企业人力资源管理师3级薪酬课件

1、吴 怡湖北中经中小企业投资有限公司人力资源部长湖北中企投资担保有限公司人力资源部长武汉华锐管理资源有限公司合伙人 /高级项目经理武汉我的生涯管理顾问公司高级顾问/讲师武汉凯迪投资控股有限公司高级人力资源经理华中科技大学管理学院组织行为学工作室高级咨询师华中师范大学心理学硕士/心理咨询师中国石油华中销售公司薪酬项目、东风汽车武汉公司员工培训、宜昌华西矿业集团薪酬绩效项目、中国联通（武汉）中层管理者培训、广东南海电力设计院薪酬与绩效项目、武汉市人事局大学生就业白皮书项目、红金龙公司薪酬与绩效设计、中百集团战略规划设计、武汉中小民营企业管理咨询政府项目、联系方式：传统与现代人力资源工作的比较传统人事

2、管理现代人力资源管理内容理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程，以达到吸引人才、用好人才和发展人才的目的，因此必须是全员参与的人力资源管理人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本，忽视人力资源的投资视人力资源为资本性资源，投资收益高于一般其他形式的投资收益率人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具地位传统的人事管理被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长、谁都能掌握的工作，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人

3、事功能本身被贬低和轻视了人力资源管理直接参与企业的决策。人力资源管理的角色转变为高层管理者的战略伙伴、职能专家、员工的支持者、组织变革的倡导者人力资源管理的崭新角色奠定了构建战略人力资源管理的基础角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家/顾问运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（

4、并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程一个良性运作的企业很大程度上是发挥的部门的协同作用，考虑问题时一定要有全局观念您是看到了一块牛肉，还是看到了一头牛？考虑问题时容易出现太局部或太宏观，有机的结合到一起，动态考虑问题是关键。人力资源财务生产采购研发总经理销售人力资源管理内容企业战略目标人力资源战略招聘与任用目标与计划绩效管理薪酬激励职业生涯规划员工外在激励员工满意度调查培训与开发组织结构人力资源规划考核指标体系岗位设计与工作分析晋升与调配员工内在激励绩效勉励与改进人员测评企业核心能

5、力胜任力模型组织战略管理HR管理过程HR管理结果长期激励方案员工福利岗位评价战略与人力资源管理模块的关系企业发展战略招聘/ 调配职位说明书提供标准支持任职资格标准绩效考评资格认证培训课程设置依据任职资格等级制度绩效管理制度晋升考评方法资格认证方法培训制度培训方法价值分配晋升依据提供依据任职资格管理体系素质模型提供素质依据素质词典素质定义与描述素质（潜能）评价体系KPI指标考评内容课程设置调资涨薪依据培训体系人力资源战略规划薪酬制度薪酬体系提供职位任职资格标准设定的依据培训依据依据企业能力框架对职位进行归类提供分配方式测评管理办法测评方法测评内容资格认证标准依据职类职种划分提供基础素质测评提供基

6、础绩效管理体系提供基础职位管理体系职位管理制度提供制度支持招聘/ 调配职位说明书提供标准支持任职资格标准绩效考评资格认证培训课程设置依据任职资格等级制度绩效管理制度发展考评方法资格认证方法培训制度培训方法价值分配晋升依据提供依据任职资格管理体系素质模型提供素质依据素质词典素质定义与描述素质（潜能）评价体系KPI指标考评内容课程设置调资涨薪依据培训体系人力资源战略规划薪酬制度薪酬体系提供职位任职资格标准设定的依据培训依据依据企业能力框架对职位进行归类提供分配方式测评管理办法测评方法测评内容资格认证标准依据职类职种划分提供基础素质测评提供基础绩效管理体系提供基础职位管理体系职位管理制度提供制度支持

7、成功的企业人力资源有共同特点强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理（着眼未来、绩效管理）以人为本、尊重个人的企业文化（对人最大的尊重是给人以选择权，如离职处理）重视企业与员工的双赢（如利润分享、股权激励）重要的管理职位首先考虑内部员工来担任学习型组织。加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能规划员工职业生涯，用发展和提升的机会激励和保留人才重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间，电子技术的应用、下午茶等非正式的沟通。和正式的会议。传统的是会议传达，而不是沟通。沟通是了解其他人在做些什么，消除障碍，统一愿景传统经理者的角色正经历着转变：由监督者到辅导者工作氛围是基于没有官僚主义，是团

8、队合作、以能力为导向不同层次的人关注的问题不同高层中层管理人员一般员工1、围绕企业的发展战略，企业应该储备、吸引什么类型的人才？2、应该如何保留和发展既有忠诚度又有能力的员工？3、如何识别员工对企业的价值贡献，建立人才结构框架？4、如何建立考核系统把高层的业绩压力传递到员工，最终促使企业的战略目标的实现？5、如何识别关键人才的需求，并进行针对性的激励？1、如何进行有效的计划任务的分解，使部门目标转化为每个岗位的具体工作目标？2、如何激励下属才能调动起下属的工作积极性？1、 企业是否给自己提供了足够的职业生涯发展空间，能够随着企业的成长而成长？2、企业的评价机制是否公平、公正？3、企业的激励体系

9、（物质激励和精神激励）是否有效？（能否达到外部公平、自我公平、内部公平）4、企业是否提供了足够的学习和成长的机会？企业可持续发展与人力资源企业经营价值链（经营客户和经营人才） 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链人力资源的综合激励理论模型员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏奖赏的效值满意感外在奖赏企业对员工的保持与发展采用的激励手段激励手段薪酬福利考核固定薪酬浮动薪酬现金福利结果考核过程考核

10、定性考核岗位调整晋升轮岗定量考核实物福利公积金培训内训外训精神鼓励表扬评优评先信任保险工作指导 薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 外部回报：工资、奖金、福利、津补贴、社保、带薪休假等 内部回报：工作的成就感、社会地位、成长空间等影响薪酬水平的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业个人薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供给状况产品的需求弹性工会力量企业薪酬策略影响员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业个人薪酬水平的因素奖励性调整生活指数调整工龄性调整特

11、殊调整案例广东某电力设计院工程有限公司具备乙级送变电工程设计和乙级工程咨询资质。公司主要承接220千伏及以下电压等级的变送配电工程的勘测设计、技术咨询、造价咨询等业务。公司过去实行岗位工资制，一岗一薪，无法体现员工的绩效与能力，加之公司结构简单，层级较少，若想通过岗位晋升来提升工资，机会很少，造成很多员工看不到发展而纷纷离职。在岗人员也大多持“多一事不如少一事”的思想进行工作，工作积极性有限。再加上行业竞争激烈，对手经常开出高薪进行“挖角”，公司简直防不胜防，于是公司也下大力气招聘，开出颇为吸引力的薪酬，结果新人薪酬水平普遍比老员工高，又造成内部不公平，员工离职更是严重，领导对此只能对有离职苗

12、头的骨干加薪，形成“会哭的孩子有奶吃”的现象。结果年度工资总额有增无减，但公司气氛却越来越差，不到2年，公司人员换了一茬，新手上任，需要磨合，严重影响了工程质量和进度。企业通常有三种人奉 献打 工偷 懒投入 回报投入 = 回报员工面对不公平对待时的可能反应改变自己的投入改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位无法体现业绩和贡献的激励机制会严重挫伤员工的积极性奉 献打 工 偷 懒使偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入薪酬设计流程公司现状调查薪酬市场调查制定薪酬原则与策略岗位设置与分析岗位评估制定薪酬方案制定绩效方案薪酬方案的实施修正与调整薪酬制度例：公司薪酬设

13、计原则竞争性原则：与同行公司相比，本薪酬制度具有很强的市场竞争力。激励性原则：打破了工资刚性，增强了工资弹性，使个人收入与个人能力紧密结合，激发员工积极性。公平性原则：综合考虑公司内部各部门岗位的特点，合理安排各部门人员的工资结构，将个人收入与岗位责任、劳动技能、劳动绩效相联系。差异性原则：根据不同类别岗位特点，分别设计薪酬结构，岗位不同，薪酬结构不同。成本控制性：薪酬的增长与公司经济效益的增长挂钩，实行总额控制。薪酬保密原则：实行薪酬保密制度，员工工资、工资级别均属保密范围。岗位评估目的：为了比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，同时也为外部薪酬调查建立同意的职位评估标准。根据

14、岗位评估的分数高低，对公司内的所有岗位进行排序，从而确定这些岗位的价值和相对重要程度。评估流程：确定评价方法确定评估要素指标对指标进行权重赋值对指标进行等级划分确定评估者及权重设计评估流程收集整理评估数据分析评估结果运用评估结果评估总结评估方法评估结果某公司薪酬设计内容-岗位分类类别类别名称岗位名称A公司高管董事长、总经理、行政副总、业务副总、风险总监、总会计师B业务类业务部部长C业务经理D职能类风控部部长、法务部部长、业务发展部部长E风控经理、法务经理、研发经理、营销经理F辅助类财务部部长、办公室主任、审计监督部部长、人力资源部部长G会计、出纳、审计经理、行政经理、网络管理员、文书、招聘培训

15、经理、薪酬绩效经理等某公司薪酬设计内容-薪酬结构职位年薪基本薪酬工龄工资学历工资绩效合约奖业务提成后台奖金固定年薪绩效年薪固定薪酬绩效薪酬公司高管业务部长业务人员职能部长职能人员辅助类部长辅助类人员薪酬总额的测算目标收入固定薪酬+年功+学历绩效薪酬收入提成总额奖金总额绩效合约奖总额薪酬总额人均薪酬人工成本每元人工成本销售收入薪酬总额占收入比保底2250305 0 0 0 0 305 5.8382 5.90 13.57%目标4500 305 152.6 78.754267672 13 840 5.35 14.94%超目标（120%）5400305 152.6 150.75 75808001510

16、000 5.40 14.80%单位：万元人工成本1、人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。2、人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。3、人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。4、人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保

17、障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。5、人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高；在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。人工成本的指标

18、体系 1、人工成本总量指标 2、人工成本结构性指标 3、人工成本的效益指标劳动分配率（人工成本总额增加值）100%人事费用率（人工成本总额销售收入）100%人工成本占总成本比重（人工成本总额总成本）100%每元人工成本销售收入= 销售收入/人工成本总额 案例 某高新技术企业A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。 通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本退出成本保障成本获取成本开发成本， 可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个