管理学课件(组织)

1、第十三章 组织结构设计 组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素1 第一节 组织与组织设计一、组织与组织结构的内涵 组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合体，它由一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结果（名词属性）。 组织是一种活动，即组织工作，按照一定目的和程序确定组织特定的组织结构以实现组织目标的过程。（动词属性） 2二、组织的构成要素 （1）组织目标 （2）分工与合作 （3）权力与责任制度 权力是指成功地影响他人的能力。 职权是组织官方承认的一种合法化力，组织中每位职员都有某种特定的职权。 （4）组织环境3三、组织的分类 1

2、、按组织的性质来分（1）经济组织； （2）政治组织 (3)文化组织 (4)群众组织 (5)宗教组织2、按组织的服务对象 （1）公益组织 （2）企业组织 （3）服务组织 （4）互利组织43、按人员的顺从度划分 （1）强制型组织 （2）功利型组织 （3）规范性组织4、按组织的利益受惠划分 （1）互利组织 （2）服务组织 （3）实惠组织 （4）公益组织55、按组织的形式方式（1）正式组织。是具有一定结构，同一目标和特定功能的行为系统。（2）非正式组织。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散、没有正式规定的群体。 非正式组织具有正、反两方面的功能 正功能主要体现在非正式组织成

3、员在本组织中可以获得“归属 感”、“安全感”等需求的满足。 负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现，主要表现为：从众现象；心理相容 6四、组织工作的流程1、组织设计 指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。 组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务任务书。组织设计的要点体现为： （1）组织设计是管理者根据 ：目标一致、效率优先的原则，在组织中把任务、权责进行有效组合、协调的一种有意识的管理过程。 72、组织运作 是指组织在特定条件下的实际运行活动和方式。3、组织变革 对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。8 第二节 组织结构设计一、

4、组织结构与组织结构图 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 本书观点： 组织结构是组织中正式确定的使工作任务加以分解、组合和协调的框架体系。 910二、 组织设计 组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。11组织设计任务： （1）组织设计的最终结果是产生组织的结构图、组织的职务说明书、以及组织的手册。 （2）组织设计需要从最基层开始，即从下而上，而组织系统图是自上而下绘制的。 12 组织结构图：是最常见的表现组织人员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 方框

5、代表职务或相应的部门 垂直线代表不同等级的相互关系 连接线表示各职务或部门的地位及关系 13总经理销售部经 理副总经（主管生产）分销经理主管电器类广告部经 理研发部经 理制造部经 理质检部经 理副总经（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线14职务说明书反映的内容： （1）该管理职务的工作内容、职责与权利； （2）与组织中其他部门和职务的管理； （3）要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。15总经理职务说明书16 三、组织设计的原则 （1）目标统一原则 指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使

6、各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。 （2）专业化分工原则 17（3）权责对等原则。（有责无权，会使责任方缺乏积极性，有权无责，会助长官僚主义。） 第一；向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件 第二；正确地选人、用人 第三；严格监督，检查。 18贯彻权责对等原则存在的问题： 1管理者有职有权，但没有旅行其全部职责。 2.工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。 3管理者利用职权谋取私利。 4管理者不善于使用权力，不能履行其职责。 19（4）统一指挥原则： 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 第一，上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级检查 ； 第二，下级只对直接上级请示工

7、作，可以越级上诉； 第三；下级只受一个领导指挥，防止出现多头领导。 （5）控制幅度原则（6）稳定性与灵活性原则：20四、 组织设计的影响因素 权变的组织设计：以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切的开放式组织系统。 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。21 1.环境的影响 环境分一般环境和任务环境。一般环境指对组织管理目标产生间接影响的如经济、政治文化等。任务环境是产生直接影响的如顾客、政府、供应商等。 环境的特点：不确定性、复杂性、变动性、不可控性。22 第一类：稳定的环境。如产品或服务在进几年无多大变化、消费者或竞争者很少

8、有人进入、政策法规变化不大、技术无多大变化，可以采用正式化、集权化的组织结构。 第二类：变迁环境。可以采用适度正式化和集权化的组织结构，但需要专人关注环境变化。 第三类：剧烈变化的环境。应采取非常畅通的沟通渠道、分权化的组织结构。 （集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中） 23 2.战略的影响 组织结构必须服从战略。 （1）从企业经营领域的宽窄：分单一经营战略和多种经营战略； 单一经营战略适合采用集权的组织结构； 多种经营战略适合采用分权的组织结构。 （2）企业对竞争的方式和态度可以分为：保守型、风险型、分析型战略。 24 保守型：采用刚性的组织结构。 体现为：严格的分工；高度的

9、集权控制；规范化的规章和程序；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和成本控制专家在管理中占重要地位。 “刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。 风险型：实行柔性的组织结构 体现为：规范化程度较低；分权；计划较粗泛而灵活；信息沟通以横向为主；高层管理多属于营销专家和产品研究专家。25 （3）分析型战略是介于两者之间26 战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构； 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（存在组织协调、标准化、专业化等问题） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向

10、其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段27 研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司里，一般采用分权的事业部制结构28 3.技术的影响 英国工业社会学家伍德沃德对工业生产技术和组织结构的关系进行了有影响的研究。也称为南艾塞克斯郡研究。 伍德沃德认为，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。有类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有独特的组织模型及管理特征。 生产组织形式有三种：单件小批生产；大批大量生产；连续生产。 29 4. 组织规模与生命周期的影响 布劳认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素。并连带提高

11、专业化和规范化的程度。 规范化程度 集权化程度（组织大时需要分权） 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 30 帕金森定律:在迅速成长的组织中,管理人员比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程中,管理人员的减幅比其他人员减幅小得多,管理人员最先被聘用而最后被解雇。31生命周期 1、创业阶段。即小规模、非官僚和非规范化阶段，采用直线性组织结构比较合适。两层级（管理层与执行层）组织结构。 2、职能发展阶段。这是组织发展的成长阶段。采用直线职能组织结构。 3、分权阶段。采用事业部组织结构比较合适。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。32五、组织设计的程序 第一步：岗位设计 常见的岗位设计方法： 1、

12、职责专门化劳动分工 2、职责轮换包括纵向职责轮换和横向的职责轮换 3、职责扩大化 增加雇员在其职务上所要完成任务的数目，使工作横向多样化。 4、职责丰富化 增加工作深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制33第二步：部门设计 在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样变形成一个个专业化的部门。 1、按职能划分部门 2、按产品或服务划分部门 3、地区划分部门 4、按顾客划分部门 5、按工艺流程划分部门 6、按综合标准划分部门 34第三步：确定管理幅度与管理层次 1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。高层最佳管理幅度3-6人,中层7-9人,

13、基层7-15人。 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 35管理层级与管理幅度的关系： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。36 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态： （1）扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 （2）锥型结构：管理幅度较小，从、而管理层次较多的高、尖、

14、细的金字塔形态。37两种基本组织结构的优点与缺点： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。38 现代企业组织结构偏向于扁平式组织。 扁平式组织减少了中间层，导致了一场“中层革命”。 组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 -德鲁克

15、39锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。40影响企业组织管理幅度的因素 1、工作能力； 表现为主管的综合能力、理解能力、表达能力；下属有具备的能力 2、工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次。越接近高层的，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度越小； （2）下属工作的相似形。下属从事的工作内容和性质相近，管理幅度可以大些； 41（3）计划的完善程度：如果下属不仅执行计划，还需要将计划进一步分解，或机会本身不完善，管理幅度需要减少 （4）非管理事务的多少 3、工作条件

16、（1）助手的配备情况； （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性 4、工作环境42第四步：职权的管理 1、职权的概念 指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相关的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责：由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成工作任务的责任与任务。432、 职权的分类 (1)直线职权:直线主管所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。 （2）参谋职权：组织成员所拥有的向组织其他成员提供咨询或建议，协助其他部门或人员做好工作的权利。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 44 职能职权：指参谋人员或某部门的主管人

17、员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 即随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。 4546三、组织结构的形式 1、直线型 2、直线职能型 3、事业部型 4、矩阵型 5、动态网络型 47 (一）直线型组织结构 是最古老的组织结构形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（

18、可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 厂 长A车间主任A车间主任A车间主任48 华为公司组织变革追求的目标: 1、有利于强化目标； 2、有利于简化工作流程； 3、有利于提高效率降低成本； 4、有利于信息的交流； 5、有利于培养人才。49（二）直线职能结构 根据业务活动的相似性来设立管理部门即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式 特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。 。 职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

19、50 b.职能式组织结构的优势： 这种结构分工细密；任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限； 可以促进员工发展更高层次的专业技能； 有利于维护最高行政指挥的权利，有利于维护组织的统一性。c.职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；-隧道视野 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。51 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。52总经理人 事 部总经理办公室法

20、律事务部 研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化组织结构图53（三）事业部结构 就是一个企业中对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 它具备三个要素： （1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位； （2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心； （3）是一个分权单位，能自主经营。54 具体实行的是政策制定与行政管理分开，政策管理实行高度集权，业务劳动实行分权化。最高管理层要必须保证三个方面的决策权: (1)事业发展的决策权; (2)有关资金分配的决策权; (3)人事安排权。 分产品部门化、区域部门化和顾客部门

21、化。 55优点： 1、提高了管理的灵活性和适应性； 2、有利于最高管理者摆脱日常事务，专心致力于公司的战略决策； 3、有效地整合资源，便于组织专业化生产 4、各事业部都是利润中心，充分调动各事业部的积极性和主动性 5、有利于调动经营者的积极性，培养通才管理者56缺点： 1、整体性不强，人员交流困难，相互支援较差； 2、增加了管理层次，机构重复，成本高 3、对事业部一级的管理人员的业务和管理水平较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作571. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多

22、角化经营的企业。58产品部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理59 优点： 能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来； 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争； 可以培养综合管理人才。 主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； 管理成本上升。60 2. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。61

23、地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场部韩 国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部62 优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。63 3. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常

24、采用。64顾客部门化组织结构图市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部65 优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位； 用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。 缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。664. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。67流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部68 优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理

25、； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。69（三）矩阵型结构 a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。70研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理典型的矩阵型结构示意图71矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可

26、及时地对外部需求的变化作 出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。72矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。73 （四）动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有

27、时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。74b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商75 c. 优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺点： 组织可控性很差； 组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。76 e. 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。77

28、 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力78（3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。（4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利798.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 巴

29、纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围80职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 管理能力职权 权力与职责有所区别812.组织层级化中的权力来源与分配 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 权力与职权并不完全相同82 3.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策

30、指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散83 戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大84 影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 （P150）854. 组织层级化设计中的有效授权（1）授权

31、的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方式）： 分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励86（2）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则878.3.3 组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织

32、、官僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织88 （2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织892.组织结构的层级化与有机化 （1）职能型结构总经理生产部研发部人力资源部销售部财务部培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区职能型结构示意图90优点： 各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄

33、的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。91（2）分部型结构 a.基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。92 b.分部式

34、结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（SBU） 独立事业单位（IBU） 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。93 c. 典型的分部型结构示意图 总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间94 d. 分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要95 e. 分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出

35、现无效竞争。 f. 适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。96 g. 超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥97（3）矩阵型结构 a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成

36、某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。98研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图99 c.矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。100 d. 矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能

37、往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。101 f. 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。102103b.典型的动态网络型结构示意图1041051063. 刚性结构和柔性结构刚 性 结 构 柔 性 结 构 1.有正式组织和明确的

38、领 导关系 1.领导关系不明确，常有 变动 2.分工细，明确的任务和 权责规定 2.分工粗，任务和权责需 要经常调整3.有规范化的规章制度和 程序 3.规范化的规章制度、程 序较少 4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通107 4. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。108(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种

39、矩阵式结构。(2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。109案例分析：杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。1101.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王

40、室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。111 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管

41、理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。112 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；（4）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的

42、。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。113 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。114 2.集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候

43、，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 115 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。116 1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流

44、行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。117 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自

45、各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。118 由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。119 3.充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅

46、度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。120 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的

47、问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。121 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和

48、管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。122 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子