销售训练的效果如何保证

1、.：.；如今的销售型公司都非常注重销售培训，不论是销售主管、销售经理还是老板，他们都在这方面投入了非常多的精神与时间，期望得到一个非常好的效果，为此也想出了非常多的方法和手段来处理这个难题，可效果往往不尽如人意。公司的销售培训主管们都迫切需求知道答案，销售训练的效果如何保证？这是一个问题，本文就这个带有普遍性的问题展开讨论。 首先，他们先来看看现代企业里普通的销售培训是如何做的。 第一种：内部挖潜型 这恐怕是大部分生长中的中小型公司所采用的做法，也就是讲师根本上都是原来公司的业务精英，或是销售主管，或是销售经理,有的公司甚至就是老总亲身出马。由于根本上这样的小公司的老总本身就是Top Sale

2、s,一两个人做的业务就是整个公司的%以上。他们置信本人的阅历，而且通常他们的这些阅历非常的有效，适用。由于他就是靠这些所谓的阅历打出了一片江山。确实，不可否认，他们中的有些人非常有悟性、擅长总结与归纳，这样的方式在初期市场的开辟中的作用是显而易见的。与其说这是销售培训，不如说这是“产品培训+案例分享+心态鼓励。这样的公司往往出如今竞争非常猛烈的行业。比如IT、网络营销、房地产、贸易公司、医药等。同时，这样的公司通常正处在高速开展阶段中。这样的销售培训方式不可防止出现一些令公司老板头疼的景象，就是员工的流动率非常大。“快进快出、“飞单满天飞等景象比比皆是，市场控制不力。在这样的公司环境中可以生存

3、下来的销售人员绝对是精英，但好景不长，通常这样的实力派精英往往企图心比较强，所以等到本人的客户资源积累到一定程度，他拉出几个原来的手下就本人创业了，和原来的母公司成为新的竞争对手, 弄的老板苦笑不得，特别是贸易型、代理型、没有技术含量、无垄断性专利产品的公司。所以，这样的销售培训方式只能说在特定的条件下有推进作用，但压力大，破坏力也大，后患无穷，在企业开展的中后期，他的隐患就会暴显露来。说实话，笔者非常同情这些老板和经理们，都是白手起家，非常的不容易，这样的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否那么也不会召集一帮业务人员围绕在他周围。准确地说，他们培训给手下的是一种销售风格，他本人的销售风格

4、，所以有这样一句话描画：有什么样的将就有什么样的兵，一点不假。但一旦团队大了，原来的管理方式和培训方式就不够用了，急待改良。 第二种：内外交流型 通常来说，一个企业的开展是“年一小槛、年一大槛，中国企业的平均寿命不到年，通常一个企业度过年这一关，普通就进入了比较稳定开展的阶段。在这个时候，销售型企业的主管与老板们往往面临很多的挑战，最大的挑战是觉得本人肚子里的货原来越少，可以教给手下的曾经不多了，特别是销售队伍的管理知识与技艺。我想主管们都知道应该经常学习的道理，但有两个缘由妨碍了他们的方案，一个是本身的任务忙碌，抽不出时间；二是学习资讯欠缺、落后。这个时候，他们通常会思索经过两个方法来处理这

5、个问题：一是设立专门的培训部门，聘请有阅历的培训讲师，将这个培训义务分流；二是与外部的专业培训公司协作，引入有针对性的内训与公开课程。这种方式目前具有代表性，如今也出现了很多培训公司以“学习卡的方式来为企业效力。这样的企业需求的其实就是一种学习的资讯，或者说是需求与外界的一种沟通的平台，而且也是一个很好的结识人脉的好时机。内外交流的培训方式优势在于： 第一，可以弥补现有人员知识的缺陷。及时有效地传播先进的理念与技艺，包括培训的方式与方法； 第二，有利于培训方案本身的执行。如今企业内部的培训师都有一个共有的困惑就是，他们对业务人员经常讲课，真正能吸收的效果却不尽如人意，由于都是同样的面孔，每天见

6、面，而且讲的东西都差不多，大家都彼此太熟习了，就没有多少新颖感了。所以企业的老板为了使培训奏效，往往不惜重金约请知名培训讲师前来培训，或者送业务骨干们集体培训，以为“外来的和尚会念经。于是乎，经理人管理技艺、巅峰销售训练营、特别是有关“执行力等类课程往往遭到欢迎；笔者认识的一位培训讲师，原来专门讲销售技艺的课程的，当他将心态部分的课程改为“执行力之后，市场忽然添加了-倍。内容都差不多，就是称号改了，为什么会出现这样的情况呢？后来我才想明白了，无论中外，当老板的都希望手下的员工老老实实、自动自发地执行公司的义务。不希望下面的员工有太多的想法，由于想的多了，做的就自然少了。当出现管理不力、人心离散

7、等景象时，老板就觉得有必要请外部讲师加强员工执行力了。当然，现代资讯兴隆，企业的培训部门经常会收到很多的讲师引荐与课程引见，他们只需找到老板们迫切需求的课程和教师，然后作好安排即可； 第三，有利于企业文化营造，加强凝聚力。这样的课程往往集中在执行力、户外拓展、团队建立等领域。当公司创业的时候，通常是“三、五个人，十几条枪的时候，往往是靠老板或主管个人的魅力来指点，当一个公司逐渐壮大之后，当变成了一二百个人团队的时候，这个时候光靠个人魅力曾经不够了，销售管理就要靠系统与制度来保证；公司再进一步开展壮大、制度执行方面曾经力不从心的时候，就要靠公司不断以来堆积的文化来指点了。他们可以从宗教的开展中就

8、看到文化具有多么强大的力量，无论阅历多少次世界大战与灾难，国家可以消亡，但无论多么打压，宗教的力量却无法消亡，缘由就在于宗教所带给人的一种文化上和心思上的依赖感与平安感，这是比任何个人魅力、管理制度都要强大的力量。为什么会出现人员流失严重的景象？就是由于公司没有让员工从心思上觉得有平安感和依赖感，没有在文化上有认同感。这种景象在销售型公司中比比皆是，如何处理。老板头痛、主管窝心。特别是每逢放长假五一、十一、春节前夕，主管们的神经都要开场绷紧了，由于通常这个时候也是找任务的最正确时机。没有良好文化的公司，任务着的业务人员都往往抱着“骑驴找马的心态。所以在这些敏感时辰，主管们都寄希望于外部的培训机

9、构来进展加强团队凝聚力的培训，防止中心人员流失，团队游戏、户外拓展、野外生存等工程成为培训首选。 第四，作为公司员工的一种福利。在有些公司，并不是任何员工都有可以享用中高端的销售类培训的，老板更情愿将销售骨干们送去外训，由于他们是公司里最重要的人，是二八定律中%的那部分人。所以能接受这样的培训的员工，一是阐明了他们本身的影响力，二是阐明了公司对他们的注重程度，所以很多的员工将之看做是公司的一种福利来对待。 那么，如今通行的这种培训方式由哪些优势呢？ 第一，这样培训的效果终究能继续多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培训公司在前期诊断、咨询方面做得比较到位，也号称可以做到全程跟踪培训绩

10、效，但真正可以作到的又有几家。还有的培训课程号称万能解药，但企业终究可以吸收多少呢？由于他们擅长处理的都是企业共性的问题，真正了解企业个性是需求时间积累和实践体验的，所以效果能继续多久，光把希望寄托在外部专业培训机构是不现实的。 第二，课程本身的适用性要打个问号。特别是那些号称万能型的课程，即使是那些咨询式的企业内训课程，实践上，他们沿用的咨询套路和课程大纲都是差不多的。外部培训师根据客户的情况调整授课的重心，进展有针对性的讲解，但所授课模块的深度与适用性值得商榷，很多的课程引进仅仅是由于该课程或讲师的名气与影响力。 那么假设将以上的问题处理，或者说，将其不利的影响降低到最低呢？他们将在后面的

11、章节中着重论述。 第三种：系统培训加实战分析 系统培训加实战分析应该说是目前效果较佳的训练方式。国内的很多的中小型企业主都 在努力地往这个方向在努力。在这方面，着名的跨国企业，如HP，施乐、诺基亚、通用、摩托罗拉等公司都有非常完备的训练体系与规划。不少企业还有本人的大学来培育专门的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。训练方式不仅仅只是单纯的培训，培训与教练技术相结合、模拟演练等方式层出不穷。关键是他们建立了一整套适宜本人企业文化与用人规范的训练流程，包括从招聘、挑选、训练、提拔、进阶充电等一条龙的体系做保证；比如，他们就拿HP做例子。在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是

12、长期性质的处理方案，它就像是一个途径图，通知销售人员在什么时间应该具备哪些才干、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，能够需求年或年，最终水到渠成地完成量变到量变的飞跃。另一方面指近期处理方案，在时间紧、义务重的压力下，经过上一门培训课或者组织集训班，进展针对性较强的培训。惠普以为，处理方案的两个方面是缺一不可的。 在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案： 先拿来。当发现适宜的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来的课程并不多，而且多限于知识传送类型的课程。 再调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进展改编。假设培训公

13、司的课程内容很好，但讲课的教师不令人称心，惠普就派本人的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资历，然后回主授课。 最后自编。销售人员培训最大的挑战是找不到适宜的处理方案，此时惠普采取本人执笔主编教材的方法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们胜利的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修正后作为培训教材。 HP特别注重企业里销售主管的智慧与阅历，集训班中的角色模拟与情景演练的素材脚本与主持根本上全程由主管来主持，特别强调实战。 当然，不是什么公司都可以这样花这么高的代价在培训方面进展投入的，总要有时间与资料的积累周期。不过作为中小企业，他们可以自创成熟

14、企业里可以利用的部分，在下面的章节中，本人将结合本人的实践案例进展阐明。 首先，任何的培训都来源于一个非常包容、非常开放的训练架构。笔者不断以为，从一个长期的观念来看，建立培训的架构比培训本身的内容更重要，那么，究竟什么样的训练架构对于宽广的中小企业来说是有效的呢？在笔者效力的某电子商务公司，是做网络搜索引擎推行效力为主的公司。自担任培训部经理伊始，第一步就是确立公司的销售训练架构。普通的公司都强调的是训练内容本身，比如态度、技艺与产品知识。但这终究不是架构，而是内容。架构是训练的骨架，而内容填充进去就可以了。而且，训练架构还要思索如何保证训练效果。所以以上的内容他们只是统称为与产品相关知识就

15、可以了，在现实中，这部分内容为大部分公司所注重，投入也非常多，但效果并不好，为什么呢？各位培训同仁，他们有没有跳开“知识的圈子好好想过。学到的知识包括态度、技艺与产品是拿来用的，而不是埋在肚子里的。培训效果的好坏主要取决于两个方面：第一是他能吸收的有多好，第二是他能发扬的有多好；那么如何来处理这两个问题呢？先看看关于吸收的问题。就销售本身而言，很多培训师被销售的阅历性所迷惑，以为阅历化的东西不容易被反复学习。其实，正如在我的课程中说到的一样，经过研讨发现，顶尖的销售人员他们都是按照一定的流程来做事情；差劲的销售人员做事往往杂乱无章。他们只需将阅历化的销售分解成详细的流程，在每一个流程有规范的参

16、照和比较、详细的内容和目的、要求。这样，当他们在检查销售人员出现的问题时，他们按流程检查，就很容易检查出问题所在。比如，我通常将销售分解为开发客户流程、安排访问流程、)资历锁定流程、)定义问题流程 )商品引见流程、)异议处置流程、)恳求结案流程、)售后追踪流程、)转引见流程；培训效果的好与坏关键就是一个有没有一个可参照的流程和相应的规范问题。通常我做训练时的做法是先列出每一个流程的最正确规范和要求，这个规范和要求都是结合本公司的实践情况与销售的普通要求制定的。比如，开发客户流程的规范为：销售人员能否有才干去建立足够数量与质量的未来客户，以确保可以如期达成或超越销售目的。然后按照分制打分，为最差

17、、为最正确。每个业务人员本人打分，主管也打相应的分数，这样他们就能看出个体的销售人员在哪个环节强、在哪个环节差，按照木桶短板的原理，通常最差的那个环节限制了全部销售才干的发扬。这样，接下来在跟进阶段培训部门与销售经理们就可以进展针对性的辅导了。所以，“流程是训练架构的一个非常重要组成部分。 训练架构中的另一个组成部分就是“工具。衡量训练效果还是看销售人员的技艺是能发扬了多少？技艺的发扬是需求条件的，终究如何才干让学到的东西真正成为本人的习惯呢？也就是说，如何检查学习的绩效呢？这就需求“工具了。销售型企业中经常用到的业务日志就是一个典型的工具，每天业务人员需求填写访问量、量、目的约见量、订单数量

18、等，这是一个非常好的目的方案工具。而且落实到了每个细节，每个流程。但是，如今关键的情况是真正能落实的有多少？真正有效果、设计科学的业务方案表格又有多少？笔者为企业设计运用的，效果很好，有兴趣的朋友可上sellraise索取。再比如：很多的销售型公司，只重结果和数字，不注重过程控制；每个他可曾仔细分析过，销售经理们，他们每天听了业务人员的录音没有？这些都是过程控制中的细节。在市场同质化竞争日益猛烈的今天，细节的把握往往决议成败。普通建议销售型的公司配备专门的录音分析系统和分析系统，如今销售型公司都应该加强客户关系管理，主要是指客户资源的搜集与整理、查看。很多大型的跨国企业每年都会在客户资源整理方

19、面投入几百万甚至更多的资金，分析与电子销售管理报表系统应该成为CRM系统中必不可少的组成部分嵌套进去。销售工具的设计与运用关键在于KPI的分类与运用，KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效目的，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI符合一个重要的管理原理-二八原那么。在一个企业的价值发明过程中，存在着/的规律，即%的骨干人员发明企业%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即%的任务

20、义务是由%的关键行为完成的。因此，必需抓住%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。比如在call center量管理方面，他们可以先列出如下的KPI：接通率、呼入工程占有率、呼出工程任务效率、效力程度、客户称心度、平均处置时间、平均振铃次数、平均振铃次数、监听合格率、一次性处理问题率、CSR占有率、日呼出量、日胜利量、出勤率、平均单呼本钱、中文录入速度、业务考核成果、效力态度赞扬率等；然后，在每一个目的下，分别列出行业规范、建议规范与改良措施：与绩效考核联络在一同，这样的工具才干奏效。所以，他们如今也看到很多的专业培训课程，讲师都要制造专门配套的培训工具通常是各种表单，就

21、是为了保证效果的可执行。 总的来说，笔者以为“产品、“流程、“工具是建立和完善高效培训体系的铁三角。接下来就是如何执行和落实的问题了。在执行方面，他们要留意如下几个关键点。 一 知识点与技艺的节点 公司与培训部门要根据业务人员的生长途径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技艺节点可用流程图方式列出。然后进展通关检验考核。普通可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成出息阶系列、主管管理技艺、可按每个产品分别列出知识点与技艺节点。假设您在详细的技艺节点、知识考核表格、检验演练表一方面感兴趣，可与笔者联络，共同交流。 二 反复为学习之母 胜利的奥妙：复杂的事情简单化、简单的事情反复做。在保证销售

22、培训的效果方面，这个胜利的定律一样有用，他们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训。所谓“太太式培训就是把销售经理比喻为销售新人的“太太，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才干让新人形生长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发扬作用。培训由培训经理和销售经理一同完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承当技艺培训和跟踪、考核职能每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承当教练和管理职能，经过新人的最终执行，到达提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，约请有阅历的销售人员来分享阅历

23、。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参与，检查新人上周进度，讨论分享任务心得，分析新的销售时机，制定下周的销售方案。销售经理与培训经理、新人们一同讨论新人的生长、下一步的走向。最终，“太太在任务中可以自觉指点新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。 “太太式培训的效果非常惊人，用数字可以阐明：DELL销售代表每季度平均销售额是万美圆，没有“太太式培训的时候，新人第一季度平均销售为万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩到达万美圆，远远高于以前销售新人万美圆的销售。 太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太每天的反复强调和跟踪。笔者在曾效力的电子商务公司，倡导“保姆式的培训，这种

24、方式的关键是将中层的销售主管的积极性调动起来，让他们乐意成为各位业务下属的“保姆，每天定期的晨会、夕会，树立目的与问题处置；随时随地的现场管理，出现问题及时处理；与公司管理层、后勤、客服等部门坚持良好协调关系，作好业务人员的保证任务，让其安心任务，结果是非常明显的，公司的搜索推行类产品业绩由全国第五上升为全国第一； 三 注重前线智慧 这是在销售培训中，非常重要的环节。在HP，他们经过集训班的方式来进展培训，集训班需求假设干人扮演客户或协作同伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户阅历，能把各种场所下、各种性格、各种态度的客户演得活灵敏现，让销售人员用所学的知识、技

25、巧和态度来应付、处置和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。根据笔者的阅历，销售经理可以将本人遇到的实践案例、常见问题处置方式按流程整理成话术、脚本及FAQ，还可以与培训部一同配合，本人大力提倡从销售精英中建立“兼职讲师制度，一方面让培训的素材不断丰富，特别是在案例分析部分；另一方面，还可以让销售员加强演讲与示范的技艺，可谓一举两得的方法。实践上，本人也是运用这样的方法，鼓励销售精英们为公司献技献策。集合前线的智慧，丰富培训的资源。 四 演练模拟，讨论，及时总结 沙盘、情景模拟、演练、角色扮演，这是很多的销售培训中运用的方法，大部分的公司在这方面做的还是不错的，通常以案例分析为主。在这

26、方面，笔者以为应该留意的是：应系统化、技艺与知识点衔接，按培训的体系与要求循序渐进地实施；出现问题及时处置，不要拖延，而且要先让业务人员先本人评价，然后主管与培训部门共同分析；进程中，以教练的角色出现，多问业务人员，而不是权威式指令；多运用陪访，以加强实战效果；模拟时留意角色互换，让业务人员习惯多个角度来思索； 五 培训部的角色定位 在销售型公司，培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，面对特有的情况，培训部应该担任什么样的角色，它的作用主要表达在那些方面呢？训练架构的设计与实施：包括产品、流程、工具架构的搭建、详细知识点与技艺节点的设计、培训日程的安排等等，这些都是培训部门应该与业务部门经过沟通、论证之后确立下来的；资讯的整合：培训部门作为企业知识管理中枢的位置，理应承当起这样的责任，包括行业分析资料、产品资料、市场政策、与外部培训资源的协作、销售工具的设计、案例分析与FAQ的整理、等等，这些都是应该由培训部协调完成的，最好与企业的知识管理相互系统交融；知识点与技艺点规范化、流程化。公司的培训课程能否构成规范化，流程化，这是衡量一个公司培训质量的重要规范之一。他们经常发现这样的情况，每个销售经理讲课，讲的都是本人的阅历化的东西，哪怕让他做PPT，也都是从本