人力资源管理调研报告范文

1、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的调查报告录 TOC o 1-5 h z 、 重庆莱美药业股份有限公司概况 错误 ！ 未定义书签。、 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理现状21 公司人力资源管理的构成2 公司人力资源管理措施) 员工招聘 3) 员工激励 错误！ 未定义书签 。) 员工待遇 4) 员工思想动态 错误 ！ 未定义书签 。、 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的问题分析 4、员工素质有待提高 5、 人力资源管理制度需要完善 5、机构设置过于繁琐 5、员工绩效工资制度 5四 、 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的改进建议6 管理者转变观念， 真正树立以人为本的企业理念6

2、 建立现代化的人力资源管理理念6 加强员工培训力度7 绩效考评与业绩挂钩 8 加强沟通 ， 促进人力资源管理8调查报告 朱艳羽 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的2008 年金融危机发生后 ， 我国经济受全球经济大环境的影响， 经历持续走低的艰难历程， 不少企业尤其是中小型型企业的生产一度不景气， 一些企业甚至关门倒闭 ， 农民工大量返乡 。 但是 ，2009 年下半年以来， 我国经济在走出低谷， 与之相对来的是许多企业遭遇了招工难的困境， 许多中小型企业面临着大量的员工流失的尴尬处境。 本次研究以分析中小型企业的人力资源管理现象及其存在的问题 ， 并提出相应的建议， 希望让中小型企业

3、克服招工难的尴尬现状， 留住其员工， 稳定发展。本文以重庆莱美药业有限公司为研究对象， 根据大量的调查资料和访谈信息， 以管理学为视角结合现代企业管理理念， 对该公司人力资源管理中存在的问题进行诊断和 分析 ， 进而提出改进建议和方案 ， 目的在于帮助企业实施必要的措施和管理制度， 克服人力资源管理中的不足 ， 确保企业持续快速发展。 本文对重庆莱美药业有限公司的发展历程、 人力资源及人力资源管理现状进行描述的基础上 ， 从人力资源流动政策、 薪酬体系和考核体系等三个方面对公司人力资源管理中存在的问题进行分析和研究。一 、 重庆莱美药业股份有限公司概况重庆莱美药业股份有限公司自 1999 年成

4、立以来， 蓬勃发展 ， 现注册资金9150 万元 ， 总资产6.5 亿元 ， 是一家集科研、 生产 、 销售于一体的高新技术医药企业。 该公司目前有员工 400 余名 ，其中研发及技术人员 50 余名 。 TOC o 1-5 h z 2007 年该公司被评为首届 “重庆市高新技术企业创新十强 ” ， 并在 08 、 09 年连续获此殊荣。2011 年陆续被评为 “国家生物产业基地龙头企业” 、 “国家火炬计划重点高新技术企业” 。 2012 年陆续被评为 “国家级创新型（ 试点 ） 企业 ” 、 “中国医药研发产品线最佳工业企业” 、 “重庆市创新型企业 ” 、 “重庆市技术创新示范企业 ”

5、、 “重庆市知识产权试点单位” 。 企业信用评价aa 级信用企业。公司商标 “莱美 ” 被认定为 “重庆知名商标 ” ， 多个品种被评为 “重庆市高新技术产品 ” 、 “重庆市重 点新产品 ” 、 “重庆市名牌产品 ” 、 “重庆市知名产品 ” ， 并多次被评为 “重庆市诚信纳税先进企业该公司具有突出的创新能力 、 坚实的技术基础、 丰富的产业化经验， 以及强大的营销网络， 是国内最早通过 gmp 、 gsp 认证的企业之一， 其新药申报量名列重庆前茅。 2007 年被评为 “重庆市高新技术企业创新十强 ” 。莱美不断开辟市场， 该公司的全资子公司重庆市莱美医药有限公司 ， 是一家专业的医药销

6、售公司 ， 营销网络遍布全国 29 个省市 ， 已经在北京、 上海 、 广州 、 成都 、 新疆等地建立了 25 个销售联络处 ， 拥有遍布全国的优秀的客户资源和营销网络资源。 2009 年在深圳证券交易所创业板挂牌上市向社会公开发行人民币普通股 ; 从 2010 年到 2011 年该公司共收购了重庆市大山行中药饮片有限公司、 湖南康源制药有限公司和四川禾正制药有限责任公司三家公司 。重庆莱美药业股份公司组织框架二 、 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理现状、 重庆莱美业股份有限公司人力资源管理的构成目前 ， 重庆莱美业股份有限公司有总经理一名 ， 副总经理四名 ， 各部门主任 14 名 ，

7、 研究人员52 人 ， 及车间生产一线员工420 多人 。 该公司的高层领导者的学历构成中 , 高中及以下学历占43.14% 、 中专和技校学历占 18.15% 、 大专及以上学历占 38.11% 。 高层领导者的年龄构成中 , 35岁以下所占比重达到 48.15%, 3640 岁占到 28.19%, 年龄结构呈现年轻化 。相对于高层领导而言， 在车间从事一线生产的员工， 则学历更低， 高中及其以下的学历者达到总体的 62.6% ； 其年龄结构也呈现年轻化的状态。表 1 . 车间生产员工年龄结构情况表 2 . 车间生产员工学历构成2 、 重庆莱美业股份有限公司人力资源管理现状1 、 员工招聘该

8、公司招聘的员工主要分为两个方面的人才， 一是车间药品工人， 二是研篇二： 对 xx 公司人力资源管理情况的调查报告南京广播电视大学社会实践报告题目 ：姓 名： x x x学 号年 级 ： 2009 秋 专 业 ： 工商管理 学生类别 ： 开放本科 指导教师 ： 俞辉 教学单位 ： 溧水电大2011 年 9 月 31 日1南京广播电视大学学生社会实践情况表2对 xx 公司人力资源管理的调查报告当今社会 ， 人力资源在企业中有着举足轻重的作用 ， 它不仅要了解企业的经营、 了解业务部门对人才的要求、 了解员工的要求， 还需要了解客户的需要。 将人力资源策略与企业的经营策略结合起来 ， 去支持企业实

9、现经营目标， 所以人力资源部门必须实现人力资源管理创新， 最大限度地满足组织人力资源的需求； 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源 ； 维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事， 每个人都能发挥自己的潜力和长处 ， 人力资本不断升值 。 为此对 xx 公司人力资源管理情况进行了调查 。一 、 公司的人力资源现状xx 公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。 于 1992 年注册成立 ，公司现有员工分配如下 ：公司人员结构基本符合公司市场、 技术方面一定程度的科技含量， 以及相管理需求对人才的基本要求 。、 管理人员是指包括公司总经理、 副总经理 、 总经理助理、 部门

10、经理 、 部门主管 、 车间班组长在内的63 人 。 公司管理队伍的年龄结构较为合理， 管理人员较有经验， 平均年龄 34 岁 ， 结构缺陷主要是学历主要以专科居多并且车间管理人员主要以中专为居多 。 管理人员的年龄、 学历结构分别如下图 ：3、 公司技术队伍年龄结构基本合理， 平均年龄 24 岁 ， 这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识 、 掌握更多新技术、 新技能 ， 如计算机辅助设计技能、 三维制作 。 劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员 ， 绝大多数是大专毕业， 。 技术人员的年龄和学历结构分别如下图 ：、 公司车间生产工人共计286 人。 公司的市场人员在公司所占的比例最大（66

11、%）， 公司的生产能力很大程度上取决于他们。 平均年龄 23 岁 。 公司这样的年龄结构在生产进程中 ， 充分发挥出了年轻人的冲劲和事业心。 但学历仍旧需要整体提升， 从而提升企业整体学历水平 。 车间生 TOC o 1-5 h z 产工人的年龄和学历结构分别如下图：总体上 ， 公司具有一定的人力资源管理观念， 管理水平也在不断改善 ， 但是由于历史原因 、 企业文化 、 体制等企业自身的原因 ， 人力资源管理仍然存在着观念滞后 、 结构不全 、 功能不到位、 职能未充分发挥的问题 ， 且已严重影响和制约着公司未来的发展。二 、 公司人力资源管理方面存在的问题、 企业组织结构不太完善 ， 公司

12、体制尚未明确定性 ； 部门职能界定不清、 岗位职责界定不清 ， 部门协调机制不健全 、 部门之间缺乏交流和合作等。、 公司和公司管理层对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观， 尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。 对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上， 人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段， 尚未起到为企业高层战略决策提供依据 、 充当助手的作用 。 公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作， 而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任 。在人力资源投入方面，

13、对人力资源管理方面的投资犹豫， 包括人力资源管理部门设置和人员配备 ， 各类人员的专业知识 、 技能培训 ； 在对员工轻培训重视， 说多做少 。公司管理层除分管人力资源的一位总经理和一位副经理因兼管人事工作而不得不管外， 其他部门经理少有人力资源管理意识 ， 难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题 。 由于缺乏人力资源管理意识 ， 公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中 。、 缺乏发展观、 动态观 、 人才市场观、 竞争观 、 人力资源战略规划 人力资源规划是一项持续的 、 动态的工作 ， 必须和公司的发展战略紧密结合 ， 和公司所需要的技术、 设计人员 、 市场人员

14、等在人事政策规划 、 薪酬政策方面进行统一规划 ， 但从公司目前的情况来看， 尚未进行人力资源的中 、 长期战略规划 ， 常常依据职位空缺或临时紧急任务招人、 聘人 ， 无法吸引和保留优秀人才难以调动员工积极性。四） 、 缺少对工作环境、 休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理， 按工作环境、 休息时间和工作条件对员工绩效的篇三：关于xxx公司人力资源管理的调查报告关于xx贸易公司人力资源管理的调查报告程荣10 春工商企管班学号一 、 公司基本情况介绍及现代人力资源总体情况分析xx 贸易有限公司是国家外经贸局， 海关总署批注的有进出口权的公司 ， 公司有雄厚的经济基础， 强大的关系网络

15、， 完备的技术和人员配置随着我国加入 wto ， 进出口贸易的日益增长， 为了进一步满足贸易商、 进出口商的需求， 我公司为商家精心打造了门到门的一站式服务 。 我们在中国大陆有很完善的进出口服务系统， 已经和多家船公司 ， 航空公司建立了密切的合作关系 ， 可以为您的货物出口各国提供最佳的航运、 空运路线以及报关完税 、 代买保险等一系列服务 ， 同时我公司在深圳有一个很完善的配置仓库可以满足您的货物在深圳中转的需要 ， 可以为您验收货源、 散货拼柜 ， 选择合适的配送方式 ， 安全快捷地送达货物 。我们有很广泛的商品信息网络， 合作伙伴遍及世界各地， 已经成为欧美许多贸易商在中国的全权代理

16、 。 我们在 “创造最佳服务” 的经营理念指导下 ， 经过全体员工的不懈努力 ， 已经取得了令人瞩目的成绩 。 我公司拥有一支业务精通， 操作能力强的骨干队伍 。 在为客人提供多种物流解决方案的同时 ， 还可以为海外客户开拓中国市场寻找货源， 验收货物 ， 报关定仓解除进出口的一切后顾之忧提供专业化 、 个性化 、 全天候 、 全方位的服务。随着市场经济的发展， 为了在竞争中取得一席之地， 首要问题就是人才问题 。 如何让开发人力资源 ， 创新人力资源的管理， 是公司管理中一个核心问题 ， 决定着一个公司的竞争力 。 因为在知识经济时代 ， 公司之间的竞争往往是高科技产业之间的竞争， 而高科技

17、产业的发展主要由高素质人才所支撑 ， 所以一个公司拥有的人力资源的数量和质量以及对人力资源的开发和利用政策， 决定着这个公司的竞争力大小 。 创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、 充分利用人才来说十分重要而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管长期以来大部分企业注重劳动和传统控制理。 或者说人力资源的管理基本职能还未能得到充分的应用和发挥。 在计划经济模式和传统管理思想的影响下， 无论规模大小 、 性质如何都要有一个专门管理人事工作的部门 ， 尽管其称呼有所不同 ，但工作内容大同小异， 都是负责对企业职工进行任命 、 培训考核和报酬定级等工作。 延续至今又被人们强行与人力资源管理画上

18、实际上并不相等的符号 。 实际上人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语 ， 它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点 。所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、 科学 、 有效管理 ， 是这部分资源得到充分的开发和利用 ， 确保组织目标得以实现的一系列活动的总称 。 人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性， 作为一种新观点 、 新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业 、 乃至 TOC o 1-5 h z 所有组织进行人力资源管理实践的指导原则 。 具体指对社会或企业各阶层 、 各类型从业人员从招收、录用 、 培训 、 使用 、 升迁 、 调动直至退休的全过

19、程管理。 目前我国企业在利用和实施人力资源管理反方面还存在许多误区， 人力资源未能得到充分发挥， 从而影响了管理的效率。二 、 xx 公司人力资源管理调查内容长期以来 xx 贸易公司通过有效地管理方式激发员工的工作潜力和主动性 ， 依靠对于员工内在因素和内部管理的系统协调 ， 提高劳动生产率。 下面我通过对该公司人力资源管理方面的调查， 来说明人力资源管理在所有管理中占据着十分重要的作用 。（ 一 ） 员工招聘录用 / 培训 / 管理机制xx 贸易公司招聘的人员首先通过猎头公司的筛选推荐， 然后经过公司部门负责人， 人事部分责任面试 ， 最后由总经理、 部门经理面试最终确认。 xxx 公司注重

20、的是人的潜能， 只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大， 公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。 录用标准 ： 1 、注重个人道德品质。 2、 注重为人处事的能力能够与他人合作。 3 、 有较强的学习能力 。“ 人才 ” 是企业之本， 企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、 道德品质是一个为人处事的根本 ， 也是企业对人才的基本要求。 一个再有学问 ， 再有能力的人， 如果道德品质不好， 将会对企业造成极大地损害， 这是一个被实践反复证明了的真理。每个人都有一定得能力 ， 只不过有大有小而已 ， 但这些能力能否发挥出来， 取决于领导的选拔、培养和使用 ， 也取决于每个人掌握知识的丰富

21、程度和自身的修养 。 作为 xxx 公司的领导 ， 又培养创新型人才的意识 。 有爱才 、 育才 、 用才 、 互才 、 选才的观念， 创造条件让每个员工都有一个发挥才能的一席之地， 要使企业成为员工个个都能成才的 “熔炉 ” 。xx 贸易公司的新进员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段， 这个阶段大约 36 个月 ， 根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。 在这一阶段中 ， 他们将与老员工 、 高级技术人员甚至专家在共同合作的工作中学习 。 培训的目的在于改变员工的技术、 态度 、知识 ， 开发员工的潜能， 使其能力大道公司的要求， 并为员工提供职业安全、 职业能力

22、， 从而提升人力资源第一资本的实际应用价值 。 xxx 公司是一个学习型的公司 ， 学习方法多种多样， 也就是说 ，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时， 就是一个学习的过程； 新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式； 而课堂培训只是员工培训的一小部分。 xxx 公司的学习是互动的 、主动地学习型企业 。 公司的内部的员工之间合作气氛很宽松 ， 没有明显的上下级的区分。 而每个员工都有公司为他制定的个人的工作目标 ， 并且每年进行调整。 公司注重的是工作的结果， 在具体的实施过程中 ， 允许员工按照自己的方式工作 。 每个部门的经理所做的是确定工作所需的工具和信息 TOC o

23、 1-5 h z 其目的是帮助和指导员工工作 ， 帮助他们也使自己的工作部门完成工作目标。（ 二 ） 绩效考核及工资政策xx 贸易公司员工的收入是很有竞争力的 ， 包括基本工资， 个人工作业绩奖励、 国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分 。 销售人员 、 内勤人员 、 技术人员等等之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本 ” 的指导思想， 不断改进激励制度上落后的地方， 推出比例提成、 贡献奖 、 利润分成等薪酬激励新体制 ， 力求激励更加完善， 以加强员工的积极性。对人才的激励， 不仅仅是体现在薪酬体系设计的创新， 更是在绩效考

24、核中给以一定得职称级别xxx 公司认为 ： 企业的即使职称， 一定要为企业的发展需要而设立， 关键是和技术人员的责权利挂钩 ， 当一个人评上某级工程师， 不但给相应的称号， 还要给相应的权利和责任 ， 才能起到企业评职称的作用 。 一定要打破“官本位 ” 独尊局面 ， 建立良性的薪酬制度 ， 奖励制度 。 对技术人才来说 ， 企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制 ， 也是一条个人职业发展全新 道路 。 技术人员走行政序列可产生的副作用 ： 好的技术人员不一定是好的管理人员 ， 也许做了经理 后 ， 不但管不好部门 ， 而且把原有的长处也都掉了 ， 对企业个人都是损失。 技术职称体系的建立从体制

25、创新上较彻底的解决了这个问题 。（ 三 ） 内部的晋升通道xxx 公司能够为每个人提供是党的发展机会， 公司很重视培养自己的管理人才， 高级管理人员基本上都是从内部提升 。xxx 公司善于挖掘企业内部人才。 重用内部人才是自信的标志， 对员工尊重、 信任的标志。 因此在内部选才上具有现代人才观， 既尊重人才， 视才为宝 。 不再把有缺点的人拒之门外， 而是设计好合适的岗位， 做到人尽其才。 在内部用才上， 做到敢于破除旧规， 不拘一格选人才， 做到知人善任 ， 用人所长 ， 要做到不独断专横、 论资排辈 、 任人唯亲 ， 而是民主授权 ， 量才使用 。 这也有利于在公司内部建立良好的竞争环境。

26、三 、 部分企业人事管理体系弊病分析（ 一 ） 缺乏对高级人员的培养和挖掘目前我国部分企业的人力资源管理部门在制定计划时， 有 71.2% 的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训 、 在职培训劳动定额制定和福利待遇等问题 。 有 59.2% 的企业组织机构沿袭以往的习惯把职工管理交给人事部门 ， 而把干部的管理、 提拔 、 培养又归组织部门负责（ 数据来源 ： 新华信管理咨询公司 2003 年人力资源咨询市场调研报告 ） 。 这种归口 “管理 ” 导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。 这种状况与现代企业面临的竞争环境极 ， 也制约了企业的发展不协调 。 必须迅速进行调整和改变， 形成系统化

27、的组织管理模式， 以适应激烈的市场竞争需要， 尤其要注重对高级管理人才的选拔、 培养和储备。（ 二 ） 传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力资源管理的要求不协调 。据盖洛普调查公司对我国五百家企业的抽样调查访问显示， 我国高达 52.3% 的企业在运作人事管理模式的实践过程中 ， 把人事部门当成一种很具行政意义的部门 ， 只是比较简单的履行管理中的组织职能和控制职能， 而忽略了人力资源也是企业的重要财富 。 在实施人事管理过程中 ， 缺乏制定一个切实可行的计划 ， 更是缺乏通过对组织中人力资源的预测 、 分析进行组织结构调整， 平衡布局企业人力资源 。传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来， 很难形成一个整体 。 这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质， 只是旅行着单纯的行政管理行为的职能 。（ 三 ） 缺乏人力