集团战略规划要素

1、103/103第一章 上华集团战略规划思路. .上华集团的战略规划五要素. 3. 公司远景.2 目标与目的. 3. 资源. 4. 业务. 4.结构和体制. 4. 各要素之间的一致性. 5.2. 资源与业务之间的一致性. 5.2 业务与组织结构、体制之间的一致性. 52.3 组织结构、体制与资源之间的一致性. 第二章 远景规划. 62远景规划的概念及意义. 62. 核心价值观. 62.2 远景目标. 2.3 战略任务. 6.2 上华集团集团华东公司的远景规划. 62.2. 核心价值观. 62.22 远景目标.72.3 战略任务.第三章 资源分析. 73. 内部资源分析.73.2 外部环境分析.2

2、第四章 业务定位.26第五章 总部定位.26. 现存问题. 265. 战略定位问题. 265. 原有各公司缺乏统一的战略,各公司的业务定位缺乏关联。 265.2 各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。. 265.2 资源整合问题. 2.信息不通畅,不能及时共享信息。.25.22 集团资源无法充分利用. 275.3 营销治理问题. 275.4 财务治理的问题. 27.4财务指标不透明. 2754.2 财务指标的核算原则不科学. 275.5 人力资源问题. 275.5. 缺少科学合理的绩效考核. 275.52 人员流淌过于频繁.25. 治理结构问题. 85. 原有治理结构无法统一治理. 285.2

3、缺少激励高级治理层的方法 285.63 不利于以后的进展 852 总部定位. 28.2.组建华东公司的设想. 852. 华东公司的组成. 28.2.2与集团公司和下属公司的产权关系. 85.2 总公司如何对其进行监督和操纵与下属公司在治理职能上的分工。什么样的治理功能放在华东公司什么功能放在下属公司. 25.2.3 治理功能定位.2952.3. 利润中心. 95.2.3.2 投资中心. 95.2.3. 治理中心. 0第一章 上华集团战略规划思路. 上华集团的战略规划五要素有效的公司战略是由五个差不多要素组合而成的协调一致的系统,这一系统能够制造出公司优势，并产生经济价值(见上图)。三角形的三条

4、边分不是资源和业务以及结构、体制,它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够制造出竞争优势。. 公司远景公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明,成功的公司能够清晰地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时刻内致力于实现这一远景目标。.2目标与目的公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。.3 资源公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。u 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块;u 资源是把不同公司区分开来的关键维面；u资源能够决定适合公司利用的市

5、场机会范围；u最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。资源既是业务内部价值制造的最终源泉，也是各项业务之间价值制造的最终源泉。因此基于公司资源的战略识不、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。.4 业务业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。u 公司赖以展开竞争的产业的差不多经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色;u 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生阻碍;u 公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生阻碍。因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业

6、务分析中的重要考虑因素。.5 结构和体制公司结构、体制决定了组织如何操纵和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。u 结构把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓,其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定;u 体制一套操纵公司行为的正式政策与程序，包括详细讲明如何完成从战略打算到人事评价等各项任务的一系列规则。公司应认真营造各个业务单位开展经营活动的环境,并进而阻碍由业务单位经理做出的授权决策。. 各要素之间的一致性有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即猎取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有

7、有效的治理系统,而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式,即每一个要素都互相依靠、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。2. 资源与业务之间的一致性资源应该能够在公司展开竞争的业务中制造出某种竞争优势。22业务与组织结构、体制之间的一致性即业务与公司基础设施之间的适应性:u 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与操纵; 不同业务也许要求不同的操纵模式; 公司要紧的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；u 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但假

8、如公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张专门少能够实现价值制造。.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性u 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；u 公司内部许多潜在的协同效应(成本节约现象）可不能自然发生,需要通过一些专门组织机制运作转化为现实；u 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。第二章 远景规划. 远景规划的概念及意义远景规划包括三个层面的内容2.核心价值观是远景规划的起点,是公司经营的信念和指导哲学,不可动摇。2.2 远景目标远景目标是公司存在的全然缘故,反映了公司进展的终极方向。远景目标回答了“我们想成什么缘故”的问题。它的一个

9、重要性质确实是，人们始终朝着那个方向努力，但也许永久也可不能完全实现那个目标。什么缘故永久可不能完全实现的目标对公司特不重要呢，这是因为公司需要不断激励职员，推动企业向前进展。而仅仅靠利润不足以激励人们,治理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己以后的向往,反映了共同的利益。2.战略任务战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也确实是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略打算和分配工作的基础。通过集中的表述,使职员认识企业的目的和进展方向,防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构,包括向企业内各负责单位分配任务。2.上华集团

10、集团华东公司的远景规划.2. 核心价值观我们存在的价值是提供服务，因此,“客户中意”是我们所有行动的中心。在此基础上,我们尊重个人,提倡诚信、创新及不断进取的精神。2.2. 远景目标上华集团华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户制造价值并幸免客户成本的发生。22. 战略任务我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时,将干线运输向门到门服务延伸;利用物流房地产的概念， 构筑全国物流网络,形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务,向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。第三章资源分析

11、3 内部资源分析网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源,以下将从这四个方面动身对上华集团集团进行内部资源分析。网络IT人力资源营销核心资源一、网络分析（一）网络及其战略意义物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。从世界范围来看，当前，物流公司存在三个要紧战略动向,分不是：提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。从中能够看出,构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向，它对物流企业的进展具有重要的战略意义。物流网络的优势能够得到有效发挥,需要考虑以下几个方面:相同

12、的客户相似的业务网点设置合理适宜的治理体制较广的地域覆盖n 网点分布较广泛,有较大的地域覆盖面;n 网点能够综合考虑客观经济、政治等状况进行合理设置具有适应网络优势发挥的治理体系的组织结构n 各网点间有相同的客户或相似的业务为基础,形成业务关系,有利于自身的网络资源得到整合利用。(二)网络现状分析.上华集团已具备进展跨区域物流的潜在网优势上华集团在西南、华南、华东及华北地区的中心都市均设置了结点，开通了相应的线路，在同行业中相较而言网络覆盖地域较广，能够构成上华集团的优势资源即物流网络。(）结点分布较广n 上华集团结点分布在西南、华南、华东、及华北地区，有较大的物流量基础。上华集团网络分布图：

13、其中,上华集团结点所在省市华东三省一市、四川、山东、广东省及北京、天津市在全国3个省市的货运量中占了4，占了全国物流量的大部分，有较广泛的货源基础。n 华东公司结点分布在华东的中心都市目前华东公司在华东三省一市的省会或中心都市上海、南京、无锡、杭州、合肥等地分不开设了分公司。各公司网点设置由行政部决定,无明确设点原则。要紧考虑的因素是它们在各省的行政地位,尤其合肥公司。n 华东公司已具备业务及网络扩张的基地华东公司已在上海普陀区西北物流园区内购置了80亩地,规划建设仓储设施和配载中心。可成为上华集团在华东进行网络扩张的基地。(）陆路运输线路尤其是铁路线路较完备总的来看,随着上华集团网点的设置，

14、相应开通了连接西南、华南、华北、及华东、山东的铁路和公路运输线路。A.铁路行包线路在全国行包经营商中居前列上华集团目前拥有4.5对铁路行包线路，在全国已开通的5对线路中占了3。假如加上立即开通的五定班列，铁路线路将进一步增多，铁路线路成为上华集团的核心竞争资源。上华集团的铁路行包线路成都重庆石家庄天津无锡广州北京杭州上海青岛烟台济南郑州.华东公司立即开通的五定班列将进一步增加上华集团的网络优势资源。 五定班列的运营将大大增加华东地区到西南方向的干线运力。目前,华东地区每日发往西南成都方向的行包约有2多车皮,上华集团开通25车皮的五定班列，将使西南方向铁路干线运力成倍增加。 华东公司铁路线路得到

15、扩张，弥补原来干线运力不强的劣势。华东公司立即开通华东开往西南的五定班列业务,线路情况如下图： 待定到站车皮数载重量(吨/车皮）可能发货量（吨/天）上海成都绵阳内江宜宾030300杭州5050宁波无锡35南京3050合计750.华东公司公路运输线路可弥补铁路线路的不足目前华东公司公路运输要紧是西南方向、及华东区域内运输线路。D自身拥有一定数量的公路运输工具华东公司共有货运车辆6辆,所有车型均为厢式，大部分为8吨车,较适于长途运输。公司网点及陆路运输线路构成了上华集团的区域网络，为上华集团华东公司拓展物流业务奠定了可利用的网络资源基础。对我国物流企业而言，必须明确一个概念,即“跨区域”“全国”。

16、我国除了中国邮政外，没有真正意义的全国性网络企业。多数物流企业的网点相对集中在几个区域内。因此,构筑自身的物流网络时,在全国各地普设网点是不现实的，能够在合适的区域内合理设置网点，在跨区域的范围内进展更大区域的物流才是网络构筑的关键。从那个意义上讲,上华集团已具备了网络这一潜在优势资源。2.上华集团潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势,也确实是讲，上华集团的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。关于大客户而言上华集团的网络优势资源专门有利用价值。不论是以铁路运输的方式依旧以公路运输的方式,大客户通常情愿将业务按区载托付给物流公司。上华集团利用既有的网络优势本应该顺利承担业务，但从网点利用

17、来看，目前上华集团的网络并没有能够有效利用起来,要紧表现在以下几个方面：n华东各分公司之间业务往来专门少；n 往来不均衡，公司之间业务往往是单向流淌。合肥分公司体现得尤为明显;n 公司自有车辆利用率不高。总体上看，华东公司没有能够形成一个运输服务网络，目前的业务模式是一种“一对一”的模式。而网络资源的有效利用应该是“一对多”甚至是“多对多”模式。一对一 一对多多对多(三）网络优势未能发挥的缘故分析.部分网点和线路设置不合理是造成上华集团网络资源未发挥优势的全然缘故。由于各地经济情况不同,各地物资流向、流量均有较大差异，为了保证各网点的资源都能够得到充分利用,有效发挥网络优势,公司在进行网点设置

18、时应以这种客观经济状况为要紧标准，充分考虑三个物流因素:一是所选网点间有较大的货流量；二是尽量选择有双向物资对流的网点；三是网点间对流量较均衡。在设置网点时需要考虑所选网点间物资交流的平衡问题。从上华集团已开通的铁路区间整体物资交流及公路货运状况来看,上华集团的一些线路及网点设置不够合理,这是制约这些网点业务进展，阻碍网络资源有效利用的全然缘故。(）铁路区间物资交流状况依照中国交通年鉴，目前上华集团所设的几条要紧铁路线路物资交流状况如下图所示：京津广东华东山东四川 2.7 . 3.9 .2 .2 2.9 . 2注不同颜色和粗细的线条表示两点间的铁路运输物资交流量大小：运量等级年运量(万吨)线型

19、A0以上蓝色B50-400红色C50-250桔黄0-5E0-0黑色注2.连线箭头指向表示该条线路被指向点的流入量大于流出量;数字为物资进出量对比倍数上图反映了两点间铁路物资交流的客观状况,这一状况会对网点及线路的设置产生制约。如忽略其它因素,依照该图可看出如下问题:n 各省间物资交流量大小不等,且不均衡,尤其山东省与其它地区之间的物资交流差距极大;n从物资流向上看,山东、四川省以输出为主，华东地区及京津地区则以输入为主；n 选择线路时,需要考虑客观物流状况的制约因素，选择各条线路进展的优先级次。应首先保证两点间有较大的货流量;其次流量应均衡,若差异大，则可考虑先开通单向线路。线路选择顺序2华东

20、-广东华东-山东2四川华东京津-山东四川广东、京津-华东山东-广东风险大的线路京津-广东、京津-四川、四川-山东依照铁路物资运输客观区间交流状况,结合上华集团现已开通的几条铁路线路,有利于找出各线路经营状况的一些制约因素，便于及时调整。如广州-天津的行包线路若经营不佳，专门大程度上是受两地间客观货流状况制约造成的；而山东-京津线路经营不佳则专门可能是其它缘故如营销工作开展不力造成的。（2）总体货运状况反映出合肥点设置不够合理。华东公司目前的网络设置问题要紧集中在合肥点的设置上。合肥公司经营状况与华东其它分公司相比较差，专门大程度上是受到当地经济状况的制约。合肥公司与其它公司比较表202/月收入

21、（万）职员数商务数人均月创收商务月创收上海6074794-0032南京2520.5无锡209500.3杭州025880.7合肥4532700.3n从货运市场总容纳量来看,受经济进展水平的阻碍,安徽省相对华东其它省市货运总运量较小，整个市场容纳量在华东地区是最小的,这在专门大程度上阻碍着合肥公司业务的开拓。n 从物资交流来看,安徽省物资要紧流向华东各省,即以区域内的运输为主，其它省市则要紧流向华东地区以外，而且从华东区内物资交流来看，安徽省的物资流出量远远大于流入量，因此相对而言,安徽省更适合进展区域配送，为大客户服务，而上华集团目前要紧进展散户的长途运输,目前的业务定位相对而言不利于合肥公司业

22、务的开展。n 安徽省货流总量小,流出大于流入的客观经济状况也造成当地运输业不发达，可利用的社会资源少。在自身运力有限的情况下,可利用的社会资源不足,又制约了合肥公司业务的开展。网点设置问题使得运量不能有效集约,即使客户有意愿托付上华集团业务,上华集团不是因为货运量小,确实是因为返空成本过高无法承担,网络功能难以发挥。只有合理设置网络,保证网点间有较均衡且充足货源，才能将公司现有网点有效利用起来，充分发挥公司网络的优势。华东公司与其他分公司间还缺乏相似的核心业务基础，阻碍网络资源的共享。从业务基础来看,运输是上华集团的要紧业务,而铁路行包运输是核心业务，上华集团在行包经营方面有着极强的操作经验,

23、是上华集团的核心竞争力之所在。在开展了行包运输的分公司中，绝大部分客户托付上华集团的是行包运输业务，这些公司的经营从组织结构、客户开发到业务运作差不多差不多上围绕行包展开。下表是上华集团各要紧公司的业务开展表，从中反映了上华集团华东公司与其它分公司间的业务差异。目前华东公司并未开通铁路行包或其他铁路运输业务,铁路只负责行包分理，因此以公路运输业务为主。华东各分公司间业务差不多相似,但与其它公司业务相比存在着专门性,缺少了铁路行包核心业务基础，还难以利用上华集团的核心网络资源，优势资源难以共享。随着上华集团华东公司铁路五定班列的开通，华东公司与其他分公司将更易查找到整体的业务结合点,能够直接进行

24、资源整合,将更有利于网络资源的利用。3.华东各网点辐射范围窄,未发挥以点带面的网络效应。目前华东各分公司业务差不多围绕公司所在都市展开，货源要紧针对当地开拓,较少考虑到周边合理半径内的地区的客户开发。南京公司打破省界开发安徽芜湖的货源则为上华集团提供了一个专门好的范例。芜湖距南京比合肥近,南京半径可辐射到芜湖,可开拓芜湖的业务。各分公司依照各公司车辆往返运营成本大小来确定各公司的辐射半径，划分业务区域，在有效区域辐射范围内通过办事处进行揽货,组织分公司所在地以外、经济辐射区域范围内的货源,扩大公司品牌的阻碍力，充分利用网络资源。从而从结点扩大成面，再从面扩大到整个区域,形成强大的网络。 上华集

25、团面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸,实现真正意义的网络扩张。.治理体制分散化,不利于网络整体优势的发挥目前，华东公司并未真正形成隶属治理关系,上海未起到协调华东片区的作用。在财务体制上，实行独立核算,以单一的利润指标作为考核标准,造成分公司各自为战,仅追求自身利益的最大化,而不能从华东公司整体的角度动身考虑问题,追求整体利益的最大化。治理体制不适应公司网络资源的充分利用，发挥网络优势。(四）网络资源分析结论从以上分析来看，上华集团已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。业务定位首要的问题将是如何将上华集团的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势,为上华集团进展跨区域物

26、流提供有力的保障。要使网络资源得到充分利用，上华集团应考虑以下几方面问题：一是调整部分设置不合理的网络和线路；二是构筑适应网络优势发挥的治理体制；三是扩大各网点的辐射范围;四是实现公路和铁路业务的有效衔接。在战略进展上,能够从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。即进一步扩大运输服务的覆盖区域,在现有的区域内从运输业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级的问题。对上华集团而言，核心业务是行包运输，能够先考虑运输服务的区域扩张，其次再考虑现有网络内的服务延伸。在扩大覆盖区域范围方面，可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。目前，上华集团华东公司公路运输以使用社会资源为主

27、，社会资源利润率能达到2%,而公司自有车辆利润率则不到0%,可见,利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。二、营销分析(一）上华集团营销组织现状.营销任务由商务部来承担。商务部分设在各分公司之下，总部没有统一的营销组织。从上华集团集团和华东各分公司的组织结构图来看，上华集团没有统一的营销部门，营销工作分散到各个分公司的商务部中。黄上华集团行政总监营运总监信息部企划部人事等财务审计监察投资分公司经理商务制票货运行政各分公司商务部人员构成3各分公司商务部要紧职能商务部市场调查目标打算业务开拓商务部市场调查目标打算业务开拓项目部客户服务(二）营销能力分析.营销能力弱。上华集团的

28、营销能力较弱,还构不成上华集团的资源优势。()各公司商务人员都特不繁忙，查找货源积极努力，但工作绩效低。公司商务人数商务人均工作绩效(万元)无锡53.杭州825南京6.3上海9.7合肥.（2）有市场调查而无市场研究从对各分公司的商务部的调查来看，各公司对当地市场都有过较详密的调查,商务人员也较了解当地市场信息，但定性的观点多，缺乏许多数据，和对调查资料的加工与比较分析,更没有将调查资料与自身能力相结合制定营销策略，而这些对一个以营销能力为核心资源的企业来讲是必备的。(3）各分公司各自为战，不能以上华集团整体品牌形象去开拓业务各个分公司揽货差不多是“单兵作战”，只是分公司单独与当地企业接触，没有

29、得到总公司或者华东地区的各个公司的支持与配合。项目谈判、运作没有统一的策划与协调。以上华集团与荣事达公司的业务合作为例，上华集团作为为生产企业提供区域配送服务的物流公司,本应该以总公司的名义和荣世达公司签署合作协议,以便于今后在华东地区业务开展的基础上,做荣事达全国的物流业务。但上华集团的做法却是由承担业务的各个分公司分不与荣事达公司签署合作协议,人为地造成上华集团整体形象淡化。（4)上华集团的品牌在华东地区尚未树立起来,远不及在西南、华南地区的阻碍力。由于上华集团公路运输业务刚刚开展，物流的品牌效应不明显,在华东地区的公路运输行业普遍对上华集团没有认识，客户认知度不高，增加了商务人员揽货的难

30、度，除上海、合肥两地以外，上华集团的知名度不高,当地客户不清晰上华集团的要紧业务,不了解上华集团能提供哪些服务。2.造成营销能力弱化的缘故分析组织结构设置、职权划分及人员治理用工机制（治理问题）是造成上华集团整体营销能力弱化的要紧缘故。（)缺乏一个统一的营销部门组织有效的营销工作。A.从结构设置来看，商务部分散在各个分公司，一方面缺乏一个统一的机构负责整个市场营销工作,各分公司能力不均，另一方面使人力资源过多分散,不利于招揽高素养营销人才,商务人员素养较低，缺乏总体营销意识与能力。B.从职能划分来看，各分公司商务部承担了大量工作职能，包括市场调研、销售打算、市场开发、客户服务等职能,而唯独缺乏

31、营销策略制定这一核心职能。实际上只履行了市场调查的部分任务，而没有触及市场营销工作真正的核心,即结合市场状况及自身能力来进行市场细分，选择目标客户,制定营销打算和策略等，造成揽货比较盲目,随意性大,效率低。同时，商务部职能太多，精力分散，不利于营销工作的展开。如客户服务职能,应由单独的客服部门来负责。从工作程序化来看,许多公司商务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料,不利于营销工作的有效衔接，造成接管人员熟悉业务慢,市场调查工作重复,效率低下。对上华集团而言，有必要构筑一个统一的营销中心，最大化利用公司优势资源来提高营销能力,制造出“2”的效应，而不仅仅是各公司力量的简单叠加。()治理用工机制

32、造成人员流淌大,变化快,市场开发及客户维护都难以衔接。从以下商务人员在上华集团的工作年限构成图来看，大部分商务工作时刻在年以下，工作时刻在2年以上的商务仅占6%。大部分商务人员市场开拓经验不足。而且从人员流失率来看,上华集团商务人员流失的比率是最高的。商务人员的频繁变换不利于上华集团熟悉当地市场环境,扩展和维护客户关系。（)缺乏必要的职员培训，商务人员素养较低，业务技能及意识层次均难以拔高。从商务人员的学历构成来看,商务人员差不多为大专及以下学历，没有高学历的商务人员。实际上,物流市场营销要求市场人员具备较高的综合素养。市场人员不能只是简单的揽货源,而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，

33、对企业服务的中意度、在满足服务需求上存在的差距及企业能够改进的地点等各种有关服务需求的信息,要能够依照企业的要求提出初步的服务方案,开发出长期合作的客户等。因此，对市场人员的素养有较高的要求，既需要营销的知识，也需要专业的物流知识,同时还要熟悉自身的业务。能够讲，建立一支高素养的营销队伍对企业的进展具有重要的战略意义。（三)价格分析上华集团的业务价格在华东市场上不具竞争力。价格是目前我国客户选择物流服务商时考虑的首要因素。而总的来看,华东各分公司目前的运输业务价格在当地市场上不具备竞争力，使上华集团在当地市场营销上处于较不利地位。业务定价流程较合理,不是造成价格竞争力低的要紧缘故上华集团各分公

34、司业务价格的制定流程如下图所示：营运中心了解 审批分公司 行情 定价货运部商务部 报价价格谈判客户社会资源 从价格制定流程上看,差不多合理。各公司商务部负责了解当地价格行情,制定报价，有一定的自主权，总部营运中心进行价格审批，体现了集中权。同时，分公司货运部每日了解当地市场价格行情，用于采购社会车辆时进行价格谈判，有一定的灵活性。但商务部在价格制定时需与财务部共同进行，相互协调沟通，在了解自身成本与利润大小的情况下才能制定最有利于公司自身的价格体系。2车型结构不合理,造成公路运输价格不具竞争力由于公司自有车辆车型均为厢式货车，绝大部分物资与车型结构不匹配,装车困难,不但不能超载也不能满载,导致

35、车辆装载率低，单位运输成本高,用于干线运输与客户需求不符，成本压缩困难,无法提供具有竞争力的价格。同时，这也是造成公司自有运输车辆闲置的部分缘故。(四)客户服务中意度分析上华集团客户服务中意度较高，应坚持增强这一优点,坚持以客户为中心的服务原则,以利于构筑营销能力以客户为中心是物流企业成功的一个关键。上华集团目前在安全性方面做得最好，这是吸引客户的一个重要因素。其次在时刻性上，中意客户和不中意客户几乎各占50%，要紧是在业务高峰期时准点率较低。因此对营销工作而言，需要做好销售预测，以便在销售旺季到来时做好应对预备，幸免客户服务水平的大辐下降，给企业的形象造成负面的阻碍。(五)营销能力分析结论华

36、东公司迫切需要构筑自身的核心营销能力。组织结构的合理设置和人才的吸引与培训有利于营销能力的提高。. 随着华东公司五定班列业务的开展，需要有力的营销来组织货源华东公司将每日开通节发往西南成都方向的五定班列，华东公司要组织的货源将占到华东铁路货运总量的%,各公司需要组织到的货源要占各省发往西南铁路货运量的0以上,这关于上华集团来讲，将是不小的压力。以何种方式开展营销工作，有效组织货源，将对上华集团在华东地区的业务进展产生重要阻碍。2 在向现代物流公司进展的过程中,需要通过营销策划来塑造与公司定位一致的品牌形象。三、信息系统各分公司利用系统进行货源信息同步公布,以塑造上华集团的品牌效应,扩大在华东区

37、的阻碍力。四、人力资源缺 。上华集团网络分布图3.2外部环境分析第四章 业务定位第五章 总部定位我们在访谈过程中认为上华集团集团华东地区原有机构的设置存在以下问题，这些问题不利于实现既定的华东公司的战略,具体如下:. 现存问题. 战略定位问题5.原有各公司缺乏统一的战略,各公司的业务定位缺乏关联。战略定位是指导企业运营进展的全然,是制定营销打算、考核业绩的基础，缺乏统一的战略定位,势必造成各公司各自为政,业务缺乏衔接，难以真正发挥上华集团集团的规模优势。5. 各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。由于缺乏统一的战略制定部门,各公司的战略多是随公司负责人的个人意志变化，而上华集团集团的人员流淌比较

38、频繁,造成各公司战略缺乏稳定性，进一步导致业务定位多变。5.2资源整合问题.2 信息不通畅,不能及时共享信息。信息的价值在企业的竞争要素中占有越来越重要的地位。尤其关于上华集团集团这种需要众多网络结点的企业来讲,结点之间的信息共享是市场开拓、业务运营等的基础。上华集团集团原有的结构无法保证信息的及时准确地传递,阻碍了整个华东地区资源的整合。.22 集团资源无法充分利用由于信息传递的缺陷，以及各分公司之间利益的冲突,造成集团资源无法充分利用，车辆等资源的分配调度无法满足要求；网点资源未得到充分利用。5.3 营销治理问题上华集团集团华东地区原有的机构设置中，营销治理是个空白，没有营销分析的归口治理

39、部门。企业对市场的分析推断差不多上是由各地区公司独自进行,既缺乏科学性，也缺乏系统性。缺少整体营销目标、整体品牌推广、客户服务以及服务质量的事后操纵等营销功能。5. 财务治理的问题5.4.财务指标不透明上华集团集团采取严格的直线领导，各公司的财务部门直接祥集团财务总监负责。各公司负责人对具体的财务指标不知情，给业务的开展带来专门大的盲动性。.4 财务指标的核算原则不科学在车辆的使用成本、行包的分理业务等方面不能真实反映各公司的实际工作量，阻碍各公司的积极性。. 人力资源问题5.5 缺少科学合理的绩效考核原有考核指标以销售额为主，带来不计成本揽货的后果。建立合理的绩效考核指标,与上述财务指标的核

40、算原则紧密相关,同时,还应该考虑到市场份额、客户中意度、客户流失率等其他指标。5.52 人员流淌过于频繁物流行业的特点决定了这一行业职员的流淌率要高于其他行业。然而，过于频繁的流淌,尤其是治理人员的频繁流淌,不利于企业稳定健康的进展。应该针对这一问题进行分析并查找相应对策，这就要求建立一套科学的、人性化的人力资源治理系统。5.6 治理结构问题5.6. 原有治理结构无法统一治理原有各公司是由集团直接投资，各公司理所应当的直接向集团公司负责，利益也难以在华东地区协调。缺少健全的治理结构，即使成立华东公司,也难以真正发挥治理功能。.2 缺少激励高级治理层的方法激励职员尤其是高级治理层的方法是建立有效

41、的薪酬体系，使职员的利益与企业的利益紧密地联系起来。现代企业多采纳股票期权的方法达到上述目的。拥有明晰的股权结构，将为建立有效的薪酬体系打下基础。上华集团集团现有的薪酬体系是固化的、静止的,既不能真实反映治理层的业绩,也无法达到激励的目的。.6.不利于以后的进展上华集团集团在进展的过程中,必定会遇到对外合作、上市等问题。这些机遇对上华集团的长远进展是至关重要的,然而，现代商业社会的合作差不多上是基于操纵权的合作,明晰的股权结构是合作的基础。远程目前的股权结构过于单一，在合作或者上市的过程中自由度较小。另一方面，建立适当的股权结构,也有利于规避风险。5.2 总部定位5.2 组建华东公司的设想52.华东