班组长培训教材

1、现 场 管 理 第一章 消费日常管理 第二章 現場管理者的考慮方法.第一章 現場管理 目標 沒有目標的生產是盲目的 達成每天的生產目標是我們的任务 . 第一节 管理目的 目標管理是以現狀實績為起點【不改變生產條件以及生產設備、機械的大前提下，通過改善作業方法，減少作業中一切浪費移動的浪費、時間的浪費等】設定一個現狀未能達到的某一高度為任务努力的目標，而進行的一切改善活動。 .1.目標設定的留意事項 目標設定要合理，目標是一種通過努力可以達到的，而不應該是高不可攀或者過低都會給我們的目標管理帶來負面影響。 目標是?是夢想!. 大家通過努力改善一至二周為適達成目標，這樣參與改善努力任务的人們就會有

2、一種成就感，這是工廠管理中作為管理者，擁有這種感覺是最難能可貴的，同時它也可以鼓舞現場管理者不斷進取、努力改善、達到一個又一個目標。從而完善自我人生，不知不覺中自已的任务才干、管理才干也會有質的飛越。 (1).適當的目標. 目標過高不僅難以達成，且在整個改善過程中，因為看不到改善目標結果 就會使人們失去自信心 ，這是非常可怕的現象。失去了自信心，沒有了胜利感的人們不僅會遠離改善的群體，且會產生抵抗情緒，使我們的改善任务難以進行下去。 (2).過高的目標 是希望!. 目標過低會使人們覺得很容易達到產生驕傲情緒，把什麼事情都看得很簡單，經常會自以為是、主觀意志不願再做深化的調查研讨，聽不進他人意見

3、，結果經常會做出一些錯誤的決定。呵斥不應有的損失，自已也將一事無成。 (3).過低的目標 . 一個目標達成後，要總結胜利的 經驗，並把它上升階梯目標為理論記入到基準書或是作業指導書上，以便程度展開推廣。 同時要設定下一個目標，理想中的目標應該是階梯狀。 2.目標更新法目標是通過努力可以達到的. 第二节生產線存品管理 從资料投入製造那時開始，到废品生產出來，在我們的主產製造過程就有各種各樣停留在生產部門以及生產線上的製品，它們大致分為以下幾大類： 1.部品(原资料) 2.半製品 3.良品 4.不良品 .1.部品 區 分 管 理 部 門 管 理 方 法 管 理 形 式 備 考 購入部品 倉 庫出入

4、庫台帳每 日运用狀況報告 出庫部品 制 造部品管理表每日 控制出入庫管理重點：製造部門每日投入运用以及殘餘數量的準確登錄。您的紀錄準確嗎? 您的台帳擺放好了嗎?.2.半製品又稱工程間置留品 各位,學著點!他做的怎麼樣? 別理我,我很煩 ,他看我找了半天了都沒找到 誰幫幫我,我的數量又少了 ! 生產製造過程中，前一工程的完废品就是下一工程的半製品。因此在管理上，就要特別留意工程與工程之間的數量管理，以及放置場所的確定。假设是在同终身產線上，工程間的數量準確性，就要高於其他由於加工方式不同而需求分部門進行加工的半製品，因此在同一條生產線上部品、半製品的遺失情況比較少，容易管理。而那些不同部門加工出

5、來的半製品，由於加工時間遠久，放置地點異同，經常會出現生產報表統計資中有這麼多，但實際的半製品數量卻沒有那麼多的情況，因此部門間的半製品，也需求準確記數、專人管理、定點存放明確標示，而且要特別留意半製品的數量，不易過多，只生產後工程需求的數量即可，左右配對產品更要特別留意，加大管理防止左右產品數量相差太大。每一品種生產結束時，半製品在庫為零是我們追求的目標。 . 良品的管理各工廠都非常重視，普通說來都管理得較好，但是有一個環節非常重要，很容易忽略，這就是製造部門常犯的錯誤【超量生產】，當客戶訂單終止時，在他手中超量生產的部份就變成了渣滓，因此依據訂單要求數量生產是一種最高效的生產。 3.良品

6、. 很多不良品與良品沒有本質的區別, 從外表上根本無法分出它們的差異, 因此對那些判別為不良品的製品一定要標示清楚其不良內容、數量,不良處要用紅色箭頭紙紅色油性筆標示清楚,並要用紅色專用容器擺放在指定的地方待確認處理,切不可將不良品中途放置在車間的什麼地方而轉做其他事情. 4.不良品 * 您的不良品有標示嗎 ? * *您的不良品分開放置了嗎? *您的不良品是如何處置的? *其實,5S做好了,一切都簡單! . 第三节不良品的處理方法 1、來料不良處理流程見下表所示2、製品不良的處理流程及方法(1)通常情況下，作業中出現的不良 品，作業員檢查人員按檢查基準書判明為不良品後，一定要將不良品按不良內容

7、區分放入紅色不良品盒中，以便班長作不良品分類，以及不良品處理。 .(2)班長組長 每小時一次要對生產線中出現的不良品情況進行巡查，並將各作業員工位處的不良品，按不良內容區分收回進行確認。 對每個工位作業員的不良 定進行確認，假设發現有不良品，要及時送回該生產工位與該員工確認其不良內容，並再次講解該項目的断定基準，提高員工的断定程度。不良品的處理方法.一天的任务結束後，要對一日內生產出來的不良品進行分類，對某一項或幾項不良較多的不良內容，或者是那些突發的不良項目進行分析搞不明白的要報告給上司求得援助，究明其缘由，拿出一些初步的解決方法，並在次日的任务中實施。同時要確認對策後的效果如何，假设效果很

8、好就要及時的將對策內容報告給上司，以便寫入基準書作業指導書 、作業留意事項中進行全部門的程度展開達到整體改善的目的。假设沒有好的對策方法，或者不明白為什麼會出現這類不良時要帶將其作為問題解決的重點，在次日的品質會議上提出或報告上司從而通過他人以及上司技術者、專業者進行討論從各種角度分析、研讨，最終制一些對策方法加以實施，確認其效果。按照PDCA的迴圈法則，最終一定能夠解決問題減少不良。 不良品的處理方法.(4). 當日的不良品，含一些做研讨用的樣品或被分解報廢等一切不良品都要在當日登錄在班、組長的每日統計表上，然後將不良品放置到所指定的不良品放置場所內，待日後統一廢棄處理，此項任务一定要日清、

9、月結。 您的不良品及時處理了嗎?不良品的處理方法.(5). 有些不良品是可以分解、修缮的，此類不良品一定要在當天分解、修缮完成，將其中的不良部分取出放入完全不良品盒中廢棄處理，那些分解後重新組裝或修缮完废品經確認無誤後作為良品投入生產線上，此項任务一定要當日完成。 您的物料標示好了嗎? 您的不良品及時處理了嗎? 您的作業場順暢嗎 可不要學我,到頭來暈頭轉向 煩 煩! 煩 煩! 累 累 好累!不良品的處理方法. 第四节作業指導及教育 員工是您的左手,您的助手就是您的右手.假设您的一隻不聽使喚,您會如何? 員工是您的燃料,助手時您的輪子,沒了燃料,沒了輪胎,您這輛破車能動嗎? 其實: 您不要再等待

10、了,行動吧! 您會很輕鬆 教育,指導必不可少,行動把!.講給她他聽：作業方法及要領講給她他聽。做給她他看：動作要領、順序做給她他看。讓她他做做看：按動作要領和順序讓她他做 做看。糾正後，再讓她他做做看：糾正她他的錯誤 作法和非標準的作業順序進行再指 ，讓她他再做 直至完全正確全做為止。 1.新員工教育 .2.熟練員工的作業指導 有許多熟練員工在自已的作業中參有著許多的習慣動作，其中有些是不正確的，因此有必要在任务中給她他們糾正過來，使其作業標準化。 3.作業指導書的完善 作業指導書是作業員工參照的標準，它的準確性尤為重要，因此當作業方法改善或變更後，要及時的對其進行修訂及時替換。 . 第五节生

11、產進度管理 每日生產中，工廠和部門都想完 全按計劃完成一切的任务，但這是不太現實的。那我們要怎樣處理這些事情呢？ 其實，每日任务進度管理是我們 解決生產延誤的最有效的方法。 . 當生產班每日任务結束後，班、組長要總結一天的任务情況，能否有延誤情況發生。例如：生產數量沒有按計劃完成，原計劃延誤了件，或者還有其他什麼延誤，總之要將這些一切的延誤情況都記錄下來，延誤較為嚴重的影響交期、品質問題一定要及時報告上司，得到具體指標，同時也要在每一日的早會通報、告知每一位只工昨天大家的任务中出現的延誤情況，起大家的留意並指示怎樣改善的方法，只需這樣員工才會感覺到間題的嚴重性，任务時才會格外的留意，有意識的加

12、以改善。 一 、公佈延誤情況 . 出現延誤是有各種各樣的缘由，這些延誤的缘由，生產現場的班組長、管理者們是不難分析出來的，因為這些都發生在自已任务的周圍，只需任务時留意就很容易知道發生的缘由例如：停電、治工具缺点修缮、新員任务業等等。 在分析缘由時記一定要做到究明真因，勿找尋解脫理由。假设真的找不到缘由，那不能去-應付上司和員工，可以向上司報告共同討論或開會，也可告之員工因為缘由不明，大家可以在幾方面留意，假设大家有好的方案也可提出。假设這樣做，很能够一些不明缘由的延誤，會在員工與班組長中間得到解決。 二 、分析至使延誤的缘由 . 當究明缘由後，好的解決改善辦法也就出來了。大家通過各方面的改善

13、，延誤是不難解決的。但是為了杜絕此類事情的再度發生而進行的效果確認則非常重要，大家很多時候只留意查找缘由，實施解決改善方法，但經常忽略對效果好壞的總結。得出哪些方法效果好，哪些方法是失敗的，好的正確的方法一定要及時記入基準、作業指或留意事項等檔中去，只需這樣才干使改善的結果恒久的延續下去，再出現類似問題時才不會重導複轍。 三 、延誤改善方法效果確認 . 所謂挽回計畫，就是在任务時間內完成挽回生產的計畫，而不是累計起來到某一天集中進行加班生產來達到挽回生產的目的的計畫。每一天的延誤應有計劃的抽出適量的時間生產挽回，也可分時間段一步一步的進行挽回。 改善方法以及對策方案出來後，下一步就要去做挽回計

14、畫。 例如：以生產數量延誤50件為例：見下表 四 、挽回計畫 .四 、挽回計畫 產品名稱：3L料號SMTDRRI125-680K-T 日期 項目 8星期一 9星期二 10星期三 11 星期四 12星期五 13星期六 備 注日生產計畫550 550550550550550實績生產數500550540550550550差數50010000計畫挽回數1010201590實績挽回數108181590累計挽回差數-40-32-24-900備 注機器壞延誤制樣延誤2課 6 組 3 班 7月 第27周 . 第六节多能工訓練 員工請假了員工生病了您怎麼辦?訂單添加了新產品上線了沒人嗎? 您有人,幹嗎做不了?這

15、是,您怎麼辦?培訓嗎遲了. 多能工訓練是我們現場管理中不可短少的培訓教育課題之一，因此在現場管理中經常會遇到一些這樣的問題：某一工位員工因故請假或缺勤等缘由呵斥該工位空缺而且沒有員工能夠頂替其任务，就更不要說熟練地跟點作業了。這不僅直接影響生產數量，而且還是品質問題產生的發源地，雖然只是一個工位的一個員工，但她他影響著整條生產線的一切作業員的作業效率以及生產數量。因此多能工的培訓和人才育成儲備是何等的重要，特別是技艺工位、檢查檢測工位就尤為重要。 1、多能工訓練的目的及意義 您行動了嗎? 趕快行動,他不種樹會有果子吃碼? .(1) 自願申請，計畫實施。 多能工的訓練和育成必須本著員工自願自已希

16、望能夠通過學習，努力掌握更多技艺的求學進取願望，班、組長根據生產實際安排培訓計畫，實施教育、指導以及練習訓練。 2、多能工訓練的著眼點 (2)全方位培訓，平穩儲備人才 多能工的培訓要平衡整條生產線，普通情況下每一工位元都必須儲備名以上的多能工。因此多能工訓練要防止那些所謂的喜歡做的任务或簡單的任务都要去學，而難做或是較為繁重，較為骯髒的任务就不想學的不良現象。 .(3)以全能工為目標，實現人員活用 希望自願申請學習多能工的人員都要樹立努力學習生產技艺，全 掌握各項操作 程，早日達成全能工之目的，實現人員活用。 2、多能工訓練的著眼點 (4)優秀全能工人才育成，班長提升預備 對優秀全能工實施教育

17、，指導提高其業務以及管理才干為日後提升班長打下基礎創造條件，從而完善現場管理人才的育成。 .根據員工申並將學習計畫立案，作成多功能訓練表，然後按計劃先後逐一進行作業基準及作業指導書內容的教育，指導。記號用“O表示。完成初期教育指導書進入該工程參觀該作業員工操作的同時，加深作業基準及作業順序教育內容的了解，隨後利用中休或加班時間，由班長指導進行實際作業操作。記號用“表示。3、多能工訓練操作方法.(3) 在有班長，副班長或其他多能工頂位時，學習生可插入該工程與作業員工一同進行實際操作，以提高作業準確性及順序標準化，同時掌握正確的方法。並逐渐向跟點作業速度方面發展。在人員富余的時候，請不要忘了這是最

18、好的多能工的機會。 (4) 為掌握正確的作業方法，並能達到其作業基準，又具備正常作業流水線的速度跟點作業，也就是說完全具備該工程作業才干後，可讓其進行單獨作業，使其逐渐熟練達到一定程式的作業穩定性並能持續一段時間。36日為佳 3、多能工訓練操作方法.(5) 訓練中的多能工在正常的跟點單獨作業時，班長要進行確認。 作業方法能否與作業指導書的順序方法一致，有沒有不正確的作業動作，假设有要進行糾正。 完废品確認檢查，能否滿足品質、規格要 求，有無作業不良呵斥的不良品。3、多能工訓練操作方法.c. 自檢才干測定，特別是檢查檢測工程更要進行此項確定投入事先準備好的不良品檢測品，測定該員工能否能正確地檢查

19、出此不良品及不良內容。通過上述檢查均合格後，該員工的該工程訓練断定為合格，具備該工位的上崗合格證，計畫表中用記號“ 表示。 3、多能工訓練操作方法參見附表,您將有新發現其實,您也做得出來,但是,您做了嗎?趕快行動超越自我 行動才是一切!.第二章 現場管理者 的考慮方法 考慮方法 -把握現狀，深化研讨，勇於改善 -改善迴圈永不停息 *拿起您的筆- 我們一同研讨-. 第一节三直三現主義 三直三現主義是由日本現場管理者一書提出的。 其是說： 馬上現場 馬上現品 馬上現象 . 1.目的 是為了幫助生產現場的管理者，端正正確的管理作風。一名真正合格的現場管理者的任务態度怎樣，從以上的三個方面可以得到驗證

20、。 .2.作用 準確地把握問題，查明真因，實施最有效的對策。當他聽到問題彙報的時候，假设能夠馬上來到現場馬上檢查現品馬上查看現象就會對他準確地作出斷起到很大的幫助作用。因為班長等人的彙報不能够那麼全面也有時不能說到關鍵問題上，這樣會使他的思绪和斷出現偏向因此不能很好的解決問題。他聽取彙報的同時他馬上來到現場，其實他會的異樣的發現，對他問題解決才干提高也會有很大幫助。.實例 某塑膠成型廠在處理某件成型機械缺点中，利用三直三現主義：“馬上現場、馬上現品、馬上現象處理了一件艰苦機械缺点，不但節約了經費同時也為生產贏得了時間。 時間：2000年3月10日 AM9：00 - 11：00場所：塑膠成型工廠

21、人物：成型部 技術員 吳部長設備：T100東芝成型機.實例 吳部長：3月10日上午9：00時許，成型部陳技術員跑來向我報告:T100東芝成型機，在任务過程中出現缺点，現無法繼續生產，希望連絡廠家日本東芝株式會社前來處理。聽到報告後，我馬上聯想到前幾天上課時，學過的三直三現主義，因此二話沒說帶著陳技術員一同馬上來到現場。 9：10左右，我來到現場查看了現品，最後幾模成型品有較嚴重的飛邊不良，上機查看模具，上模、下模都看不出來有明顯跑料的情況出現，飛邊不良現象絕對不是模具的問題。讓操作員重新操作一次給我看，當操作員按下啟動鍵後，只見成型機在鎖模過程中出現猛烈的點動，且速度時快時慢，還著振動和宏大的

22、聲音，其現象甚為可怕，嚇得操作員躲在一邊，我迅速停下機器，再次用手動的點動進行鎖模試驗，並確認發現成型機的鎖模力缺乏，再次確認有關參數及設定值均沒有問題，最後經過確認檢查供油系統，經過逐項檢查最終發現一油閥供油壓力不穩定，根據經驗能够是由於該閥堵塞，影響油路暢通。找來機修人員，拆下油閥及油壓元件，問題終於大白於天下。原來是油閥和油壓元件內積滿了污垢，問題的真因發現後，對策修缮就非常簡單了。待機修人員將這幾個部件都清洗乾淨後重新組裝好，再次用手動進行鎖模試驗時，一切都變得那麼正常，生產終於在11：00時恢復生產。 .反思假设按常 成型機出現缺点，連絡廠家，廠家派人來修缮。 雖然這種方法很簡單，但

23、是結果會怎樣呢？ a.時間浪費：雖然東芝株式會社在香港有維修點，但是連絡他們待 派人 來修缮，普通情況下，最少要2天，再加上檢查、修缮，2.5天是比較正常的。假设香港維修點維修人員外出，那就不知道是3天還是4天了。 b.生產損失：按2.5天計算。24小時生產數為 20，000pcs , 2.5 20,000pcs=50,000pcs 05HK/pcs =25,000HK .反思 c.維修費 ：HK 維修 部品更換 交通 住宿 TOTAL 報价 2,000 500 380工數 2人2日 2人2人2日總計 8,000 1000 760 9,760 以上為香港廠家來廠修缮的最低 用：9,760HK

24、d.生產、維修總損失金額 =25000+9760=34,769HK .反思2 運用三直三現，馬上現場、馬上現品、馬上現象，解決之外表看來非常嚴重的問題，但我只需掌握現場的第一手資料認真分析因為問題發生時的現場、現品、現象，對我們分析問題會有很大幫助，而且是第一手資料，能使我們的分析方向正確，第一時間進入問題的中心點，找出問題就變得非常容易了在短時間內找到問題發生的關鍵部位，實施對策將缺点排除。假设發現缺点的部位，是我們才干所不及的，無法修缮。但只需我們知道了缺点的缘由和損壞的部位，只需及時的報告上司連絡廠家，廠家也可根據報告的情況，準備好相應的部件及相關人員前來修缮，這樣不僅可以節省時間，同時

25、還可以縮短修缮的時間修缮者可直接進入問題的關鍵部位。 .反思3 本次三直三現應用實例，不只是節約了費用34，760HK。我們最大的收穫就是通過运用學過的知識，解決了本来不能解決的問題，掌握了一種問題解決的方法，提高了自已的問題解決的才干，使我再次感遭到了一次胜利的感覺。 拿起他的筆,用書面的方式,報告給他的上司. 問題,我們一同解決!集體智慧創造一切! -松下幸之助. 第二节個為什麼問題解析法 中國有一句歇後語突破砂鍋紋究竟問究竟。我們在做任务時其實也需求這種突破砂鍋問究竟的精神，同樣許多問題特別是品質問題，只需他多幾個為什麼，他就會得出問題的缘由所在，解決問題的方法也就掌握在他的手中。 .

26、1.操作方法 個為什麼的特點是就問題點直接發問，回答也只需求就問題作直接回答。回答的結果又將成為下一個發問的問題，象這樣直接追問下去，連續次就可以問出問題發生的真正缘由，給我們解決問題又提供了一個新的為法。 . 2.實例1一個人騎單車摔了一跤下坡路上 .為什麼會摔跤？ 答：車速太快 b.為什麼車速太快？ 答：刹不住車 c.為什麼刹不住車？ 答：刹車失靈 d.為什麼刹車失靈？ 答：閘皮架不動 e.為什麼閘皮架不動？ 答：固定螺母掉了 從以上個為什麼的一問一答中，我們找到了這個騎單車摔跤者在路上摔跤的真正缘由是掉了一粒螺絲帽。 . 2.實例2端子壓接鬆動 .為什麼端子鬆動？ 答：壓不緊 b.為什麼

27、壓不緊？ 答：壓得太淺 c.為什麼壓得太淺？ 答：衝子上模壓不到位 d.為什麼壓不到位？ 答： 簧沒力上模 e.為什麼沒力？ 答： 簧斷 外表看來這種問法有些荒唐，但是它卻是我們任务中解決問題的一種行之有效的方法，大家不仿試試，其實他會從中有所收穫。 . 第三节WH 任务改善手法 5W1H1WHAT 做什麼？ 有必要嗎？ 2WHY 為何要做？ 目的在哪里？ 3WHERE 在哪里做？ 沒有更適合的場所嗎？ 4WHEN 何時做？ 時間能否適當？有順序嗎 5WHO 由誰做？ 有沒有更合適的人？熟 練程度低的人能做嗎？ 6HOW 如何做？ 有沒有更好的方法？ .實例 會議進行方法問題議案 內容問題、議

28、題目的目標場所時間計畫方法對策內容擔當確認WHATWHYWHERE WHEN WHOHOW*在庫品數量不清鐵芯、包裝把握在庫资料倉庫月-日a.包裝每日存庫 b.鐵芯每日存庫 李 楊 肖 鄭*资料發單跟催资料確保各部門月16- 20a.發單檢討 b.P/O發單管理表 付 黃*衝壓機及模具確認修缮衝壓不良 尺寸大 衝壓部3月16-20日a.更換下模組 b.模仁兩側研磨各0.05mm馬師傅 周*試模確認尺寸 修模效果衝壓部 品管部 3月20-21日a.試模品50PCS試啤 b尺寸檢查 馬師傅 郭小姐 王*量產開始 100SET生產部3月20- 25日a.工程確認 b.組裝現狀確認 陳 肖.實例 自問

29、的順序和內容 區分5W1h 意 思 對 策、對象WHAT 做什麼？有必要嗎？排除任务中那些不用要的部分、目的WHY為何要做？目的何在？、場所WHERE在哪里做？非在那裏做嗎假设能够的話，將其組合或改變順序。、時期WHEN何時做？有必要在那個時期做嗎？、人WHO由誰做？別的人來做不好嗎？、方法HOW怎麼樣做的？有沒有比這更經濟的手段嗎？任务簡單化. 第四节 P、D、C、A改善迴圈 P.D.C.A是美國戴明博士提出的，也稱戴明定律。他認為每一件事的完成都必定有四個步驟 ，計畫、執行、檢查、處理對策。但每一件事的結果也就是下一件事的開始，如此往復迴圈。 ABDC改善目標 . Plan 制定計劃 每一

30、件事在去做之前都需求制定一個缜密的計畫目標，假设沒有計劃，等於沒有目標，任何事都無從做起。 a.要確定計劃目標目的； b.要充分掌握與計畫有關的事項資訊； c.現狀分析； d.以法從事思索； e.實施的方案和實施的時間； f.可分階段去實施, 但要連慣性； g.設定資料數值去衡量及結果評估。 . Do 按計劃實施 我們的實施方案與時間表都出來了, 下一步就是我們去實施執行了。 依計畫鄭施方案去進行； 實施前的準備任务； 其他部門的協力协作； 實施過程中如有常, 應時處理。 . Check 檢查 實施結果與計畫對照以檢查實施的 結果如何。1.實施過程資料回。2.反資料與計畫的對照，以便檢討。 .

31、 Action 處置對策 將確認的結果反映到下一個計畫中，完成一個圓滿的改善迴圈。1.檢討結果與原計劃比較。2.分析為何與原計劃有差異。3.修訂下一次計畫。.實例a B A b C一人計畫從A城市去C城市如圖示 .實例過 程分析序列實 例Plan制定計劃1，確定目標C城市2，信息a.C城市的天氣情況晴，雨b.去C城市的直路狀況兩條路c.交通工具自已開車，還是公共巴士d.住宿情況可電話預定酒店，或寄住朋友家3，現狀分析以5W1H法思索在去C城市前，順便到B城市辦件事4，實施方案和時間計畫自已開車經a路線去城市a.10月3日8:00出發b.AM:10:30到達B城市; PM:3:00到達城市5，衡

32、量數值到達城市的時間Do 實施1，實施前準備a.檢查車輛狀況加油，刹車b.城市近期多雨，須帶雨傘。 ，實施10月3日8:00準時出發。 ，實施中的異常a.未到B城市，一車胎漏氣，修缮。b.下午2:30時許，在B C城市間因道路維修塞車30分鐘 Check 檢查，資料的回饋a.AM:11:20分才到達B城市。 缘由：車胎漏氣修缮花去20分鐘； b.PM:3:50分鐘到達C城市。 缘由：B C城市之間有一段道路在維修，塞車30分鐘。.實例Action處置對策1，分析差異a.道路未知狀況影響;b,準備不夠充分。2，修訂下一計畫a.B C城間道路維修近期還不能完成，但普通是在下午2:00 4:00間實行半封閉管理，前往計畫儘量避開此時間段;b.對車輛做缜密的檢查。2.反饋資料與計畫的對照 PM:3:50分鐘到達C城市，比計畫時間晚50分鐘。 檢討 a.未對道路預先做出詳細的瞭解，車30分鐘 b.本来車胎有經微漏氣未引起重視 。 . 第五节 作業者工序分解 班組長在新員工教育和熟練員工的作業指導時，對工序的作業點進行分解，把該工序的作業重點留意事項教會他她使他們完全的深