HR如何有效支持业务伙伴2(1-2天课程)

1、HR如何有效支持业务同伴蒋伟良 博士 国际注册咨询师总裁 为什么选择这个命题？问题在哪里，先思索一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都不断困扰我们1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；取消HR部？一次失败的招聘阅历，半年培训被叫停2、HR总监下业务线后的切身感受。3、每年的HR规划开展规划、培训规划等等成为苦楚阅历；4、为什么HR做了不少任务，但是业务部门没有同盟军？5、HR的定位；HR不要成为本钱中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员如何定位HR的价值？6、业务部门的任务和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 HR定位-为什么要HR

2、，指点者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR本身不需求HR去想象战略；需求HR协助战略实现；不需求HR了解管理学；需求HR了解老板；不需求老板通知HR如何做；需求HR通知老板如何做；不需求业务部门等来HR的指示；需求HR参与到业务虚现中；不需求HR故步自封；需求HR解放思想、锐意创新；不需求HR去花钱；需求HR花了钱后能赚钱；不需求HR建立成堆的体系，这是本钱；需求体系发扬成效，哪怕简单；不需求HR做官僚；需求HR专业；不需求HR做KPI考他人；需求HR对公司KPI也担任；不需求HR为管理而管理；需求HR为业务胜利做适度管理； 发生问题的根本缘由：“道和“术道：1、系统思

3、索HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR任务的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动呼应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。 研讨目的 希望对HR管理有所“顿悟； 思索和实际，达成知行合一。目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持 HR的价值不能够一切管理者都胜利履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性缘由是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的才干和行为转型可以最快启动，这是HR的“快特征；企业开展从做大到做强没

4、有途径，HR经过关注人均效益实现对做强的支持；HR经过关注效率和效果支撑组织绩效目的达成；HR关注中心员工和干部的才干提高； HR定位对繁琐的任务中进展思索和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到他；是战略传导的枢纽环节；第一时间经过他；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自他；成为“专业管理和“专业效力机构；成为创新中心；不断发明好的HR效力产品和处理方案来效力业务；成为业务同伴的内部专家和战友团队；由于专业，所以互补成为业务虚现的直接力量;(不是间接力量 借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但处理途径并不完全专业。思索公司问题和业务问题，而非HR问题；第

5、一时间知道第一问题，成为第一顾问和第一行动者；揣摩老板只需等死，教育老板才干开展，只需他专业，老板不怕他教育，留意老板的孤单性。什么是公司问题？5个根本问题 -公司战略是什么？ -影响公司实现战略的现实问题是什么？ -公司业务目的是什么？业务目的实现途径有哪些？我的奉献在哪里？ -变革方向在哪里？ -老板的切肤之痛是什么？ 借几个主要的力量什么是业务问题？5个根本问题 -业务的不变任务有哪些？根本流程和职能定位？ -业务的不变任务的效率如何？HR的切入点在哪里？ -业务的可变目的是什么？ -实现可变目的的途径是什么？妨碍是什么？HR的切入点在哪里？ -业务部门主管的切肤之痛是什么？ 借几个主要

6、的力量借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立HR接口，开展这些接口环节的中心员工技艺；不停宣导“各级干部是真正的HR管理者；防止干部成为旁观者。目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持做8道题 讨论：用YES / NO来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华美的文本-战略是老板的发言和想法-没有战略也能任务-战略是年度任务报告和任务方案-战略是收入和利润目的-战略是老板的事情 战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的独一规范就是“如何让公司在有限资源下继续坚持竞争优势； 战略是压力传

7、送过程，要激发全体员工思索如何“活着的企业价值问题和坚持创业热情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传送到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次繁华的作业，如何构成战略中心型组织，主要的运营重点、业务流程、组织和员工行为需求以战略为中心开展，实现战略制定、战略执行、战略评价和管理的全过程； 战略是沟经过程，战略必需落实到每个员工的了解和行为中，战略不能只是停留在指点层和管理层 没有一家企业可以做一切的事情，不是最正确选择总比没有选择要好。德鲁克 从哪里入手战略分解和实现支持了解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实际者；不要把组织绩效管理以为是烫

8、手山芋而置之不论，其实是HR切入战略和执行的最正确实际时机第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析；HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；在过程中培育干部对战略的了解和指点力特质；如述职举例客户我们的客户如何对待我们？内部运营我们必需在什么方面有杰出表现？财务我们的股东如何对待我们？学习生长我们能否继续提高员工的技艺，并为客户继续发明价值？愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量目的之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习生长：财务层面公司能否可以为股东发明价值？客户层面购买公司提

9、供的产品和效力的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习生长公司能否有才干不断创新，改善，从而实现继续增长？公司战略和运营目的决议了选择什么样的衡量目的平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡目的和重点目的值和战略行动方案我们需求做什么个人目的我需求做什么战略成果称心的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的任务团队战略地图诠释战略一级KPI沟通和分解方法步骤一：由各分子公司总经理中心总监召集部门经理及其以上干部，召开XX部门或分子公司2021年KPI沟通及分解方法任务会

10、议，总裁运营团队成员主持会议； 会议程序1：总裁运营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次运用的平衡积分卡工具运用一致PPT)； 会议程序2：总裁运营团队成员讲解所对应组织的一级KPI详细目的和含义； 会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需求的支持和实现的难度留意纪要 会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；步骤二：总经理总监主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门或分子公司KPI分解会，总裁运营团队成员参与会议；会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数 会议程序1：总经理总监引导团队再一次了解和沟通一级部门KPI； 会议程序2：

11、总经理总监引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需求达成的重点任务和需求改良的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI目的，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理总监担任将KPI目的按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。 HR经过述职实现考核中对干部指点力提升作用是一个寻觅问题的过程 是一个才干开发过程，是对自我才干，以及团队才干的一个开发过程。是一个确定新目的、新思想、新系统的过程是一个思索我们面临什么样的挑战和时机的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立自信心的过程，既对本人有自信心，又对与他们一同任务的人有自信心是一个共享阅历

12、和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队任务与积极反响是一个授权的过程，经过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权益是一个指点下属的过程，擅长委任但在必要的情况下进展指点什么是变革-河南国企的变革之路：春都变革将永远存在，对待变革的方式：应激反响：迫不得已作出反响；超前反响：为打造变革提早方案预备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱；没有反响：自生自灭负面反响：破坏变革现状远景转变众所周知的稳定形状 变革无法预知不受欢迎对某些人而言变革就是实现从现状到远景目的的过程。对愿景的明确是变革管理的前提之一，也是各项变革的前提。HR必需主导或参与企业级

13、别的变革一堂生存课变革的中心问题是人的问题走下坡路的缘由管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临宏大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来胜利的思想和行动方式，市场指点者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。系统分开平衡态的参数到达一定阈值时，系统将会出现“行为临界点，在越过这种临界点后系统将分开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序形状；假设将系统推向离平衡态更远的地方，系统能够演化出更多新的稳定有序构造。普里戈金将这类稳定的有序构造称作“耗散构造。普里戈金耗散构造实际指出，系统从无

14、序形状过渡到这种耗散构造有几个必要条件，一是系统必需是开放的；二是系统必需是远离平衡形状的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需求不断输入能量来维持。变革中的三种智障改动认知，以抑制视而不见的智障；改动行为，以抑制知而不行的智障；改动文化，以抑制行而不达的智障。组织变革是一个动态的过程，包含三阶段： 高程度地做错误的事情；高程度找BUG 低程度地做正确的事情； 高程度地做正确的事情。 由于环境的改动，本来正确的事情变得不正确了。这时，人们需求停顿做错误的事情，开场做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时任务绩效会很差，需求经过一段时间，人们做正确事情的效率才干提高到所期望

15、的程度。这个过程的推进需求三个条件：人们认识本来正确的事情变得不正确了；人们志愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来到达“高程度地做正确的事情的形状。变革管理由一个建立在变革管理根本要素根底之上的实施框架来指点SUCCESS原那么Shared visionUnderstand the organizationCultural alignmentCommunicationExperienced help where necessaryStrong leadershipStakeholder buy-in正确对待变革绩效 在进展重要的变革期间绩效会下降，对这些下降要素的管理对变革的全面胜利非

16、常重要。目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持什么是绩效管理绩效管理三部曲组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标为什么要选择关键绩效目的？关键业绩目的Key Performance Indicator，KPI是经过对任务绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理便于被考核者抓住任务重点提高了考核的灵敏性。“缺啥考啥关键绩效目的有效吗？绩效考核的有效性的高低在于能否正确选择了KPI符合 80/20 法那么被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用在关键绩效目的K

17、PI的制定方面，我们总结出以下运作阅历，作为分解时的参考一把手背KPI越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必需设定衡量规范6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分KPI主要衡量与当年营业方案相关的重要胜利要素，而不是记流水帐KPI体系和对应目的值一年定一次，普通不中途修正KPI确定过程充分了解战略和董事会要求；了解目确实定不是“谈判过程和“妥协过程，是了解短板和找到途经的过程；构成发自内心的承诺，并情愿全力以赴，是一个激发过程。要充分了解因果关系

18、和过程。业务部门战略业务部门的每个KPI和措施背后都能够找到对HR的需求和HR任务内容；业务部门的动态必需明晰把握集团客户经理转型案例；每个部门选择2-3个需求和任务内容；业务目的-目的实现途径留意途径中能否包含HR内容-途径的实现困难点留意困难点能否包含HR内容-处理困难的方法留意方法中能否包含HR内容销售收入添加20%-途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；-缺乏人手、现有人员才干缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、老人才干提高、产品规划、品牌建立；留意产品规划和品牌建立的实现背后能够还有HR内容。业务KPI支撑-CRH动力火车和普通火车的区别是什么？目 录战略落地流程接口组织管理

19、定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持培训方式的分析所罗门方式,主要引荐因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评价 业务开展方案培训课程体系、需求分析方案审查培训方案方案实施 培训课程执行抓住几个中心课题职位体系和任职资历体系是培训体系建立的根底；素质模型运用于素质课程设计；专业才干模型运用于专业课程设计；战略是培训需求的主要输入；培训和员工开展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保证。战略/目的组织构造任务系统职位及职位管理战略职能分解资历规范建立培训规划职位及开展通道才干/素质模型技艺规范与开展态度建立培训的系统需求知识要素技艺要素技

20、艺规范与开展专业知识专业技艺素质要项技艺规范与开展指点者资深专家管理者高级专家专家监视者有阅历者初做者体系设计途径体系设计途径第一步：职位梳理，逐渐建立任职资历体系；第二步：素质模型分析，明确素质培训重点；第三步：专业才干分析，明确专业培训重点；第四步：结合战略、业务和需求分析，明确动态培训部分，构成培训方案第五步：建立内部讲师梯队，同时明确多元化学习手段；如学习地图、行动学习，构造化OJT等第六步：培训评价管理专业课程设计思绪程度面职责专业问题知识和才干课程和大纲知识发掘方向比如不同战略下培训重点不同集中战略下：要求提高市场份额，减少运营本钱；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、本钱管

21、理、流程管理；内部生长战略下：文化培训、任务方法和学习力、思想和分析培训、指点力；外部生长战略下：多元文化培训、判别被兼并公司员工才干、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目的管理、沟通管理、指点艺术。目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系几乎每个企业都谈判到：干部是问题点；提升业务管理才干的途径是经过人，企业中人的中心是干部；建立完善的干部贮藏、干部察看、干部培育和提升的体系；HR对于业务虚现情况可以从干部和人的角度进展评价；华为三四级管理者任职资历规范学习目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管

22、理员工学习和开展业务KPI支持公司： 结合企业战略，应该设计什么样的组织构造？ 在组织构造下应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部： 如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔适宜的人到适宜的岗位？ 调薪的科学根据是什么？ 如何设置员工的职业开展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的任务？我将如何改良我的任务？我的任务规范是什么？ 我在这个企业里将如何开展？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：我的部门应该有多少职位？需求多少人？我应该选什么样的人就职该职位？我应该从

23、哪些方面辅导员工做好任务？我如何评价员工的任务业绩？我应该如何指点下属在企业内的开展？职位体系建立是支持业务和了解业务的根底积极参与到组织变革中，力争主导组织变革；组织构造调整和组织转型如职能矩阵需求开展组织职责分析和组织定位和员工才干建立；组织是职位设计的前提岗位的定义：岗位Position是组织构造的最小单元。员工经过岗位与组织构造挂钩。什么是岗位、职位岗位是承当一系列任务职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的根本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位Job是对任务性质一样、任务内容类似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是由于它们是落实组织使命的详细承当者，并为人与任务之间架设了

24、桥梁。 对应同一职位的假设干岗位承当着一样、或类似职责和任务内容。 目的和应担任任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。为人力资源管理各项任务的有效开展提供支持。明晰描画各职位之间的关联和区别、科学分类提供根据。职位体系建立是支持业务和了解业务的根底职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；从职位了解业务要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位称号是什么？每个职位需求有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实际角度看，职位能否可以整合？6 职位阐明书能否具备，版天性否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位阐明

25、书假设干公司提供8、以职位梳理睬的方式进展职位梳理。目 录战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和开展业务KPI支持基于价值链模型了解业务和流程企业是经过价值链实现客户需求的满足。根据战略设计主业务流程框架采用BENCHMARK方法价值链分析步骤建议建立和业务部门定期沟通机制，需求和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；敢于和老板谈问题和进谏，提出的处理方法一定比问题多；一年中花20%时间深化一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；建立对每个干部的开展档案，对每个干部优缺陷做到如数家珍；找时机对公司典型职位本人撰写职位阐明书；经过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题；把HR内部和外部的部门墙砸了。做好明天辞职的预备。 明天一定比今天好！几个案例分享TCL:从变革角度开展雄鹰方案、雏鹰方案来实现业务转型，战略发动机作用；雷士照明：HR干部走下去蹲点10多天，4个办事处，跟着业务