但在对方讲话时，也必须悉心倾听，善加分析。2、要认真观看对方讲话时的情态，捉摸对方没有讲出的意思。3、谈话一经开始，就要让对方

38、把话讲完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听下属的意见的目的在于了解对方的方法，而不是提出“权威”的架势去讲服、教育对方，打通对方的思想。对方讲的是否有理，是否符合事实，能够留待以后研究。4、假如你希望对某一点多了解一些，能够将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓舞对方作进一步的解释和讲明。5、假如对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，关心他拨快乐灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时，也要注意掌握分寸，留有余地。这是因为，对方讲的许多情况你可能并不清晰，在未加调

39、查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。关于谈话涉及的重大原则问题或应由下属主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后再负责予以答复。6、领导者必须操纵自己的情绪。不能感情用事。对方讲话的内容，领导者可能同意，也可能不同意、有怀疑、甚至反感和不满。然而，不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须加以操纵，始终保持平复的态度，让对方畅所欲言。仅此一点，就会让对方感到领导在注意他的意见，在彼此沟通思想感情。至因此非曲直，可留待以后再谈，或留待对方平复后自己去推断。科学支配和运用时刻领导者的地位愈高，愈不能自由支配自己的时刻。领导者要做自己时

40、刻的主人，有三点值得注意。1、养成记录自己时刻消耗的适应。为了珍惜自己的时刻，把有限的时刻用在自己应该做的领导工作上，应该养成记录自己时刻消耗的适应。每做一件情况就记一笔帐，写明几点到几点办什么事。每隔一两周，对自己的时刻消耗进行一次分析，从而发觉自己在时刻利用上的不合理之处，找到合理利用自己时刻的措施。2、学会合理地使用时刻。时刻的合理使用因人而异、因组织环境的变化而变化，专门难有一个统一的标准。表4-1是依照部分优秀领导人的经验列出的，一般来讲，如此的时刻分配是合理的。表4-1 领导者每周工作时刻分配表序号工 作 内 容每周小时数时刻使用方式1了解情况，检查工作6每天一小时2研究业务，进行

41、决策12每次24小时3与业务骨干交谈，做人的工作4每次0.51小时4参加社会活动（接待、开会等）8每次0.52小时5处理组织与外部的重大业务关系8每次0.52小时6处理内部各部门的重大业务关系8每次0.52小时7学习与考虑4集中一次进行3、提高开会的效率。开会是交流信息的一种有效方式，但如何开好会、提高开会的效率，却是一门学问。要注意开会次数不要太多，会议主题要明确，无关人员不要参加会议，主题报告要预先拟定，不要作离题的发言，会议必须作出决议，等等。 激励理论组织首先是人的集合体，组织的一切活动是靠人来进行的。因此，只有使参与组织活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，组织目标才能更好地得以实

42、现。领导的激励功能确实是要研究如何依照人的行为规律来提高人的积极性。激励的性质激励与行为什么是激励？美国治理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”心理学家一般认为，人的一切行动差不多上由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为差不多上出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产

43、生消极的行为（如撤退、攻击、无望等）或更积极的行为。未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏好程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。内因与外因激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。任何事物的运动差不多上内因起决定作用，外因通过内因起作用。人的运动也是如此。需要是内因，效价是外因。因此，为了引导人的行为，达到激励的目的，领导者可在了解人的需要的基础上，制造条件促进这些需要的满足。因此，激励的性质，也确实是通过阻碍组织成员个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。激励理论需要层次理论激励理论的研究

44、多是围绕人们的需要实现及其特点的识不以及如何依照需要类型和特点的不同来采取措施阻碍他们的行为。需要动机行为循环。辨识组织成员的需要是对他们在工作中的行为进行激励和引导的前提。早期以金钞票为要紧的激励手段。马斯洛的需要层次理论人的需要由低到高分为五个层次，尚未满足的需要能够阻碍行为。生理的需要：衣、食、住、行等。任何动物都有。安全的需要：工作、财产、安全等。现时和以后的生活保障。社交的需要：人们希望在社会生活中受到不人的注意、接纳、关怀、友爱和同情，在感情上有所归属。如意气相投的小圈子成员间的同情、安慰和关心。尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所

45、建树，实现自己的理想或抱负。二、期望理论V.弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。依照这一理论的研究，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的推断：1、努力绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？2、绩效奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？3、奖赏个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望理论的基础是自我利益，它认为每一职员都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，治理者期望职员的行为，职员期望治理者的奖赏

46、。期望理论的假设是治理者明白什么对职员最有吸引力。期望理论的职员推断依据是职员个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要职员以自己的知觉确认自己通过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。三、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯(J.S Adam)于60年代首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论要紧讨论酬劳的公平性对人们工作积极性的阻碍。人们将通过两个方面的比较来推断其所获酬劳的公平性，从而对此作出相对应的反应，我们以下列公式来讲明：若 Qp/Ip=Qx/Ix 其中：Qp：自己对所获酬劳的感受 Qx：自己对不人所获酬劳的感受 Ip：自己

47、对所投入量的感受 Ix：自己对不人所投入量的感受则：此人觉得酬劳是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。那个地点需要讲明的问题是：（1）投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时刻等因素，酬劳包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。（2）“不人”包括本组织中的其他人及不的组织中与自己能力相当的同类人。假如Qp/IpQx/Ix，则讲明此人得到了过高的酬劳或付出的努力较少。在这种情况下，一般来讲他可不能要求减少酬劳，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时刻他就会因重新过高可能自己的投入而对高酬劳心安理得，因此其产出又会恢复到原先的水平。假如Qp/IpQpl/Ipl，一般来讲此人可不能

48、觉得所获酬劳过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性可不能因此而提高多少。（3）Qpp/IppQpl/Ipl，此人觉得专门不公平，工作积极性会下降，除非治理者给他增加酬劳。尽管公平理论的差不多观点是普遍存在的，然而在实际运用中专门难把握。个人的主观推断对此有专门大的阻碍，因为人们总是倾向于过高可能自己的投入量，而过低可能自己所得到的酬劳，对不人的投入量及所得酬劳的可能则与此相反。因此治理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与酬劳之间的合理性。因此，关于有些具有专门才能的人，或对完成某些复杂工作的人，应更多地考虑到其心理的平衡。四、强化理论强化理论是由美国心理学

49、家斯金纳(B.F Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。假如这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消逝。因此治理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。依照强化的性质和目的，强化能够分为两大类型。(一)正强化所谓正强化，确实是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给

50、予强化，或每隔一固定的时刻都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。治理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时刻和数量都不固定的正强化，亦即治理者依照组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。(二) 负强化 所谓负强化，确实是惩处那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消逝，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一

51、种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不阻碍组织目标的实现，这时就能够取消正强化，使行为较少或不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批判、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全幸免这种行为重复出现的可能性。激励务实所有的激励理论差不多上一般而言的，而每个职员都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者依照激励理论处理激励务实时，必须针对部下的不同特点采纳不同的方法。常用的激励方法要紧有四种：工作激励、成果激

52、励、批判激励以及培训教育激励。工作激励工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。这要紧包括两方面的内容：1、工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，人尽其用。给职工分配适当的工作，首先要把工作的知识和能力要求同职工的自身条件结合起来。不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的，同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理地分配工作确实是依照工作的要求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。“寸有所长，尺有所短”，善于用人，就要认真研究每个人“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分负荷。给每个人分配适当的工作，还要求能在条件同意的情况下，把分

53、配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。兴趣和爱好是最好的老师。当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。2、工作的分配要能激发职工内在的工作热情。分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特长，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。如何样才能使工作的分配达到激励的效果呢？我们认为应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低、由只是高）工作的要求。低能高就，职工通过几次努力未获成果后，从而会灰心丧气，不愿再做新的尝试；高能低就，会使职工对任务越来越不感兴趣。

54、成果激励成果激励是指在正确评价工作成果的基础上给职工以合理酬劳，以促进职工行为的良性循环。对职工来讲，不管是物质方面的，依旧精神方面的，酬劳的作用都能够是两方面的：一是通过酬劳能够看出领导对自己工作所做的评价，在某种意义上也反映了自己在领导心目中的地位；另一方面，酬劳的获得能够使职工进行工作的原动力需要得到满足。从酬劳的作用来分，能够分为正酬劳（奖）与负酬劳（惩）。不管是正酬劳，依旧负酬劳，都会阻碍人们的行为。因此，要从工作酬劳的角度来持续、有效地调动职工的积极性，激发职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两种工具。特不是要有效运用惩的手段。惩的形式是多样的，常用的有：批判、罚款、行政处分（

55、包括记过、撤职、降级、除名、开除等）。惩的目的差不多上为了“惩前毖后”，使职员不要再犯类似错误。批判激励批判激励是指通过批判来激发职工改正错误行为的信心和决心，化消极为积极的一种激励方式。在治理实践中，大量违规行为和不良现象都可通过批判加以化解。批判是治理者最常用的武器，批判不象罚款和行政处分那样“无情”，它通过批判者与被批判者的语言和感情的交流，关心违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。领导者要正确地使用批判那个武器，使批判收到理想的效果，必须注意以下几点：1、了解错误的事实。2、明确批判目的。3、注意批判方法。（1）要注意对事不对人。批判一个人，

56、应是针对某一事而发，而不是针对其本人而发。针对一个人本身发出批判，可能使批判对象觉得领导对自己全盘否定。而且对人而发，仿佛一个人出了问题是和他的特性分不开的，而不是由于某种专门缘故，因而可能造成批判对象的反感，听不到里面去。相反，假如仅对问题而发，对某一事进行批判，同时讲明依照对方的条件，本来能够做得好些。如此，对方听起来舒服，容易同意，而且有信心去纠正问题。（2）要注意选择适当的用语。批判语言要尽量使对方感受到你在关心他，要在批判中给对方以启发，不要损伤其自尊心。（3）选择适当的场合。要在双方都心平气和、能平静地坐下来讨论问题的时候进行，而且一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。4、注意批判的效

57、果。注意批判的效果，一方面是指批判者在批判过程中和批判结束时，要了解批判对象是否明白了批判的目的，是否明白了对他的要求，是否明白了应该如何去做（错在何处，下次应该如何样才能幸免重犯）。另一方面是指注意批判后的检查。要使批判收到有效的结果，必须在批判后追踪检查，以保证职工在工作中确实幸免重犯类似的错误。培训教育激励培训教育激励是指通过思想、文化教育和技术知识培训，提高职工素养以增强其进取精神、激发其工作热情。职工在参与组织活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素养有极大的关系。一般来讲，自身素养好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，

58、能够表现出高昂的士气和工作热情。因此，通过教育和培训，以提高他们的自身素养，从而增强他们自我激励的能力，也是领导者在激励和引导下属行为时通常采纳的一种重要方式。职工的素养包括思想政治觉悟和业务技能两个内容。思想政治觉悟（要紧表现为进取心）与业务素养是相互促进的：强烈的进取心会促使职工努力掌握新的知识和工作技能；而良好的业务素养使个人有较多的成功机会，能够较多地带来心理上的满足，提高个人进一步的追求。 沟通的性质及其作用沟通的重要性沟通的内涵沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通的重要意义1、沟通是协调各个体、各要素使组织成为一个整体的凝聚剂。每个组织都由数人、

59、数十人、甚至成千上万人，组织每天的活动也是由许许多多的环节所构成，由于各个体的地位、利益和能力不同，他们对组织目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离组织的总体目标，甚至完全背道而驰。这就需要互相交流意见，统一思想认识，协调各个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，没有沟通，就没有协调，也就不可能实现组织的目标。2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的差不多途径。领导者必须将自己的意图和方法告诉下属，同时了解下属的方法，而下属也必须通过领导者达到自己的愿望或目的。这些都需要沟通那个差不多工具和途径。3、沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。组织的成员与组织的活动都

60、会与外部发生联系，同时相互产生阻碍。组织必须不断地保持与外界的持久沟通。沟通过程沟通的过程沟通，简单地讲确实是传递信息的过程，在这过程中至少存在着一个发送者和一个同意者，即发出信息方和同意信息方，同时还有明确的信息以及信息传递行为。发送者和同意者有时是相互的（特不是沟通信息反馈过程中）。信息必须是同意者能够理解的符号。传递的方式能够是书面的（信、备忘录等），也能够是口头的（交谈、演讲、电话等），甚至还能够通过躯体动作来表达（手势、面部表情、姿势等）。因信息符号使用不当或信息传递方式不妥，以及沟通过程中存在的许多干扰因素，会大大降低沟通的效率。沟通的类不按照功能划分，沟通能够分为工具式沟通和感情