项目开发计划管理规章制度

1、项目开发打算治理制度(试行)目的为规范打算治理流程,提高整体打算治理质量，提高公司整体运作效率,制订本制度。适用范围本制度适用于上海土地猎取后项目开发打算的编制、执行与治理。定义项目运营打算猎取新项目后上报总部决策（I)打算中明确的项目经营打算;项目年度指导性经营打算年初(5月)依照公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营打算;项目年度经营打算年末(10月）依照公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营打算；项目开发节点打算（动态打算）围绕项目开发确定的各时期要紧操纵节点（70个节点）打算A类节点项目开发节点打算中的重要操纵节点;B类节点项目开发节点打算中关键路径上的重要任务,专业、部

2、门间的要紧接口工作；C类节点项目开发节点打算中阻碍较单一的节点,其变化不阻碍后续重要节点。 集团项目运营治理平台一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的治理平台。项目打算信息平台由上海公司开发对项目开发主线上的要紧工作时刻节点进行集中治理的信息平台。上海 沟通协作平台由上海公司开发对沟通信息集中治理的信息平台。打算治理职责4.1 产品决策与打算治理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营打算;负责项目开发节点打算的审批与调整;负责项目A类开发节点打算的变更审批。.2 事业部项目部:负责项目开发节点打算的编制与上报;负责项目开发各时期的打算落实与协调;4. 工

3、程治理部:负责项目开发节点打算的审核与备案；负责项目开发节点打算执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；43 财务治理部：负责对事业部/项目部年度经营打算进行审核并对执行情况进行监控； 项目进展部：负责新项目猎取时期协调相关部门(工程、设计、营销等）依照公司年度经营指标制定项目运营打算,并于项目交底会时将项目运营打算移交事业部/项目部。4.设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源,支持项目经营打算落实；指导、协调专业性工作。打算编制5.1集团决策打算:新项目猎取时期(项目立项后）由项目进展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门(工程/项目代表、设计、财务等部门参与)确定项目运

4、营打算,通过项目决策会(十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年打算考核基准版本。5.年度经营打算：通过经营打算会,公司以项目运营打算为基础确定项目各年度经营打算,作为项目开发打算实施的依据。5.项目各分期开发节点打算按照公司年度经营打算要求,由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点打算。5.4 打算编制参照的内容51项目开发打算编制应首先考虑公司整体经营打算明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营打算节点对各时期的工作进行统筹安排；5.4.2参考工期作为编制项目开发打算的辅助信息,供打算编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合

5、理的附加工期。打算审批项目开发节点打算经工程治理部审核后报工程总监或产品决策与打算治理委员会审批,工程治理部备案、公布,事业部/项目部录入项目运营平台及项目打算信息平台。打算的调整、变更审批流程1 产品决策与打算治理委员会主动进行的打算调整.11 每年月,产品决策与打算治理委员会向事业部/项目部下达次年经营打算指标,由事业部/项目部依照年度经营打算指标调整相应项目开发节点打算并上报工程部、产品决策与打算治理委员会。71.2 每年1月，产品决策与打算治理委员会依照当年销售情况及次年经营指标对各项目年度经营打算进行重新梳理,指导各项目完成次年年度经营打算，各事业部/项目部依照年度经营打算调整相应项

6、目开发节点打算并上报工程治理部、产品决策与打算治理委员会。7.2事业部/项目部或相关职能部门提出的打算变更申请7.2.1 类、B类节点变更应不迟于该节点原打算时刻2天前提出；72.2 打算变更的发起部门向项目第一负责人提出打算变更请求；项目第一负责人收到变更请求信息后，牵头相关专业评可能划变更的阻碍，通过分析确认后向工程治理部提出打算变更申请。72.3 工程治理部审核打算变更申请后，报送工程总监或产品决策与打算治理委员会进行审批。7.2.4项目开发节点打算中的A类、B类节点变更，由工程总监及产品决策与打算治理委员会审批,类节点变更由事业部项目部第一负责人审批，报工程治理部备案。打算版本治理与维

7、护8.1 项目年度经营打算：通过审批的项目年度经营打算作为当年打算的基准版本,由事业部项目部录入集团项目运营平台（同时作为集团对公司当年打算考核基准）;8. 项目开发节点打算:项目开发节点打算作为各部门工作实施的依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运营平台、项目打算信息平台，形成向集团、公司反馈的动态信息；8. 财务治理部、工程治理部对运营平台上的信息进行复核与考核。打算执行与信息反馈1 事业部项目部围绕项目打算的实施定期(每周)召开沟通例会,对项目开发打算实施过程中的各项工作进展进行检讨，形成的会议纪要作为动态信息及时向工程治理部、相关部门及治理层反馈。9.2 工作实施过程

8、中涉及跨部门配合的工作内容，由事业部项目部负责跟踪直至问题解决,为了强调协调过程的可追溯性，要求对要紧配合事项的沟通及任务派发通过上海 沟通协作平台传送。9. 工程治理部负责每月底召开公司打算专题会,由各项目反馈项目开发节点打算完成情况及下月重点工作，依据项目开发节点打算的实施进展对各项目评估。9.4 未通过审批的打算或变更及反馈信息缺失的节点作为延迟节点计入考核内容打算执行考核1 由工程治理部/财务治理部对各项目打算动态实施状况进行综合评估;由事业部/项目部对相关部门/专业工作质量进行评估。10.2 打算治理考核内容构成:)项目年度经营打算考核(参照集团项目运营考核方法);2)项目开发节点打

9、算（动态打算)KI 指标考核（年度考核）；3)项目开发节点打算（动态打算)月度动态考核,(详见月度打算实施考核方法）。本制度由产品决策与打算治理委员会与工程治理部负责解释附件1:项目开发节点打算模版序号节点名称级不类不*项目*分期/*区段(栋数层数)(建筑面积)年度打算动态打算实际进展 前置工作 1概念设计集团C 设计资料交底、核对、移交C 3规划定界报告(土地测绘报告） 4完成土地出让合同 C 设计与报批报建 5现场规划定界 C规划设计（详规)集团 7取得建设用地批准书 C 获得立项批文C 9取得工程报建卡 C 10取得土地证 B 11详规评审会 C12获得详规批复 A13实施方案集团B14

10、销售展示区实施时刻(实施打算确定)集团C 15方案征询批复B 16取得建设用地规划许可证集团 17地名申请完成C 18环评报告批复 19可研报告批复B20完成详勘C 21扩初设计B 22扩初设计（含配套)征询 扩初批复 24桩基施工图集团C 25报建图集团26强电系统图完成 C 全套施工图完成集团A 2施工图审图完成 29配套专业设计完成C 3室外综合管网施工图完成C 31景观施工图完成集团B 3全装修施工图完成 33取得建设工程规划许可证集团A 34节能审批集团C 3配套单位进场B 6取得预售许可证集团A 采购工作 37设计、勘察、监理中标通知书 C 38总包单位中标通知书集团 3获得施工许

11、可证集团A 40建筑外立面材料、部品采购清单确定 C 4室外景观材料、部品采购清单确定 42室内装修材料、部品采购清单确定 C43机、电设备采购清单确定 工程实体施工 4现场规划定界（验线) 45基础施工开始集团 4地下结构工程验收证明 4配套申请C 4主体施工开始集团A 9主体结构达到预售条件集团 50主体结构封顶 1室内土建湿作业完成C 52全装修施工开始C 53全部装修施工完成 C 54外脚手架拆除完成集团 55雨、污水工程完成C 室外配套、园建(室外总体完成)集团B 57正式水、电开通C销售开盘 58销售中心开放 B5销售展示区开放时刻集团 6销售开盘时刻集团A工程竣工、交付 61配套工程验收完成C 62环保、消防、卫生、交警、绿化验收C 63室外水系统验收 C 4规划验收完成C 65竣工备案时刻集团A66交付使用许可证B 67交付风险检查 B 预验收集团C 69房地产权证B 0交付时刻集团A 附件2:项目开发打算参考工期图表附件：相关讲明.（HYPERLINK N:整理后.)成立于2004年，专注于企业治理培训。提供6万企业治理资料下载,详情查看:HYPERLINK N:整理后.ap.hm./p.