集团公司信息化建设项目策划可行性报告-上

1、71/71巨化集团公司信息化建设项目可行性研究报告巨化集团公司汉普治理咨询（中国）有限公司巨化集团公司:法人代表 (公章)汉普治理咨询(中国）有限公司:法人代表 (公章)汉普治理咨询有限公司资质证书目 录 TO o 16h zu 概述3.项目背景及编制方案的依据1.1 项目背景1.1时代变迁对企业治理的挑战511.2 适应时代变迁的全程供应链治理81.1. 企业内部供应链治理是全程供应链治理的基础81. 编制方案依据102巨化集团公司差不多情况11.1 企业整体进展战略112.1. 企业概况12.2 企业进展战略和“十五”进展规划的差不多思路12.2企业竞争环境13.3 企业治理现状问题分析1

2、42.1 企业经营组织结构图42.32 企业治理现状问题15.4 竞争策略分析183.巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性2031 集团信息化现状分析2032 业务需求分析2.1 采购与库存213.2 营销和销售21.2.3 生产制造22.2.4财务233. 其它243 改造的必要性244巨化集团公司信息化整体进展方案及目标24.集团信息化整体进展方案2411 信息化建设总体思路及目标284.1.2 信息化建设与治理创新相结合94.1.3 信息化建设实施原则3概述本报告是巨化集团公司（以下简称巨化)与汉普治理咨询(中国)有限公司(以下称汉普或汉普公司)一起对巨化的信息化建设项目提出

3、可行性研究方案。在本报告的编制过程中,遵循了如下原则：以科学的、全面的、长远的眼光来看待企业信息化建设。针对企业的实际情况,切实解决企业信息化建设所面临的实际问题。以求实的态度提出解决方案,务求实效,幸免盲目投资。本可行性研究报告分为1个部分。在第一部分（项目背景及编制方案的依据）中,对巨化信息化建设项目的提出背景进行了讲明。 在第二部分(巨化集团公司差不多情况）中,具体阐述巨化的整体进展战略、“十五”进展差不多思路、行业竞争环境、企业目前面临的治理现状和竞争策略。在第三部分（巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性)中,对巨化提出的信息化现状进行分析，并结合前述的分析对巨化信息化建设

4、项目的必要性进行了研究。在第四部分(巨化集团公司信息化整体进展方案及目标)中,阐述了巨化为适应新时期市场环境、治理创新、业务创新的需要而进行的信息化建设的整体方案和目标。在第五部分(本次改造实施的要紧内容与目标）中，对本次信息化改造实施的要紧内容进行阐述,包括具体实施方法的讲明、实施队伍的组成、具体实施的时刻安排及相应的工作内容。在第六部分（本次改造项目总投资及资金来源)中,对项目建设总投资进行了估算、对资金筹措方案进行了讲明。在第七部分(资金构成)中,对巨化信息化建设项目所需资金的构成进行了讲明。在第八部分(人员培训与技术援助）中，对巨化各个层面职员的培训和技术援助方案进行了阐述。在第九部分

5、（工程实施与进度打算）中，对巨化信息化建设项目的工程实施和进度打算进行了阐述。在第十部分(项目风险分析及操纵)中，对巨化在信息化建设过程中潜在的项目风险和阻力进行了分析，对信息化投资的风险识不、回避、操纵等进行了分析，对项目实施方法、项目成功关键要素以及项目所需的变革治理进行了研究。1项目背景及编制方案的依据1.1项目背景随着信息技术的飞速进展与广泛应用,人类社会已从工业经济时代逐步进入到知识经济时代。在工业经济时代，质量和成本是企业取得竞争优势的要紧手段，但在当前知识经济时代,持续创新则是企业取得竞争优势的要紧手段,客户中意度及对市场需求的快速响应则是企业治理最重要的绩效指标;另一方面,中国

6、差不多加入WT，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以客户、竞争和变化为特征的时代背景。巨化是一家建于1958年、有着40多年历史的国有特大型企业,公司拥有总资产0多亿元，年销售收入2多亿元，是一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等1大类20多个产品品种的多行业的大型化工联合企业。化工企业是流程型生产行业,生产过程复杂,工艺相对稳定,有严格的过程操纵和安全生产要求，满负荷连续生产是化工企业降低生产成本的有效方式，生产过程中原材物料治理占有重要的地位。巨化所需的大宗原燃料和产成品大多是大吨位的，供应商和客户相

7、对集中，因此，与离散性行业相比，化工企业的供应链有其独特性。由于化工产品生产连续进行,工艺参数、操作参数和治理参数大量产生,因此化工企业的P系统必须具备快速处理大量信息的能力，应具有复杂数学模型的演算能力，要有宽带网络的支持,以上特征使得化工企业治理的复杂性大大增加。 而顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,所有这些都要求巨化对不断变化的市场做出快速反应，获得竞争优势。时代变迁对企业治理的挑战在当前全球经济一体化和信息技术飞速进展的今天,人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环

8、境发生了全然性变化,企业为了生存和进展，必须要进行一场新的治理革命。要紧表现在以下几个方面：技术创新持续进行,速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的时期性，产品变化相对稳定,企业能够通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势,知识经济时代的的目标是创新。知识经济时代的创新是有打算的、连续出现常规活动，这些创新活动要紧是集体合作的产物。与知识经济时代完全不同,工业经济时代的创新没有打算,带有专门大的偶然性,而且创新一般来自杰出的个人,创新一旦完成,长时期较少变化。企业竞争优势来自创新在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求，但在知识经济时代,企业竞争优势更来自对创新的追求。顾客需

9、求瞬息万变,产品周期不断缩短在知识经济时代,企业面临的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽,也使得他们对产品的期望值在不断提高，客户不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要依照客户的需求“量体裁衣”。同时，市场竞争加剧,大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场,而由贸易壁垒的取消而引发的全球经济一体化的趋势,意味着顾客不仅仅能够从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，因此顾客不需要,也不再有耐心为某一种产品而长时刻地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短，企业假如不能即时对市场需求变化做出快速响应,不能在短时刻内开发、生产并销售出其产品,就会面临被淘汰出局的威胁。竞争

10、空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化治理手段的运用,企业进展已进入国际化进展空间。全球经济一体化不可逆转,企业竞争将不再受地域限制,任何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。在化工行业，国际跨国集团如DuPont、W Chmcal、ochest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大,拥有极强的产品研发能力、雄厚的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。近年来纷纷以合资、独资方式在中国市场中进行研发、生产、销售高附加值产品,对国内化工企业的进展造成巨大的竞争压力。以上几个方面，能够归纳为阻碍当今时代中国企业生存与进展的三股力量，即是

11、:顾客、竞争和变化，时代的进展要求我们必须审视我们由来已久、差不多适应了的企业运作和治理模式。176年,自从亚当斯密斯（Adam Smith)在国富论中首次提出“劳动分工理论”以来,这种分工理论就深刻地阻碍着企业的组织形式和治理模式。9年，弗雷得里克泰勒（F.W aylr）在以科学治理原理为代表的著作中系统地阐述了“制度化治理理论”。在过去的00年中，基于“劳动分工理论”和“制度化治理理论”的治理思想得到极大的进展,并取得了巨大的成就，它的组织力量大大推动了化工、汽车、钢铁、机械制造等工业的在初期的迅猛进展。几个世纪以来，“劳动分工理论”一直把中心放在个不作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优

12、化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。同时“制度化治理理论”导致了金字塔式的“科层制”组织模式,企业治理层次重叠、冗员多、成本高、白费大、对市场反应迟缓等缺陷,阻碍了企业的进一步进展。企业等级结构的形成的全然缘故是有效治理幅度的限制。当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加治理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，治理幅度与治理层次成反比。当治理幅度较小，而治理层次较多时，企业就趋向高耸式结构,反之则趋向扁平式。工业革命初期,“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令操纵的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地

13、打上了它的烙印。“科层制”中组织层次过多会引起沟通成本的剧增,同时随着企业规模的扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时刻、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长,上下级关系不确定,会造成治理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外,在“科层制”治理体制下，各子、分公司及部门往往会精心构思自己的行为,使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧,或许能够实现局部利益的提高,但却弱化了整个组织的功效。治理过度细化，使得治理成本加大,日见膨胀的信息量正成为无形的障碍，人们发觉，问题不在工作本身,也不在工作的人，而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，传统的专业化分

14、工差不多越来越不能满足现代企业治理实践的需要，大规模生产差不多被大规模定制所替代。企业正面临着巨大的变化,如客户需求、产品生命周期、市场增长、竞争规律或性质等等,一场新的治理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的治理理论和方法，以获得企业持续的进展。1.12适应时代变迁的全程供应链治理与以客户为中心、快速响应客户个性化需求的治理相对应的是全程供应链治理。现代社会需要企业共同纳入一个供应链、协同制造来快速响应客户需求。在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变化、企业要做到完全实现快速响应时，仅仅依靠企业本身已显得力不从心。因为这需要营销环节、研发与设计环节、生产制造环节、外

15、协制造环节、采购环节、物流配送环节等同步快速响应，即整个供应链的快速响应。然而供应链本身具有跨边界、跨组织实体、跨地域的物理特征。因此当今时代变革对企业治理的挑战确实是如何实现从注重内部治理向供应链治理的转变,以有效缩短供应链中各环节间的响应时刻,并降低供应链物流各环节的库存量。有效的供应链策略应当是：从内部资源打算到尽可能利用社会资源、构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应,以快制胜，在供应链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到“供应链竞争”。然而仅仅依靠传统供应链的通讯、交易与治理手段,不能全然地改变对客户个性化需求的快速响应,只有充分利用信息技术手段,构建电子化供应链才是治理

16、的全然出路。全程供应链的模式扩展了供应链治理的内涵。它运用供应链治理思想，整合企业的上下游的产业,将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行一体化的整合，构成一个电子全程供应链网络，以消除整个供应链网络上不必要的运作和消耗,促进供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向进展。这种模式弥补了传统供应链的不足,它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户,建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同属一个供应链上的厂商之间不再是一种你死我活的博弈关系，而是形成一种相互依靠、相互

17、促进,最终实现双赢或多赢的格局。1.13 企业内部供应链治理是全程供应链治理的基础供应链是从原料到最终用户的所有活动,这包括原料供应与采购、生产打算、材料处理、订购过程、财产治理、运输、仓储以及客户服务。充分了解顾客需要什么,什么时候要,然后迅速把产品/服务送到顾客手上,这确实是供应链治理(图一)。简单讲,供应链治理是对产品和服务的生产制造以及对客户交货过程的治理。成功的供应链治理应该能通过联系和协调所有这些活动使之成为一个集成的、完美的过程，并将这一供应链过程中不同的参与者调动起来,形成有机的整体。除了企业组织内部各个部门外,在供应链上这些参与合作者还应包括供应商、发行商、运输业主、第三方后

18、勤服务公司和信息系统供应商。重要的是,供应链治理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息共享、信息交换。通过网络（如互联网Intene、企业内部网ntran和企业间网络tranet）来获得、传递、操纵供应链上的资金流、物流和信息流,以实现在现有供应链的快速、高效、协同运行和具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。图1-:典型供应链示意图图1-2:典型扩展供应链示意图为了适应新型的、多变的国际化市场环境,确立企业的竞争优势,提升企业可持续进展的能力,实现巨化的宏伟目标，巨化必须要突破传统,建立新型的企业系统和经营机制,推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、治理模式改善等变革治理。12 编制方案

19、依据本文件的编制要紧依据以下文件:巨化集团公司“十五”进展打算及205年远景目标巨化集团公司信息化建设项目建议书巨化集团公司信息化需求分析建议书关于下达2002年国家重点技术改造项目打算(第八批国债专项资金项目）的通知国经贸投资20254号浙江巨化集团公司信息化建设项目可行性研究报告项目服务合同.巨化集团公司差不多情况. 企业整体进展战略2.1 企业概况通过近五十年的进展，巨化差不多成为一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等9大类200多个品种的多行业的大型化工联合企业，是国家特大型企业、浙江省最大的化工生产基地和国家十八大化工基地之一。以其为

20、核心，由下属55企业和院校组成的巨化集团经国家批准已进入国家10家试点企业集团行列。2001年,巨化集团拥有总资产6.1亿元,净资产16.9亿元；年工业生产总值232亿元,销售收入2.5亿元,实现利税3亿元，净利润615万元,出口创汇1万美元；全员劳动生产率达到12.9万元/人年;各项经济指标均排在国内化工行业企业的前列。巨化集团现拥有无水氢氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟乙烯、氟致冷剂、烧碱、聚氯乙烯、电石、合成氨、医药、农药、塑料加工等一百余套技术较为先进、具有一定规模的生产装置，产品远销国内外市场。巨化还拥有较完善的自备水、电、污水处理公用工程配套设施包括与国内外信息通讯互连的基础网络

21、，为巨化以后的进展提供了优越的基础条件。巨化最大的子公司浙江巨化股份有限公司成立并成功上市以来，巨化融资渠道进一步拓宽,投资成本有所降低，投资决策体制得到改革完善。随着公司内部治理体制的逐步建立和完善,公司的经营机制更加灵活高效,企业的整体竞争能力得到增强。1. 企业进展战略和“十五”进展规划的差不多思路巨化在新世纪初的整体进展战略是“以提高综合实力、服务社会大众为宗旨,以高新技术产业为主导,依靠技术和治理创新。推进人才工程着力抓好产业和资本两个经营,突出以氟化工为核心，加快结构调整,培育核心竞争能力,形成精细化工、合成材料、生物化工三大支柱,建成多元化、现代型、国际性的具有较强势力和竞争力的

22、巨化集团”。巨化 “十五”进展规划的差不多思路是：坚持以提高综合实力、服务社会大众为宗旨,立足于国际国内两个市场、两种资源，依靠科技进步,通过技术改造和资本运作,加快结构调整步伐，建立以氟化工为核心的相对合理的产业体系和产品结构,把巨化初步建成产权多元、投融资多元、股权多元、人才结构多元的具有高效型经营机制和知识经济特征的大企业。具体讲,要坚持抓住转变经营机制和经济增长方式这一全然性的进展关键，充分掌握和分析国内外两个市场的进展态势和科技形势。正确处理核心事业与多元化进展之间的关系,实行引进国际先进技术和治理成果与自我进展相结合的创新战略，积极开展以提高技术装备水平、提高产品质量、改善产品结构

23、为目的,以节能降耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造活动,高效进行资本运营，盘活存量资本，剔除不良资产，优化资本结构，实现低成本扩张，力争在“十五”末期,初步构筑起以高新技术产业为主导，以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其加工、生物化工为支柱的行业和产品框架,建成多元化、现代型、国际性的巨化集团雏形。“十五”期间,巨化将在“九五”差不多实现现代企业制度运行机制的基础上，为适应市场经济信息化进展需要的树立良好的企业形象,要逐步形成以杭州为决策中心，衢州本埠为要紧生产基地，向沿海开放都市辐射进展,并加快走向国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。从地域上来看，以沪杭甬、杭金衢高速公路和铁路

24、沿线为进展骨架,以杭州为中心和支点，以上海和深圳为两翼，以衢州为后盾,进军国际市场。从行业和产品结构调整上看,将突出体现对巨化现有行业及产品结构的层次性分析和有所取舍的进展思路，树立氟化工在巨化行业结构中的核心地位,积极培育精细化工、合成材料及其加工、生物化工三大支柱，配套进展煤化工、氯碱化工两大基础,逐渐收缩、转移一些弱势、劣势产业，力争在“十五”期间形成主业突出、结构合理、市场竞争力较强的行业和产品框架。巨化 “十五”进展的奋斗目标和重要经济技术指标是在差不多完成“九五”打算的基础上，通过全体职员的积极努力，在进展速度和经济效益同步增长，总体进展水平高于全国平均值的前提下,到205年努力实

25、现：“十五”期间，巨化可能投资总额目标为33亿元,其中固定资产投资约占85%，资本经营投资约占1%。到205年精细化工及高新技术产品的销售额占销售总额的65以上,重点进展行业氟化工和精细化工、高分子材料及其加工、生物化工（一个核心和三大支柱)占80%以上。2. 企业竞争环境自15年建厂以来,通过多年不断努力和进取,巨化取得长足的进步和进展,目前差不多成为国家特大型化工骨干企业。随着全球经济一体化的趋势和中国加入TO, 国内市场的逐渐开放、信息化技术的飞速进展、先进治理手段尤其是信息技术手段在企业运营中的广泛运用，化工行业中企业的进展已进入全球一体化和国际化进展空间。化工企业竞争不再受地域、市场

26、限制,国内化工企业越来越承受着来自国际化企业，特不是来自集尖端化工技术高度垄断、资金高度密集及市场全球化运作的跨国集团的竞争压力。许多化工行业国际跨国集团如uot、DOCmicl、oeest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大,拥有极强的产品研发能力，雄厚的技术和资金能力,同时,还拥有较强的品牌和市场运作能力。其中一部分跨国企业近年来纷纷以合资、独资方式在国内建厂生产、销售高端、高附加值产品，对国内化工企业、特不对像巨化规模的特大型企业的长期进展造成巨大的竞争压力。例如，国内甲烷氯化物市场，一直受到跨国巨头的注目，近年来有多家跨国公司进军国内市场，与国内多家企

27、业合资建设甲烷氯化物装置,最小规模为30Kt/a, 最大是OW化学在天津的合资项目，规划规模为10015t/a, 随着这些项目的建成投产,国内甲烷氯化物市场的竞争将日趋白热化。尽管巨化目前是国内规模最大、技术最先进的甲烷氯化物生产企业,然而要巩固和提高在全国乃至国际市场的地位，还必须尽可能扩大生产规模，尽早形成100Kta的产能。氟化工产品方面,高端产品的技术和生产集中在少数跨国企业,这些跨国企业包括:3公司、杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等，而国内有能力生产的企业相对较少，要紧有上海F、江苏梅兰、山东东岳等。与跨国公司相比，不管是技术能力、资金规模、生产能力和生产装置水平，依旧市场营

28、销能力方面都存在一定的差距。2 企业治理现状问题分析2.3.1 企业经营组织结构图为适应市场经济进展需要,逐步形成以杭州为决策中心,衢州本埠为要紧生产基地,向沿海开放都市辐射进展，并加快走向国际,逐步建立国外分支机构的运作模式。巨化现有的经营组织结构图和整体业务布局如下图所示：图2-1：巨化运作模式与现有的经营组织结构图.32企业治理现状问题巨化的企业治理差不多建立了一套较为完善的规章制度和绩效考评体系,但由于多种缘故，在企业进展进程中也存在着急需解决的诸多问题,它们会阻碍企业的高效运营。治理模式和方式不够先进：巨化目前仍以传统的“科层制”治理模式为主，“科层制”治理模式容易使企业治理层次重叠

29、、各部门职能上划分不明确、交叉不清、冗员多、费用高、对市场反应迟缓,内部信息沟通的渠道加长、信息传递的时刻加长、内部沟通成本剧增。比如，在某一环节出现问题时，可能会造成其它部门不能积极配合协同解决，易导致问题逐级扩大化。新经济的进展要求企业快速响应客户,建立以市场为导向的组织模式，而巨化面向客户的相关部门分散在不同的分子公司的管辖范围内,经常需要协调、沟通，使得对市场反应不够快。治理手段相对落后：巨化几年前就自主开发了综合业务系统和财务核算系统,部分的分、子公司的采购、销售等经营、治理活动采纳了计算机信息系统,但应用深度不够,只反映在事后的信息处理方面；另外，供应、销售、财务等治理系统之间没有

30、专门好地实现实时的数据集成，各个应用系统之间存在着一定的脱节,系统的总体效益得不到专门好的发挥;另外,这些系统要紧是面向业务人员的，系统应用目的也是为了提高业务人员的工作效率、减少重复性劳动等,关于数据分析、优化决策等方面应用专门少。这些都制约着治理水平的进一步提高。成本核算简单、粗糙：财务上使用自行统一开发的财务软件,与生产、销售、供应等系统之间数据共享处理烦琐,造成了部门之间数据有重复录入、工作量大的现象。生产、销售、采购环节的有效信息无法实时地引入财务系统进行核算，造成成本核算相对简单,生产决策需投入大量的人力和时刻,成本核算的准确性有待进一步提高。采购供应环节:公司采购按照“集通放专”

31、的原则进行治理,通用物料由物资装备分公司统一采购和治理，专用物资由分、子公司的供应科进行采购。虽不存在重复采购现象,但由于整个集团的物流、资金流没有得到有效的整合，因此不便于材料的统一治理、资金的统一规划和物资资源的全集团共享。整个集团公司的大部分采购业务还停留在手工作业下，采购部门对生产原料需求打算和库存数据无法及时、准确的掌握,造成库存资金占用较大、原材料治理成本上升等问题,亟待解决。入库单据治理不规范，入库单的录入是在发票到后才执行,往往出现物资入库甚至领用完成后才登记入库单的现象，为账务处理带来极大的不便和隐患。由于财务、业务信息无统一系统治理，年底盘点对账困难,财务和业务帐数据有时对

32、不准。财务环节:目前,巨化会计核算采纳二级核算制度,集团是一级，各分子公司属二级核算单位。财务与业务部门各自采纳独立系统进行信息处理。系统之间规则不统一，数据无法实时共享,信息重复录入,效率较低。财务系统亟待在财务治理层次、全面预算治理等方面加以改进，同时应建立一套与销售、采购、仓库等集成的信息系统,以解决目前手工与计算机辅助核算的混合工作方式。企业的治理，从全然上讲,能够理解为制度和例外决策的有机结合。从那个角度看，把巨化的治理问题集中表现能够归结到：图2:从企业治理六要素评价巨化现存的问题借助信息化手段，巨化的以后业务流程优化解决方案的总体思路是:1、通过建立科学的治理模式来规范企业的决策

33、制度，改善企业的治理基础,巨化确定了完善法人治理结构的以后治理模式,提出了“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的治理方针。2、通过流程变革，职能调整来尽可能地消除企业内部存在的推诿扯皮、治理真空现象,提高治理协调的效率。3、为企业提供一个“搭建巨化营销体系”的总体构想，以销售业务作为源头，向供应链的上游环节传播市场导向意识。4、结合业务流程优化与巨化的整体战略相结合,以ERP系统为手段，提高企业的信息共享程度,规范采购治理以降低采购成本,理顺流程以降低协调成本,改进库存治理、提高营销能力以降低资本成本,将巨化的低成本战略落在实处。最后,我们必须意识到，即使企业拥有了一套完善科学的治理制度

34、,但真正能把制度推行起来依旧需要依靠人的因素，因此,发挥治理者的领导作用是特不重要的。一个科学合理的绩效考核体系有利于企业文化的正确导向，健康向上的企业文化不仅有利于治理者领导能力的发挥,也是企业治理水平能够持续改进提升的驱动力。2 竞争策略分析综上分析,化工行业企业总是面临诸多不稳定的竞争环境,全球经济一体化、政府相关产业政策的宏观调控、新市场扩张、多变的客户需求、快速响应市场的压力和电子商务可能带来的冲击等。所有这些因素,既给巨化以后的进展带来诸多不利条件和约束,同时也相应的带来潜在的、前所未有的进展机遇。当前摆在巨化迫切的工作是如何应付在新经济环境中企业所面临竞争压力和挑战,通过增强企业

35、自身优势，把握新经济环境下为企业所带来的各种进展机遇。 通过“七五”期间努力,巨化一直寻求能够带动公司整体进展的新兴行业和核心事业，通过大量深入的调查研究,结合中国国情、浙江省情和巨化自身的实际，确定了以氟化工为核心的产业进展差不多战略,并通过“八五”、“九五”的实施，氟化工在巨化的核心地位差不多逐步凸现出来;氟化工产品是近年来巨化技术含量最高、最具竞争力的产品，经济效益差不多跃居第一位；巨化氟化工产品的进展带动了煤化工、盐化工等基础行业的稳步进展,促进了传统基础行业的技术装备水平和规模效益的提高，减轻了基础化工原料的市场竞争压力；氟化工产品的进展为巨化以后的长期进展打下坚实的基础,为巨化向含

36、氟精细化学品、含氟高分子材料、含氟医药和农药等高新技术产业进展带来宽敞的前景。巨化氟化工产业中的生产装置，生产装备水平是国内最先进的,相当于跨国企业9年代初的水平，所有氟化工产品在国内市场的占有率位居全国同行业前茅。结合外部环境和企业内部优势、劣势,巨化以后进展的竞争战略如下:结构调整:建立以氟化工为核心，精细化工、合成材料及其加工、生物化工为支柱的行业和产品框架。技术改造:依靠科技进步，通过技术改造和资本运作，需要不断提高技术装备水平、提高产品质量、改善产品结构,通过节能降耗、清洁工艺生产和经济规模经营内容的技术改造活动。建立高效经营机制：立足于提高企业自身综合实力,依托国内外市场和资源，实

37、现产权多元、投融资多元、股权多元、人才结构多元的具有高效型经营机制和知识经济特征的大企业。低成本战略：以信息化技术(ERP系统为主体）为手段,提高企业的信息共享程度,增强企业决策能力，通过规范采购治理以降低采购成本,理顺流程以降低协调成本，改进库存治理、提高营销能力以降低资本成本。一句话，巨化希望通过全面实施其信息化战略，以促使企业治理水平的提升，进而提高企业整体核心竞争能力和对市场变化的快速响应能力。运营模式和治理模式创新战略：正确处理核心事业与多元化进展之间的关系,实行引进国际先进技术和治理成果与自我进展相结合的企业运营模式和治理模式创新战略。通过信息技术手段突破传统的治理和运作模式，建立

38、新型的企业系统和经营机制，推动业务流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、治理模式改善等变革治理。建立一个科学合理的绩效考核体系以利于企业文化的建设，通过健康向上的企业文化发挥治理者领导的能力,促进企业整体治理水平的持续改进和提升。资本运营战略:高效进行资本运营，盘活存量资本，优化资本结构，实现低成本扩张。3.巨化集团公司信息化的现状、需求分析及改造的必要性3.1 集团信息化现状分析巨化公司在8年代就开始进行企业计算机应用开发工作,也取得了一定的应用效果。自动化操纵方面,要紧化工生产装置已采纳DS进行自动化操纵,实现了集控操作。这些系统的应用,关于提高装置的生产水平、降低消耗，保证长周期安全生

39、产、环保达标排放,取得了显著的效果,也是提高企业竞争力的一个要紧途径。同时，也培养了一支自动化专业技术人才队伍,他们掌握了国内外优秀品牌DCS系统的选型设计、组态、系统维护和操纵优化等技术，承担着生产操纵系统的维护保障工作,同时在不断延伸应用。企业治理方面，从自行开发入手,从财务核算应用软件起步,逐步在全公司推广信息治理系统的应用,取得了一定的效果，提高了企业的治理水平和工作效率。那个过程是企业信息化建设中一个不可跨越的环节,为进一步提高企业的信息化治理打下了坚实的基础。在集团范围内建成了一些信息化基础工程,培养了一支稳定的企业IT技术队伍，也造就了一些既明白业务治理、又掌握IT技术的复合型人

40、才。对比国家对企业信息化建设的要求,从支持企业进展、提高核心竞争力角度分析，巨化的信息化工作还有较大的不足。表现在:从集团公司的角度看，治理信息系统和过程操纵系统没有专门好的集成,公司级的信息系统没有建成,也就不可能实现集团公司的数据共享和治理流程的操纵；目前系统还难以快速提供各种决策方面的信息给集团决策层；大部分系统为自行开发，要紧实现了治理业务流程的电子化,在新的治理理念引入方面、业务流程优化和重组等没有进行,因此取得的效益不佳;DC的应用，尽管实现自动操纵,但关于优化生产操纵参数、优化调度、加强生产中质量操纵等方面的工作差不多没有展开。总之,利用信息化建设来真正提升企业核心竞争力和支持企

41、业进展方面,还没有实现。因此,以用信息技术提升企业核心竞争力和支持企业进展为最终目的，巨化在进行“十五”规划的基础上,依照国家对企业信息化建设的要求，审视企业内外环境和已进行的应用,认识到信息化建设是增强企业竞争力的客观需要、是企业参与国际竞争的重要条件,重新提出了信息化建设的目标、具体实施的项目、实施步骤等。3.2 业务需求分析.1 采购与库存国内企业采购模式进展过程一般分为四个时期：打算采购、竞争采购、优化采购和战略采购。巨化采购模式差不多上仍停留在打算和竞争采购时期,存在较多的关联采购和唯一供应商。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。采购并未完全实现集中化,未能充分发挥集团集

42、中采购的规模优势和专业优势。采购结算单据核对花去大量人力，应付账龄分析及现金流量预测未专门好进行；缺乏完善的供应商治理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等)，较多的关联交易和唯一供应商；整体上库存（原材料、产成品、半成品等）未得到专门好的操纵，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；集团供应链上的原材料、设备备品、备件库存操纵仍有较大的可改善空间；库存治理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，从而有关各方不能及时准确地掌握库存变动和采购信息，有时阻碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而阻碍到销售机会的把握;各专业厂、各公司独立进行物流和库存治理,并应用了相互独立的各种信息

43、系统;信息不能集成，整体物流效率降低。.2.2营销和销售营销能力是巨化以后市场竞争另一关键环节,但目前与国内外要紧竞争对手相比，巨化在销售和服务治理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场研究、销售打算、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。目前,巨化的销售流程缺乏完整性,从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面:整体市场运作能力优待增强，效率有待提高,需要树立统一的品牌和市场形象；健全营销网络，加强对市场信息的系统化收集和分析，以有效地支持决策;需要加强营销战略的研究，充分发挥巨化多条产品链、多行业的优势,发挥整体效益;公司存在资源、信

44、息不能共享的不同销售平台和多条销售线,造成资源白费,效率降低;不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息,整个经销链上的库存未得到专门好掌握和操纵，导致成本加大； 对销售分公司和经销网络的治理薄弱,治理手段不够。售后服务体系不统一，由于没有建成统一的信息平台，资源不能共享。因此客户资源是治理分散，客户信息、客户档案不完善，缺乏有效的客户治理体系和手段，客户信用治理不够，容易造成潜在的经营风险;订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，降低了公司对市场需求变化的响应能力；销售部门在一定程度上应用了计算机信息治理系统,但差不多上属于本地化应用(信息孤岛)，如不能和服务治理系统、库存治理系

45、统、财务治理系统、物流、储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。3.2.3 生产制造 鉴于巨化是化工流程型的生产企业,巨化采纳“以产促销、以销保产”的经营模式,安全、稳定、满负荷地组织生产是生产治理系统的工作目标。另外巨化是一个多行业的联合企业,具有氟化工、氯碱化工、煤化工、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能行业,集团公司各厂的要紧生产装置和生产厂际间有着特不严格的物料关系，各厂之间相互阻碍程度和关联度高。如此，生产调度系统的作用特不关键，它是保证全公司生产过程平稳操纵和协调生产的重要环节,科学的调度能提高装置生产水平、降低消耗、长周期安全生产、保证环保达标排放,这同时是提高

46、企业竞争力的一个要紧途径。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“市场导向型”时代，以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式,将逐渐被以客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下,假如没有计算机治理系统支撑的、以效益最大化为目的的优化排产系统情况下，生产组织系统是存在问题的，表现为对多品种混流制造模式的不适应。生产打算按年打算、月打算和周打算等分不进行编制，但不同级打算之间的衔接和协调较为困难,尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应,库存加大；生产打算、物料需求打算的编制过程人工干预过多,效率较低。打算体系的灵活性较差；以分公司、专业厂为考核主体,利于调动各方面的积极

47、性,但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中治理所能带来的效益;生产成本核算难以准确进行。3.24 财务由于我国9年才开始实行会计制度改革，从打算经济年代传统的财务会计思想过渡到西方的财务会计思想有一个转变的过程，因而在加入WTO的现在，需要有超越的财务治理理念和先进的财务会计方法结合,才能促进财务治理为更好的实现企业目标服务。近几年，随着市场经济的深入,国有企业改革、改制不断推进，国家政策法规也推陈出新，由于公布新的会计准则和推行与国际接轨的企业会计制度，国家的税收法规也逐年修订,导致企业会计核算的方法、财务治理的内容必须不断更新和充实，但由于原有的财务治理系统难以与其他业务系统实现完整对接

48、，会计信息缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务数据时效性较差等等,致使治理型财务职能难以充分实现，对发挥财务治理快捷有效地为决策层服务的作用受到阻碍。事实上,财务治理是公司以后竞争中需要改善的又一个关键环节。公司尽管各单位逐步开始了财务电算化,但要紧应用在辅助账务处理上，从集团层来讲，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。财务信息量大,耗费大量财务人员精力；财务信息及时性、准确性难以保证,财务预算、财务操纵、财务决策方面功能缺乏,现有财务系统差不多难以满足实现资金流、信息流、物流三流合一。35其它集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享及办公平台。在信息的完整性、有效性与即

49、时性方面,巨化存在许多问题。治理决策者缺乏相关实时统计信息,以辅助正确的决策。公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系,不仅包括财务指标，还要包括非财务指标,不光包括静态指标,还要能反映出公司以后进展趋势、利于操纵潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程,并为实现业务流程效率的不断提高服务。公司目前缺乏基于流程设置的一些考核指标,客观上促成了公司各部门本位主义的进展,阻碍了公司整体协同效应的发挥。3.3 改造的必要性为了适应新型的、多变的国际化市场环境,确立企业的竞争优势，提升企业可持续进展的能力,实现巨化的宏伟目标,巨化必须要突破传统，建立新型的治理和经营机制，推动业务

50、流程重组、组织变革、资源优化、手段改进、治理模式改善等变革治理，而信息化建设则是成功实施巨化治理创新战略的保障措施和手段。巨化的目标是建成具有核心竞争力的氟化工企业,因此必须站在全球化的市场环境中考虑企业以后的进展。在日益激烈的竞争环境中，巨化必须树立以客户需求为中心的经营理念，凡与此理念和目标不一致的都要变革。这项治理创新工程将涉及到巨化的各个方面，面向集团的全面业务。通过治理变革，巨化需要建立一个适应国际化市场环境、配备现代化治理手段的新型企业系统。巨化企业治理创新工程有三个层面的含义。第一层含义是，通过对巨化的现有业务流程运行状况的分析，按照集团企业治理创新工程的总体目标要求,对集团公司

51、关键业务流程实施完全的重组、再造,提出全新的、有效的业务流程解决方案;第二层含义是依据业务流程重组、再造后的需要，重建企业组织;第三层含义是为使重组、再造后的新业务流程得以实现，建立相应的计算机信息系统，以提供必要的支持手段。巨化企业治理创新工程模型如图一所示:图3-1:巨化企业治理创新模型图3-2:巨化业务流程再造的目标企业治理创新工程是在巨化原有的治理理念和信息系统的基础上，再次进行的治理创新。其目标确实是在内部企业供应链的优化治理的基础上，实现从注重内部资源的治理转向注重外部资源的治理和利用,从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同,旨在构建一个能够适应外部市场环境的变化，对外做出快速响

52、应，对内实现高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。新型的企业系统要求充分体现“以客户需求为中心，以客户需求为驱动力”的现代治理理念,要以业务流程为基础,建立扁平的、流程型的企业组织，要以业务为轴心驱动企业组织间的业务协同，要大力推动透明化治理，以透明化治理推进授权治理，以透明化治理改善传统制约治理的效能。图3-：配套T手段的巨化学习型组织再造的目标经营层管理层战略层客户关系治理客户需求治理采购治理设备治理人力资源治理财务/成本治理绩效治理数据仓库应用系统集成/企业信息平台/采购项目标准化客户管理战略性采购渠道管理供应链规划新产品开发订单打算订单治理客户信息治理客户服务治理生产治理采购管理库存管

53、理电子化采购总帐资金治理股东关系管理公司绩效管理成本预算规划与政策设备维护规划资源与选择培训激励物流规划分销管理图例手工第三方软件定制APSERP订单打算设备维护订单治理设备维护战略规划分析经营层管理层战略层客户关系治理客户需求治理采购治理设备治理人力资源治理财务/成本治理绩效治理数据仓库应用系统集成/企业信息平台/采购项目标准化客户管理战略性采购渠道管理供应链规划新产品开发订单打算订单治理客户信息治理客户服务治理生产治理采购管理库存管理电子化采购总帐资金治理股东关系管理公司绩效管理成本预算规划与政策设备维护规划资源与选择培训激励物流规划分销管理图例手工第三方软件定制APSERP订单打算设备维

54、护订单治理设备维护战略规划分析图3-4:巨化IT应用配套治理手段4.巨化集团公司信息化整体进展方案及目标4.1 集团信息化整体进展方案基于巨化快速进展的愿望与企业的特征，特不是外部竞争环境对巨化集团的压力和挑战,巨化迫切需要建立明确的信息化进展战略,在“效益驱动、重点突破,总体规划、分步实施”策略下逐步完成巨化的信息化，最终实现“管控一体化”、“三流同步”的目标，为迎接以后挑战,实现企业进展目标提供坚实保障。具体地讲,通过巨化的信息化建设，最终使巨化的治理与运作能实现:建立一套决策-执行-操纵-反馈的风险治理机制,适应企业飞速扩张中一贯决策的科学性。面向全程供应链，建立科学的治理模式,贯彻和落

55、实高层领导的战略意图和治理理念，将巨化特色的治理经验固化为工作规范和流程，并充分汲取国外先进的治理思想和治理成果。以支持企业飞速扩张中治理模式可复制性，保持治理集中与分散、本地与异地、国内与国外、实体内与实体外组织、主流业务与非主流业务之间的高度和谐。建立巨化“电子供应链”,整合营销体系、研发体系、生产制造体系、协同采购体系、财务体系、人力资源体系,建立巨化数字化的集成系统，快速全面地反应市场与客户的需求，实现敏捷化治理。运用有效的治理手段，特不是信息技术，建立有效的支撑与集成，以显著提高治理水平,增加经济效益，加强决策数据信息的支持力度。关于正处于调整再造战略时期的巨化来讲，更应当充分重视信

56、息系统对治理变革和创新的推动和支撑作用。汉普咨询及世界优秀公司的实践经验表明，当今以流程为核心的先进治理模式,需要治理及业务过程中的各种信息快速准确地传递和共享,离开信息系统的支撑是难以实现的。巨化需要结合信息技术应用来再造治理体系,并通过信息系统支撑和保持调整再造工程的优秀成果。4.1信息化建设总体思路及目标巨化信息化建设总体思路是按照“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”治理方针、依据集团企业治理创新工程整体构思的需求、结合化工流程型生产企业生产治理的要求、考虑巨化多行业生产特点以效益最大化为目标组织生产的需求等而展开的。它以客户需求为中心,以提高系统有效性为目标，以业务流程重组为基础

57、,以治理的透明化为制约手段,以现代信息技术为支撑，为全面实施巨化企业治理创新工程打下良好的基础。巨化信息化建设总体目标是构建一个能够适应外部市场环境的变化，对外做出快速响应，对内实现高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。市场环境瞬息万变,信息化建设能够加快巨化对客户需求的快速响应速度，提高集团的应变能力，增强企业对环境的适应性。强者不一定能长久生存,而只有不断适应环境的生命才能连续。巨化信息化建设打算按照产销、科技、财务、采购、基础保障、人力资源、战略治理等七大业务流程开展工作。这些业务流程差不多上含盖了巨化的全面整体业务，每一项业务都对提升巨化的竞争力至关重要，因此，这也是一向全面的治理创新

58、工程。依据以往的工作经验,巨化明确要立足自己，适当引入外援,逐步探究积存,实行重点突破。目前, 巨化差不多完成了企业治理创新工程的系统规划工作,正在按打算组织实施。实施企业治理创新工程是一个逐步扩展，逐步深入的过程。实施信息化建设工程是一项治理变革工程,本身具有一定的风险，因此，集团需要专门成立高层的组织推进体系, 负责项目的推进。同时制定在该工程实施过程中的过程纠偏与过程操纵对策，以确保项目的顺利进行。在今后的工作中,依据信息化建设工程的实施进度,逐步制订更详细的工作打算和实施方案，制订出时期性的具体目标，并进行时期性的总结和评估,在总体规划的思想指导下,按轻重缓急分步实施，最终实现系统的全

59、面整合。总之,为实现公司战略目标,巨化公司需要专注于采纳先进的治理模式、建立国内领先的信息基础设施，以后巨化公司信息化建设应达到如下目标：按照“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”的集团治理模式进行信息化建设，同时要能够充分适应巨化以后进展的需要。在“十五”末实现国内一流的信息化治理，以信息化系统为治理手段来支撑企业现有整体业务战略、业务流程、业务组织,以此为基础实现企业业务流程优化和治理创新。有效支持公司战略目标的实现；有效支持公司核心竞争力的培养，如研发、营销能力;支持公司价值链各环节活动:如新产品/设计、采购、库存治理、生产、销售、服务以及财务治理等。实现物流、资金流、信息流的集成，

60、在集团范围内实施集成一体化的信息系统，以信息流的形式动态反映出企业的整体经营状况，使企业拥有足够的信息能力对环境的变化作出快速的响应；差不多上实现巨化商务电子化，最终要实现供应链治理,实现企业内部资源与客户、供应商、协作伙伴、销售渠道等资源的有效整合。发挥集团产品链的最佳组合，以市场为导向、结合企业流程生产特点，支持优化排产，从而实现成本领先的竞争战略；提供企业信息共享平台,在公司范围内实现信息集成；实现公司财务监控、绩效监控,完善预警机制,有效支持公司各方面决策的进行;实现财务、业务数据、人力资源、业务流程等数据的透明化，规范治理流程，全集团资源有效共享。锻炼造就一支既明白治理又明白信息技术