人力资源管理的模型课件

1、基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设因特教育 管理咨询严 放本资料为因特授权使用。未经书面授权，使用者不得复制、传播。.价值观 因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。公司核心价值观(Core Values): 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。 尊重、信任和团队精神。 正直、诚实和责任心是员工的基本素质。.企业规模企业年龄企 业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾活不长企业成长面临的根本问题并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志

2、“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自第五项修炼P19.困惑目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪里？ 管理平台水平？ 业务系统能力？人力资源状况？1、人员素质低2、专业技术人才匮乏 经营管理人才不足3、人力资源整体开发机制的建设4、 . 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%导致极端不满意的因素（这些因素代表了1，844个工作事件）导致极端满意的因素（这些代表表了1，753个工作事件）归于工作不满意的所有因素归于工作满意的所有因

3、素频率保健因素激励因素 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%6931安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任工作本身认可成就比例和百分比员工满意因素.一、系统思想经营客户经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工的需求满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链.一、系统思想企业全面管理解决方案系统思想变革管理信息系统流程/制度组织战略企业基础管理平台架构基于关键结果领域的业务管理系统经营理念投资与资本运营市场与销售

4、管理系统产品开发管理系统运营管理系统财务管理系统.一、系统思想战略目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门子公司KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI战略定位行业特征环境变化趋势企业文化企业所处发展阶段阶段企业现状影响因素价值创造公司KRA及KPI使命及愿景公司管理模式框架政策法律.正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说： “只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”一、系统思想.杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。 企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-狄尔（哈佛）/肯

5、尼迪（麦肯锡）吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。-彼德斯/沃特曼（麦肯锡）在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。-琼斯/卡哈哪一、系统思想用价值观创造价值.工作文化的四种类型功能型流程型技术性和专业指导可靠性资源管理其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。客户满意度高水平服务均衡的回报其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和

6、稳定的回报。风险驱动事业心和风险意识有效的合作伙伴其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。网络型市场反应速度技术领先探索机会其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。时效性一、系统思想.一、系统思想价值创造价值评价价值分配 利润、商誉、无形资产怎样创造公司的价值?公司的使命、愿景？价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务.谁来衡量价值？如何衡量价值?通过那些方式获取价值？长期收益与短期收益？获取什么样的价值？价值链企业的外部价值链.价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制公司的战略？公司的核心价值观？公司的价值是谁创造的？哪

7、些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量职位的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？说明： 核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链一、系统思想企业的内部价值链.价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？ 资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？ 投资？人力

8、资源？战略？哪些职位对公司贡献最大？基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位规范为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式多种价值分配形式 工资、奖金、红利 机会、职权、认可、培训、环境两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是经济利益与组织权利的分享说明： 核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值评价体系一、系统思想.华为公司的企业文化1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现

9、顾客的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。.华为公司的企业文化.海尔企业精神 -敬业报国，追求卓越海尔企业作风 -迅速反应，马上行动海尔管理模式 -日事日毕，日清日高海尔企业管理理念 - 用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的 课题海尔的企业文化.外

10、部内部战略性操作性考察并理解机会Step 3: 客户与市场分析Step 4: 竞争分析Step 5: 理想方案与战略建立业务重点Step 1: 宗旨陈述Step 2: 五年目标Step 8: 潜在问题与风险分析Step 9: 内外依存关系分析决策Step 6: 计划实施Step 7: 财务分析战略实施Step 10: 第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法战略决策十步法.差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力核心能力素质技能态度选育用留人力资源管理实践学习与提高组织改善价值创造人力资源战略性激励一、系统思想人力资源是企业核心竞争力的源泉.任职资格职位说明绩效目标

11、资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源开发使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标 激励：动力机制价值创造价值评价价值分配B公司A公司C公司国内外最佳实践激发员工潜力的价值链理论3P模型优秀设计方法一、系统思想.一、系统思想使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标人才匮乏、结构断层不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面不出活：效率低、人浮于事挤当官的独木桥任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发Pe

12、rsonPositionPerformance分配大锅饭考核走过场 培训没有针对性.衡量人才的标准不唯学历重能力不唯资历重业绩 重贡献联想的人才观联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式.联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备德的内涵之一：“8分6分说”对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩联想的人才观清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱. 人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管

13、理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPositionPerformance二、人力资源管理的模型.二、人力资源管理的模型企业战略目标人员招聘选拔人力资源规划职位说明书绩效指标体系职位评估绩效管理体系培训开发薪酬体系KPI分解职责/活动.26人 员 配 置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决

14、定 ？ 个 人 发 展怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？ 组 织 结 构 及 岗 位 设 计什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？ 怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？ 招 聘入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什 麽 来 源 ？ 业 绩 与 奖 励薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不

15、佳 的 员 工 ？ 二、人力资源管理的模型.27花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人 尽 其 用 优 化 发 展 和 业 绩 扩 大 职 责 来 改 善 发 展 考 虑 所 有 可 能 配 对 让 众 多 高 级 经 理 参 与 真 正 在 职 发 展发 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 优 缺 点 建 立 指 导 技 巧 投 资 予 具 潜 力 的 人 员振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创 造 职 位 按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色 寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不 断 寻 找 人 才 了 解 公 司 需 要

16、什 麽 样 的 人 才 在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多 “ 推 销 ” 公 司 与 前 线 经 理 们 一 起 领 导 业 绩 良 好 带 来 的 结 果将 个 人 和 公 司 目 标 结 合 评 估 绩 效 和 能 力清 楚 和 坦 诚 的 评 估 按 绩 效 支 付 薪 酬 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 业 绩 突 出 的 公 司 展 示 了 世 界 最 佳 典 范 做 法 二、人力资源管理的模型.28无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以

17、影 响 到 人 事 管 理 的 成 败公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 各级管理者 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理 人 力 资 源 职能管理 负责人力资源体系建设与实施监控知道,从专业角度协助革吉管理者 ， 并 向 其 提 供 意 见 二、人力资源管理的模型.29公 司 总 裁 是 公司首席人 事 主 管 建 立 人 才 标 准 “ 拥 有 ” 前 200-400 名 人 才 设 计 人 才 战 略 使 经 理 人 员 对 员 工 负 责 Wayne Calloway40% 的 时 间 花 在 人 事 问 题 上 每 年 用 2 个 月 时 间

18、 考 查 前 550 名 经 理 人 员 用 5 到 30 分 钟 时 间 考 查 每 位 经 理 面 试 考 查 前 500 个 职 位 的 所 有 候 选 人 去 年 在 50 个 人 选 中 否 决 了 15 个 “ 没 有 其 他 工 作 比 这 更 重 要 ” 投 入 时 间 和 精 力 Andrall Pearson在 视 察 各 部 门 时 询 问 “ 哪 些 人 业 绩 好 ？ ” 观 察 并 了 解 该 属 下 的 员 工 用 这 信 息 考 查 人 才 标 准 及 下 属 的 判 断 力 当 经 理 人 员 在 年 度 组 织 及 人 员 考 核 会 上 提 出 人 员 评

19、 估 时 ， Pearson 注 意 到 哪 些 经 理 纵 容 了 边 缘 员 工 而 哪 些 经 理 懂 得 吸 引 和 培 养 明 日 之 星 Bill Hewlett 和 Dave Packard1957 年 提 出 “ 惠 普 式 ” 人 才 哲 学 与 价 值 观 建 立 五 个 基 本 价 值 观 （ 信 任 个 人 和 尊 重 个 人 、 正 直 、 成 就 、 团 队 精 神、 革 新 ） “ 只 要 你 给 人 家 清 晰 的 目 标 和 提 供 支 援 ， 他 们 会 想 出 如 何 达 到 所 需 结 果 ， 不 用 告 诉 他 们 应 怎 样 做 ”Jack Welc

20、h批 准 600 个 职 位 的 候 选 名 单 亲 自 面 试 最 优 秀 的 400 人 大 量 参 与 125 名 候 选 人 的 筛 选 和 讨 论 其 报 酬 ， 并 简 要 通 览 其 他 500 名 候 选 人“ 招 到 人 以 后 ， 战 略 才 能 开 始 ”Larry Bossidy对 前 120 名 人 员 的 聘 用 和 晋 升 有 否 决 权 批 准 或 增 加 候 选 名 单 ， 与 最 后 一 至 两 名 候 选 人 会 面 强 调 某 些 特 点 ( 如 “ 500 人 ” 测 试 ) 其 他 人 只 提 议 符 合 标 准 的 人 选 就 职 後 撤 换 了

21、75% 的 前 140 名 经 理 人 员.30各级管理者 是所辖业务范围的人力资源第一责任人 将 领 导 员 工 视 作 作 主 要 职 责 每 年 调 查 下 属 时 获 得 “ 领 导 指 数 ”每 年 设 定 领 导 指 数 提 高 目 标 没 有 改 进 则 限 制 晋 升 如 公 司 未 达 到 全 球 性 领 导 指 数 目 标 ， 则 不 能 获 得 奖 金 有 所 有 人 员 发 展 计 划 的 最 新 材 料 调 查 的 四 位 经 理 将 其 资 料 建 於 电 脑 工 作 站 上 负 责 确 保 其 员 工 获 得 适 当 的 培 训 、 调 动 和 提 升 更 改 员

22、 工 报 酬 必 须 先 取 得 人 力 资 源 部 门 的 意 见 到 校 园 招 聘 面 试 为 所 有 的 新 任 经 理 提 供 指 令 性 培 训 和 同 化 课 程 长 期 采 用 指 导 / 辅 导 方 式 为 下 属 树 立 角 色 典 范 经 理 人 员 一 起 讨 论 和 评 估 其 下 属 的 业 绩 利 于 培 养 经 理 人 员 判 断 力 和 洞 察 力 视 人 事 管 理 为 其 工 作 的 主 要 部 分 亲 自 负 责 人 力 资 源 管 理 运 作 培 养 强 大 的 人 事 管 理 技 能 .职位体系使命及愿景公司KRA及KPI公司组织结构公司业务流程框架

23、职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI职位职责界定的要点活动的合理归结。目标导向性（KPI指标体系）与业务流程的配合职位体系思路.发展通道有经验者初做者监督者高级专家专家管理者内部选拔外部招聘领导者资深专家 为公司技术人员、营销人员、专业人员建立双重的晋升通道。.任职资格体系任职资格：单元划分 例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分 基本技能 发现、定位和解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响行为标准发展道路与任职资格管理通道的任职资格技术通道的任职资格任职资格认证:针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。领导者资深

24、专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格等级.可观察的行为技 能倾 向态 度知 识价 值 观素质的冰山模型. 技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就 感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管 理者。个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境 商数（AQ）等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一 个人的外在行为，如亲和力。素质的冰山模型.职位体系职位评估用来评估

25、职位的相对价值。输出结果：职位族职位等级。 职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。知能应负责任解决问题能力.绩效管理系统KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22关键绩效指标鱼骨图分析法.绩效管理系统目标量度指标行动财 务 财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了达到

26、愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景与策略关键绩效指标平衡记分卡的应用。.绩效管理系统建立员工绩效计划与评估（PPE）系统 明确公司的战略目标 研究制定职位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划为一下期的业绩指标完成做准备制定目标考核表沟通，对目标取得承诺制定行动计划进行工作检查（工作日志、周报、季

27、度报告）及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案制定/修改关键业绩指标制定考核目标评价和回报 辅 导.薪酬激励体系薪酬： 短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利 长期激励：股金培训与发展机会：培训：在职培训，脱产培训机会：晋升，职位轮换，新项目工作环境： 良好的组织气氛,工作配套设施及“软”、“硬”件工具, 心理收入 社会收入： 社会地位、荣誉、个人知名度薪酬社会收入培训与发展机会 工作环境全面报酬策略.薪酬激励体系外部竞争力KRA/关键成功要素价值观外部薪酬经营状况内部公平性薪酬政策经济性与收益性薪酬总额薪酬水平和比例福利工资奖金股权 生活责任态度贡献潜力 薪酬体系的设计方法

28、.薪酬激励体系职位设计绩效目标绩效考核、态度评估职位评估薪酬体系与工资管理制度组织结构KPI指标体系价值评价与价值分配原则非经济激励方案及制度薪酬激励系统浮动报酬与奖金方案及制度根据公司价值评价体系，设计有效的报酬激励内容和形式。长期激励机制（如股权、期权）任职资格资格考察.员工持股/期权方案内部职工持股计划员工持股计划（ESOP）公司股东代理关系公司经营管理者代理风险1.事前选择 风险2.道德风险选拔录用激励与考核股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。分红权：对当前及未来经营业绩的考核与激励。期权：对当前未来的业绩的考核及长期激励。风险解决关键领域解决方案.人力资源规划及招聘选拔体

29、系人力资源规划 设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：人力资源开发计划 （1）招聘计划 （2）培训计划 （3）管理者培养计划 （4）员工技能提升计划年度人力资源政策和策略 （1）薪酬政策 （2）非物质激励方案 （3）年度绩效考核重点组织战略决策销售额目标？财政目标？研发目标？目标分解组织设计职能分解流程设计职位设计过程监控路标设计人力资源战略决策人力资源管理如何服务于经营目标？企业现在的人力资源状态如何？人力资源的配置计划内部计划外部计划计划执行监控监控点设计人力资源开发计划：招聘在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？外部人力资源市场状况？如何协调需求与供给之间的差异？计划执行审查质量

30、控制.人力资源规划及招聘选拔体系输入：招聘计划素质模型 广告员工推荐猎头大学专业机构其它 甑选：考核程序面试人管理考核工具审批入职招聘渠道管理：合格人力资源供应招聘是人力资源管理的源头，是体现企业文化的一个重要的人力资源管理制度。.培训开发体系 能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键特征在于：在对企业战略、任务等进行指导性的分析基础上制定培训计划并有效实施和评估。战略竞争优势经营目标技术发展文化文化建设制度推行职位体系任职资格学历/认证绩效管理能力提升工作改善组织变革培训需求分析培训计划培训组织效果评估培训组织化传播重复应用应用总结创新转化成适用技能/方法培训资源建设与管理(内部培训师/设施

31、设备/信息系统).人力资源管理信息系统IT化总体框架 人力资源管理IT化，也就是要将人力资源管理体系在IT平台有效运作起来。咨询顾问组提出了人力资源管理IT解决方案（即IT化方案）来达到这一要求。IT解决方案的总体框架如下图：人力资源管理体系：由咨询顾问组和客户共同设计，顾问组辅导客户实施应用：根据人力资源管理体系确定T应用的业务领域（如绩效考核），并划分应用模块及功能数据：识别人力资源管理活动中需用到的数据，包括基本数据和过程数据，并建立数据模型。电子化工作流程及信息流：人力资源管理流程电子化信息流通过IT应用系统处理信息统计、监控、预警等功能 IT基础架构：网络 / 服务器 / 应用平台/

32、远程接入/ 系统管理及服务增值信息服务：支持人力资 源策略及规划支持人才选拔支持人力资源 开发。人力资源管理IT解决方案.人力资源体系总结价值价值创造评估价值价值分配职位体系KPI体系职位评估工具资源输入：培训开发体系 招聘选拔系统任职资格体系业绩管理体系薪酬体系动力能力人力资源管理信息系统压力个人发展.1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-228月-22Sunday, August 21, 20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:37:4001:37:4001:378/21/2022 1:37:40 AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。8月-2201:37:400

33、1:37Aug-2221-Aug-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:37:4001:37:4001:37Sunday, August 21, 20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。8月-228月-2201:37:4001:37:40August 21, 20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 八月 20221:37:40 上午01:37:408月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。八月 221:37 上午8月-2201:37August 21, 20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/8/21 1:37:4001:37:4021 August 20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:37:40 上午1:37 上午01:37:408月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。8