质量训练相关课程

1、质量训练前言二质量训练的循环三设定训练需求四质量训练打算五实施质量训练课程六达成质量训练的系统方法七评估训练成效八全面质量训练九新进职员之训练十自我启发十一结语一前言近年来由于在工商业界的信息化、国际化与生产技术上的各种革新，使得治理者在领导职员的型态上变化专门大，从过去专制的领导到现在民主式的领导，从过去由治理阶层大部分事务自己做决定到现在授权给职员一起参与并解决问题和做决策等，在在都显示治理型态的改变，在那个瞬息万变的大环境里，企业假如想要达到其目的，则必须要有好的职员，也确实是职员要具备良好的条件以完成组织所给予的任务，而组织也有义务培养良好素养的职员，否则假如职员素养参差不齐，或全体职

2、员士气低落，则组织的整体战斗力将会降低，连带组织生产力及质量也会降低，由此观之，职员实为企业提升生产力之重要因素，也是企业的宝贵资产，应该要去积极地开发与利用，因此训练职员为刻不容缓的工作。在此提供一则例子讲明职员质量训练的重要性：浦氏企业为对美国一专门生产汽车工业所需橡胶柔电线管的家族企业，全美三大企业曾告诉浦式盼能采纳统计制程操纵（Statistical Process Control）以改善其产品质量，因此浦氏就请人训练职员进行统计制程操纵的技巧，但结果依旧不能改善质量，后来才明白缘故出在那儿，因为有一天浦氏总裁麦克（Mike Plumley）遇到一名差不多同意训练课程达三十小时的职员，

3、在谈话之间他才发觉这名职员难道不知四分之一英寸确实是0.25英寸，因此他才明白职员缺乏数学的差不多运算知识，因此尽管统计制程操纵是一应付高不良品率的良好工具，但由于职员的知识水平太差，依旧不能应用SPC以改善产品质量，这确实是什么缘故企业在想方法提升产品质量的时候，要先对职员实施质量训练，而企业在设定训练需求的时候，则是不要先假设职员已具有一定的知识程度，最好是对受训职员先做一番调查。从上述那个例子来看，浦氏企业假如确实想要改善质量，唯有从职员的差不多知识训练下手，因为如此才能应用统计制程操纵的技巧于生产在线，果然，在浦式进行了职员的质量训练后，获得了多项确信，包括通用汽车的杰出标志奖、福特汽

4、车的全面优异质量奖以及克赖斯勒给予五星级的评价，我们也由此可见职员质量训练的重要性，诚如美国训练暨进展协会的首席经济学家安东尼卡内瓦（Anthony Carnevale）在财星杂志上发表的一篇文章上所讲的：假如你想建立高科技与高绩效且具弹性的组织，那么你必须训练你的职员。二质量训练的循环训练的某方面定义为就组织成员之能有效执行现在担任的职务或预料今后要担任的工作所必要的知识及能力之提高为目的，而由组织来推行的能力开发措施。“训练”在改善质量里占有极重要的地位，由以下各知名的企业所花在职员训练上的数据就可得知，摩托罗拉在1992年花费了一亿二千万美元在训练职员上，而联邦快递则在1992年花费了应

5、付薪资的4.5%在训练职员上，索莱克顿（Solectron）公司的职员在1993年每人平均受训时数为一百一十个小时，而且这些时数全部算在正常工时内，且不管这些公司执行训练的成效如何，但由他们情愿投注在职员质量训练上的心意就可窥见一般；为了使质量训练达到目的，质量训练应是客观的、有系统的、且必需要一直不断地持续改善以符合生产技术的改变与企业环境的变迁，更重要的是质量要能符合顾客的需要。我们能够把质量训练视为是一种质量改善活动的循环，至于它到底是如何循环的呢？我们将以图一为例介绍整个质量训练循环活动的过程：品质策略训练审查有效性分配责任评估成果确认目标建立训练组织实施并监控拟定训练打算设定训练需求

6、图一质量训练的循环确定训练包括在质量策略里每个组织都应有一套质量策略，此质量策略则应该定义原则与目标，以提供在打算与实施质量训练活动时的一个大概架构，因此这套策略应要与各阶层人员事先沟通，以求达到共识。分配责任质量训练不只是直线治理者的责任，关于质量治理与其部门也扮演着重要的角色。确认训练目标训练目标必须要能指出组织训练的差不多理念与所欲达成的目的等，确认训练目标时需要注意下列三点：训练目标必须清晰易明白，且必须确定目标的优先顺位。必须确定训练的目标为实际可达成，而不是虚幻遥不可及的目标。在有必要时将训练目标分时期进行，如此子训练进度则较为容易掌控。建立训练组织企业内的资深治理者有责任从旁协助

7、建立一个有组织化的训练团体，而所有的治理阶层人员则有责任确定训练组织的工作人员皆受过合适的训练以有能力来担任他们的工作，必要时得聘请组织外的专家提供咨询。设定训练需求一个有效的训练在于能真正了解受训职员的训练需求，在此步骤中我们应评估并设定训练需求，在需求中应能明白：需要训练的对象为何？需要训练的内容为何？需要训练到什么程度？需要训练多久？希望达到训练的期望效益为何？需要训练的人数大约为多少？在训练时需要的资源为何？例如：金钞票、人力、设备、场地及其它资源等。拟订训练打算依照职员的个不需求以拟订训练打算的内容，而治理阶层人员应该参与质量训练打算之拟订，在此打算中则应包括：依照训练需求化成实际行

8、动的质量训练目标。实际的训练内容。采纳的其它方法。负责各个不同打算时期的负责人。实施训练并监控在实施质量训练打算时需要对人员与打算进行不断的地修正，因为训练是一个累进的过程，唯有不断地修正，才能得到良好的成效。评估成果在结束训练时，治理人员必须对训练成果进行客观的评估，并决定是否需要进一步的加以训练。审查训练的有效性治理人员必须对质量训练的成果订出一套审查的方法，包括对质量策略、质量训练目标及质量训练组织等，另外，审查与稽核训练的有效性也可关心确认是否有改进质量训练需求的必要。三设定训练需求如何找出训练需求，有赖于做一些调查以得到信息，透过观看与分析这些数据来决定职员的需求，这些信息将有助于了

9、解职员目前所具备的知识与技能，及以后在职员自己的业务上所需要的技术，关于这些调查可由人力资源部门进行并加以分析后再来决定训练需求，例如浦氏企业找出训练需求的方法是除了透过同步治理（synchronous management）外，另外采取对每一间工厂进行调查的方式，找出对阻碍职员在产品质量不能提升的因素，以及今后在机器使用技术及其它应补强的地点，结果这些调查发觉，职员的训练需求特不的广，从最差不多的知识到比较深的操作技术都有。以下是心理学家莫勒（Mahler）与孟禄（Monroe）对美国150家知名企业的调查中分析决定训练需求的几种常用方式：非正式的观看主管可经由平日与职员业务上的接触来发掘到

10、在工作内容或态度上的问题，这些问题都可做为决定训练需求的参考。主管士气调查表此种方式是在调查主管阶层的治理态度，以了解是否要对治理人员在治理方法与态度上加以训练。职员士气调查表此种方式是在调查职员在自己工作岗位上的态度，以决定要提供何种训练以提高职员的士气。与职员主管面谈训练单位之主管可由与职员的直接主管面谈以了解职员在工作上的缺失，进而找出训练需求，此方式之优点为职员主管应是最清晰职员的训练需求的人，但有时因为主管个人的主观意识反而会使职员的正确需求被扭曲。与非主管人员面谈在一个组织当中我们会发觉有正式的领导者与非正式的领导者，所谓正式的领导者是指组织给予他正式职权与地位，而非正式的领导者在

11、组织内并没有正式职权与地位，但可能由于他丰富的工作经验或具有吸引人的人格特质，而使得他在团体之中成为同事尊敬的对象，这种人在组织内对职员的阻碍力不亚于正式的领导者；直接与职员主管面谈有时会因为主管之主观因素而模糊不清，而非正式的领导者的立场与主管不同，与他们面谈会发觉职员有不一样的需求。对职员之主管实施问卷调查与职员主管面谈之另一方式为施以问卷调查，优点是能让职员主管有较充裕的时刻考虑职员的训练需求，缺点是用文字表达的方式远不及面谈的效果，再加上假如问卷设计不佳，则专门难搜集到正确的需求讯息。对职员实施问卷调查这是与职员面谈之另一方式，优点与对职员主管实施问卷调查一样，在时刻上也比较节约，但可

12、能在书面上难以看出职员在工作上的缺失，因为有些职员会在问卷里隐藏自己的缺点，因此需要用匿名的问卷调查方式来调查再分析出训练需求。与工会洽谈工会的角色除了扮演劳方与资方的沟通桥梁外，也能提供职员在教育训练需求上的讯息，因此训练单位应适时询问工会有关职员的需求。考试为了了解职员是否在工作上具有充分的专业知识，进行考试以测验职员的专业素养是有必要的，也可藉此明白要对职员施以何种在专业上的训练。一般报告分析由平常公司内的一般报告分析，例如离职率、职员抱怨、职员业绩、利润盈亏等找出其中之缺失并发觉缘故以决定训练需求。职员考绩表职员考绩表的设计除了应能了解职员平常在工作岗位上的表现外，也要对职员的缺失做记

13、录，再由这些数据找出职员的训练需求。开会讨论这是最标准找出训练需求的方法，主管与职员共同开会讨论在工作业务上的问题与需要改进的地点，缺点是有时因为问题是出在与会人士中之一员，造成有人因碍于情面而不愿提出问题所在，反而找不出部分之训练需求。在设定训练需求的时候，往往会出现下列的问题或错误，拟订训练打算的人员不可不察：在还未确定受训职员是否已有充分预备的情况下，也确实是不确定职员的差不多知识是否足以同意训练的课程时，就对职员贸然实施质量训练。发觉其它公司正在使用某种生产技术以提升产品质量，在还未评估此技术是否适用于自己的公司或配合训练组织目标之前，就针对此生产技术对职员贸然实施质量训练，也确实是为

14、了要有训练而办理训练。关于训练课程所需要的软件与硬设备都差不多预备妥当以后，却发觉这些东西全然不符合职员的训练需求，此缺失通常是起因于当初设订训练需求时未做良好规划，结果造成白费训练资源。职员在工作上所应改进的地点往往因为主管之主观意识，或在访问时职员为了掩饰自己在业务上的缺失而使调查结果的资料有所偏差，因而造成训练需求方向的不正确。训练需求偏重在技艺性的短期训练上，关于需要长期才能看出训练成效的培养训练则不强调甚至不加以实施。主管关于训练需求应抱持的态度是训练需求一定要通过正确的分析与分析，否则所实施的训练将可不能对公司有任何关心，更不用讲嘉惠于职员了，而职员也千万不能视为公司的训练经费是一

15、种不用白不用的资源，因为如职员无心学习，也没有自我启发的观念，则这种训练只是在白费公司的资源，同时更白费职员自己的时刻，因此为了使职员能成为为企业带来有效经济利益的资源，训练是有必要实施的，而为了达成有效的训练，正确的设定训练需求乃是第一前题。四质量训练打算在质量训练循环里，训练打算是特不重要的一环，因为训练打算是训练工作者在进行训练业务时所参考的依据，因此训练打算订定的良窳将决定是否会有一个好的训练结果，假如打算订得不够严谨或周密，那么就算在实施的时候再如何样努力，也不能得到良好的成效，由此可之我们在订定打算的时期就应审慎的评估，至于训练打算的拟订过程，可由下列几点略知一二：确立训练方针我们

16、必须针对不同的质量要求、不同阶层的人员、不同的训练场所与企业的整体性格及经营理念订定该有的训练方针，担任训练工作者在训练时应时常提醒自己有无偏离方针，在训练工作出现问题时则有义务告知拟订打算者，决定是否有必要加以检讨以修正训练方针。把握训练需求所谓的训练需求，是指训练组织期待组织成员的能力水平与事实上际的能力水平之差距，担任训练工作者假如要能准确的把握训练需求，就必须常常与第一线的治理人员，也确实是与工作现场的领班沟通，尽量与训练组织内的成员多接触，向各主管人员询问过去参加过训练的人员受训后的情形，倾听他们的意见，注意其它公司的训练实况与坊间的专业训练机构的讯息，从经营理念与方针及职员的意见内

17、容导出训练需求，这对训练工作者来讲无疑是一项对自己的挑战。选定受训练者决定了训练需要以后，就能够开始选定受训人员，一般选定的形式有三种：由担任训练工作者自己决定受训者的资格条件，来选择受训人员，例如新进职员之训练、中坚职员之训练、高龄职员之训练与新进治理者之训练等由其它不同阶层之职员来进行的基础性训练，在以后我们有详细的介绍。由担任训练工作者决定受训者的资格条件，再由各阶层的主管人员推举其受训人员，需注意的是，有些训练是为了升级之前而做的预备，这时受训者的选择必须加以选择，必要时举办考试以筛选受训人员，以确定其公平性。利用媒体公告训练的内容与目的及资格，募集受训人员，这种训练内容通常是为了一些

18、较专门的训练，例如语言、计算机等，着重于职员的第二专长。编排训练课程训练课程的内容必须要按照受训人员的职位、学历、经验与能力等加以调整编排，编排时最好以多元化的方式授课，如利用动画、实物以及互动的上课方式以防止枯燥无味，课程尽量幸免演讲式的讲稿，以讨论个案的方式进行会较有效率，同时基础性的课程安排在前面，以循序渐进的方式教导，课程不要太过偏于理论，以免有曲高和寡的现象发生，假如有一些课程必须要立即应用在操作上，则最好受到适当地监督，否则在实际操作时可能会因为不熟悉而发生某程度的危险或遭遇困难。有时训练难免会受到预算、场地及时刻上的限制，这时担任训练工作者就要弹性地编排训练课程，例如，假如受训人

19、员需要通勤训练，则受训者到训练场所需要花费的时刻、上课时刻、休息时刻等皆应加以考虑，以订出每个课程的时刻，因此也要从受训者的立场考虑是否合适，也可参考过去有关训练课程的编排方式来做适当调整，如缩短日期、更换训练场地等。训练的课程会不断地改变以反映出顾客在质量水平要求上，及整个市场在新的技术、新的竞争型态与新的消费群的变化，但要记住的是，这是一个持续不断的过程，而没有结束的一天。五实施质量训练课程实施课程前之预备为了使训练课程能够顺利的实施，主办训练的人员必须要有周全的预备：连络受训学员的主管受训学员在受训期间，有可能因为要使其工作停顿一段时刻，因而主管必须调整适当人员甚至于亲自承担其工作，因此

20、在受训期间造成的不便，应事先知会学员的主管，争取其认同，同时也能让学员的受训意愿提高。连络受训学员在课程开始实施之前，必须先预备训练内容的大纲数据给学员，使学员关于训练课程的内容、意义、目的及课程安排等有一初步的了解。布置训练会场学员训练的场所关系着训练课程的效率，因此关于在课程实施时所需要的仪器、设备及其它相关硬件都应预备齐全，同时在使用之前先加以测试，以防止真刚要使用时却无法用的窘境。预备训练教材关于训练课程的大纲及讲义等数据需事先做好印刷的工作，可能的话，最好能把部分数据早点分发给受训学员，让他们有事先预备的机会，这将能提高训练结果的成效。开始训练课程受训学员报到受训学员在刚到达一个新的

21、环境时，总会有一些紧张或不安的情绪，这时主办训练人员要以亲切的态度迎接报到之学员，并核对学员之相关资料，如此能消除受训学员之紧张之情绪，而提升学员之学习意愿。开训仪式开训仪式的目的在于让受训学员明白训练差不多正式开始，因此仪式的气氛不可太过散漫，同时主办人员需再一次的告知学员此次训练的目的，但切记时刻不要太久，幸免形成散漫的气氛及流于形式。课程介绍课程介绍宜在开训仪式之后实施，因为这时受训学员大部份都差不多进入训练的情况，而介绍的目的在让学员了解训练课程的内容、意义与各个课程的编排方式，同时可安排让学员关于课程内容疑问的提出，并适时予以解答。学员介绍学员在训练刚开始时往往会只是被动的听讲，这种

22、情形常见于一些平常在工作时不太需要与不人接触的职员，这时可安排学员的自我介绍，或采分组讨论的方式鼓舞他们发言，从被动变成积极地参与课程，以提高关于学习的意愿。训练课程的治理通过上述的预备后，训练课程差不多正式的开始，但在实施的过程中，还必须做一些适当的治理：（）课程时刻的治理关于当初排定的课程时刻，最好按照原订打算上课，要做到这一点除了有赖于事先与授课教师良好的沟通外，课程的良好编排及参考过去的相关训练课程也是特不重要的。（）随时观看受训学员有些受训学员由因此新进人员，因此难免在与其它学员的人际关系处理上较为困难，有时甚至产生失去信心或沮丧感，这时担任训练的人员必须要适时予以鼓舞与关怀，关心其

23、渡过难关，另外关于学员平常的生活与健康状况等也要加以关怀，因为这会阻碍到训练的状况。训练课程结束举办检讨会举办检讨会的意义在使主办训练人员与受训学员在训练课程结束时对训练过程与结果有一检讨与反省之机会，而且检讨的时刻不要与训练课程结束的时刻距离太久，以免失去时效性，至于检讨的方式可采纳自由发言或以开放式问卷调查的方式进行，主办训练人员最好全体出席以表示诚意，而在检讨会提出的意见与实施训练的记录数据都必须整理并存盘，可做为以后实施相关训练课程的参考依据。结训仪式在结训仪式里除了可能要颁发结业证书外，主办训练人员关于受训学员在受训期间的辛苦与努力也要加以慰问与鼓舞，并表示希望学员能应用所学在日后的

24、工作岗位上。训练的跟催（follow-up）假如想要使TQM成功的实施，则必须要在训练的初期就做好实施跟催的动作，在平常的时候就要方法子尽量与学员保持紧密的接触，以了解他们对受训内容及其它相关细节的看法，在他们受训结束后其能力、知识、工作技巧等有无提高，而跟催的方法有专门多种，如参与学员平常的休闲娱乐，一起参加检讨会等差不多上有效了解学员训练心得的方式。六达成质量训练的系统方法企业内的各个成员，包括最资深的主管到资历最浅的职员都要有一个共识，那确实是符合顾客需求的质量是每一个人的责任，同时在组织内要能随时培养出一种关于质量敏感的气氛，能直接察觉到顾客的需求，唯有如此质量训练才有完美的成效，而关

25、于在实施质量训练时所遭遇到的问题与缺点，我们则针对下列几点来加以讨论：问题与缺点的预防无疑地，这是在实施质量训练时最重要的部分，所谓“预防胜于治疗”，而要如何在问题与缺点发生之前就明白呢？这可能要藉助于：审查质量策略及其它文件。审查关于质量需求的工作规格。召开成员包含主管与职员的质量会议。审查相关质量训练活动与制程的流程图。问题与缺点的分析治理阶层必须确定质量训练活动的程序都曾付诸行动，同时将发生的错误、缺点、问题与不良品等加以记录，并用关于有助于训练活动的方法来分析，然后在适宜的时机采取矫正的行动，因此这可能要藉于组织外的专家，例如会计师、律师或具有其它专长的工程师等。问题与缺点的侦测侦测的

26、行动有助于预防问题与缺点的发生，同时提供了职员训练的机会，问题与缺点的侦测通常需要由主管与职员从平常的训练作起，培养动身觉问题的能力，往往可从矫正的行动中发觉，或从监控行动中察觉。质量训练的审查每位受训职员的受训情况，不管是内部或外部训练，都要加以追踪记录，对差不多结训的职员利用问卷调查的方式，来评估他们对此次训练的看法，也可直接观看职员在自己所担任工作岗位上的生产产品或服务，是否比受训往常的效率更佳；在训练已结束一段时刻后，对受训职员实施追踪训练的课程，藉以了解训练是否真正有达到当初预期的效益。质量训练的审查应是一个持续不断的过程，因为审查是一个特不复杂的动作，通常假如我们要审查质量训练活动

27、的有效性时可从监控质量稽核的行为开始，再依建立的训练目标比较职员实施训练打算的成果，以审查有无达到当初预期的效益。七评估训练成效训练成效的评估之前已有略微提及，于此我们再做一次深入的探讨：训练评估的意义所谓“训练评估”，是指在训练过程中或训练期满，关于所实施的教学活动，按照一定的标准，做有系统的调查、分析及检讨，以经济效益的观点来分析训练的价值与组织绩效之衡量程序。训练评估的功能只要是投注心力下去的活动，我们都会想要去明白结果如何，父母亲会希望明白子女的考试成绩，受训职员会想明白自己学习的成果，主管们希望了解职员在通过受训之后到底有没有进步，训练的讲师也想清晰自己的教学让学员汲取了多少，假如缺

28、乏这些信息，将使得大伙儿无所适从，因此训练的评估是有必要的。训练课程的教材与教学方法到底是否能让受训学员同意有赖于训练成效的评估，以作为下次相关训练时参考的依据。通过训练成效的评估，可了解在行政方面有无要改进的地点，例如训练场地是否适合、教学设备的好坏、训练经费是否运用得宜等。训练评估的原则依照美国治理协会（American Management Association）所公布的训练评估原则，提出其中的几点以做参考：训练评估原则应符合训练目标在评估训练成效时，应该以训练目标为基础，而负责训练评估的人员，也应该了解各评估事项的细节与其要求，使得训练的成效符合当初既定的训练目标。训练评估应为一持续

29、不断的过程除了训练成效的记录与分析外，还需对其再追踪调查，因此评估应是一个长期持续的过程，而不是在训练后随便做个短期分析就能够停止了。（）鼓舞受训职员自我评估这是最高超的评估手法，让学员自己对自己的受训成绩做自我评价，使他们体验出在受训期间自己在各方面的优点与缺点，而能够做到自我启发，这关于在日后的学习是特不有关心的。训练评估的方法应该要一致在进行训练评估往常，应订出一套评估的标准，而此标准又必须符合实际状况，依标准进行训练评估，且最好能立即看出成效为宜。训练评估的范围在那个地点我们将各训练方面评估的重点做一简单介绍：在训练打算方面训练目标是否正确？受训的对象是否有针对训练内容而选择？训练课程

30、是否合乎工作需要？训练预算的分配是否合理？训练场所与使用设备是否完善？在训练内容方面训练教材的内容是否符合训练标准？训练教材的内容的表达是否能让学员易于了解？训练教材的编排是否有做一有组织与有系统的排列？训练教材内容的一些图表、注释、作业与参考文献是否齐全？训练教材的内容是否有配合教学时数，而能顺利完成？在训练师资方面训练讲师是否有足够的专业素养与知识？其教学方式是否能让学员同意？训练讲师在讲课前是否有充分之预备？训练讲师讲课的语言与内容的表达能力是否能让学员同意？如有举办测验时给分的标准是否公平与客观？在训练成效方面学员在技能检定方面是否有达到当初预订的标准？受训学员在训练结束后是否能胜任其

31、工作岗位？学员在差不多知识上是否差不多有增进？训练评估的方法我们得记得训练评估是一持续不断的过程，因此训练评估不只要实施在训练期满之后，在训练期间与期满后的工作期中也要进行，兹以三个时期来介绍评估训练的方法：训练期间可采取学科测验、问卷调查、小组会议等方式进行评估，以了解在训练期间时期的预期成效是否有达到，来做为今后在训练时的参考。训练结束可采取学科测验、问卷调查、模拟练习、检讨会等方式进行评估，进而了解学员同意的训练是否有达到当初预期的标准。工作表现可采取问卷调查、实地堪察、检讨会等方式进行评估，并注意要持续不断地进行评估，也确实是要定期评估，记录过程且建立数据并加以追踪调查。有句话讲评估不

32、在证明什么，而在改善现状（The purpose of evaluation is not to prove ; but to improve .），这句话正讲明了评估的意义，唯有持续不断地改善，才能使评估发挥高度作用。八全面质量训练质量训练打算是一个全面的整体打算，不能漏掉任何一个环节，否则将会使质量训练打算的成效大打折扣，以下我们则训练打算内人员的四个层级来进行讨论：高阶治理人员此阶层之人员扮演着极重要的角色，他们必须方法子得到全体职员的意见与共识并加以整合成为训练打算，同时要灌输职员质量第一的重要性，这些治理阶层如营销、设计、财政、购买、人事等部门的主管必须要了解如何建立合适的质量训练组

33、织、如何定义质量策略与目标、如何决定质量训练打算实施的优先顺位以及如何在组织内营造全面质量的气氛，同时在质量训练打算要能明白：符合顾客的需求。设立预定达到的标准。监控质量训练实施的成效。实施制程管制的方法。传达组织由内而外的全面质量治理的观念。中阶治理人员此治理阶层的训练重点应是明白如何关心同事实施质量训练打算，因此最有效的方法确实是直接参与打算的实施，同时与专家讨论如何改进，并提供在实施、设计及审查打算时需要的技巧，确定有无将定义的质量策略正确无误地传达给职员，假如要做到这些的话，则中阶治理人员势必要同意一些类似团队工作与统计制程管制的训练，否则无法带领整个质量训练组织。第一线之治理人员此阶

34、层的治理人员在质量训练组织内是特不重要的，但却通常是被人遗忘的一群，他们也确实是俗称的领班（或是称为工头），训练的目标应放在向他们解释全面质量治理的原则与重要性，及定义的质量策略对他们的意义，并解释他们在整个质量系统与组织、团队工作及统计制程管制中所扮演的角色，让他们了解到自己在质量绩效里是决定性的关键人物，赢得他们在全面质量治理上的合作，否则假如不能获得第一线治理人员的合作，可能在实施后的质量成果上会大打折扣。其它职员训练这些人的重点在于让他们了解到质量的差不多概念，及质量在他们平常的工作中所占的重要性，另外除了一般工作所需要的专业技巧，还要使他们了解顾客对产品或服务的要求。另外关于在企业内

35、针对服务年限不等之各阶层人员的训练重点，下列有一些叙述：新进职员之训练企业的新进人员因为刚踏入一个新的环境，对工作内容及其它相关事项都不太清晰，因此训练的重点应放在加强其差不多知识，包括对同事及上司应具备何种态度、在工作上有问题发生时应做何处置、接待顾客时的态度、此公司的经营理念、应具有时刻观念、养成公私分明的适应及如何确认工作成果等。中坚职员之训练中坚职员由于在自己的工作岗位上都有一段相当长的时刻，因此关于他们的训练重点应包括训练关于实务及治理上的方法，以及除了在自己工作上的专门知识外，学习相关的其它技巧，而关于新进人员，中坚职员则有义务从旁协助熟悉其工作内容。高龄职员之训练由于高龄职员在公

36、司及其职务范围内服务已久，自然享有一定的地位，治理阶层人员往往因此而对他们礼让三分，但对他们进行指导训练时，则要视其为部属，有些高龄职员关于年轻治理者的意见有时不易同意，这时就要请平常对这些人较有来往的职员进行沟通以达到目的。新进治理者之训练关于这些第一线治理人员的训练的重点是除了要清晰自己所带领职员的工作内容及性质外，还要学会治理的差不多态度，上司平常应留意那些基层治理人员具有特不能力，如此则可再经训练其成为其它部门的专门人才。不管关于任何阶层人员，其训练方式与训练打算都应针对其客观的情况（例如能力、工作背景、工作意愿、职位、专长、服务年资等）进行有系统的评估，并加以持续不断地改善，以期达到

37、最佳的训练效果。九新进职员之训练在全面质量训练里，我们特不提出新进职员之训练，因为在所有的训练中，此种训练的实施率是最高的，一般来讲，新进职员之训练可对新进人员有下列的关心：能学得在今后所担任的工作岗位上所具备的知识与技能，例如在业务上所应用到的文书处理、机器使用、计算机软件等，而能熟悉以后所要担任的业务。能使他们了解一个社会人在工作时所必须具备的心态，尤其是关于一个刚从学校毕业的学生来讲，以往可能只有些许打工的经验，并不足以应付瞬息万变的商业气息，组织所举办的训练则可提供他们在工作上应具备的心态与责任感。对在公司内的差不多作息与规则，如上下班时刻、奖惩制度、人事治理制度等有一差不多的了解，同

38、时也能让他们明白企业具有的经营理念与守则等，关于日后所从事的工作则能较为进入情况。化解在进入一个新的工作场所时不安全的感受，藉由训练当中所灌输的课程或概念，而能逐渐地了解企业的组织方式与型态，关心能顺利溶入今后的业务。以下则是关于组织在训练新进职员时所提供的一些建议：新进人员训练的方式一般而言新进人员训练的方式可分为进公司前训练、进公司时的集中训练、实务训练与跟催（follow-up）训练，因此各个公司的训练方式都不相同，以下则介绍此四个时期的训练：进公司前之训练现在期之训练方式为分发有关公司内的简介、刊物、参考文献及其它信息等，也可利用影片或公司的网页进行介绍，这就像是一位新生在刚入学时学长

39、事先发给他系上所开课程与学校单位的简介；假如想做得更完全的话可要求职员把看过的文宣作一份心得报告给公司或做问卷调查，目的在让新进人员了解公司的经营理念、各部门的工作内容、福利制度、人事治理制度等，充分传达公司的状况给新进人员。进公司时的集中训练现在期训练之实施通常是在新进人员报到以后，期间视各公司情况而有不同，有的为一至二个礼拜，有的则为好几个月甚至一年，训练方式大差不多上以讲授公司有关的基础知识，内容比前一时期之训练来的周密，另外所编排的课程内容不要远超过学员的知识与能力水平，应把重点放在其所将执行的业务上。实务训练在集中训练完成以后，就可让各部门的职员挪出一部分时刻至各工作岗位实习，使职员

40、在实习的过程中体验到工作需要的实务技巧与培养出工作的责任感，有些公司部门更直接地让新进人员至各工作岗位上正式操作，从此训练可发掘新进人员的适应性与工作能力等，有时可因实际需要而将之调整至其它部门。跟催训练在实务训练之后，可进行跟催训练，之前曾经提到，跟催需要长期之实施，且可采多种方式进行，除了用讲授课程的方式以外，举办研讨会与职员作意见交流也是不错的方法，同时得注意到与实务训练的连贯性，其目的不外乎是把所受过的训练利用实务训练来加以消化，还有解决在训练时可能造成不能适应的问题，例如浦式企业在新进职员受训期间，每天花半天的时刻在工厂工作，然后再回到各小组中讨论自己操作的经验。注意可能会发生的问题

41、新进人员的训练专门容易会产生下列问题，担任训练工作的人员必须特不注意：学员处于被动的学习状态新进人员由于刚接触工作岗位，工作内容还不太熟悉，无法用积极参与研讨的方法，因此只能采取听讲的方式学习，时刻一久便会变成被动的学习，结果使获得的知识与实际的业务配合，现在可能要采取分组讨论的方式，刺激学员的学习意愿，盼其积极查找相关数据以主动学习。（）流于形式化由于每次只要有新进人员加入就会举办例行的训练课程，担任训练工作者关于课程的编排、讲师的聘请往往都与历年相同，假如是如此的话，关于某些新进人员具有专门潜力的挖掘可能是难以做到，因此关于课程的编排与其它细节都必须加以注意，以免变成例行公事与形式化的活动

42、。（）填鸭式的训练在短时刻内假如想对新进人员灌输相当多的知识与技能，则心须要有妥善安排训练课程的经验与技巧，但通常执行到最后都会沦为填鸭式的训练，结果是使学员同意不到完整的知识及技能，而抹煞了当初为新进人员训练的美意。在训练结束之后，应将学员受训的结果做一数据记录，有必要时得把训练结果呈报给学职员作岗位的主管，同时将此次记录列为下次相关训练课程参考依据。须值得一提的是担任训练工作者的重要性，担任训练工作者本身必须要具备有积极性、制造性的热诚，因为他们的任务在使受训者能透过训练而能在工作岗位上自动自发的努力，而且激发他们的潜力，使其在生产力与质量上有所改善。十自我启发所谓的自我启发是指为了使自己

43、具备工作上的能力而努力用地之意，自我启发在质量教育训练里也为相当重要的一环，之前曾经提过职员质量训练的多种方法与技巧，但职员自己若无学习的意愿，那么就算有知识再如何样渊博的讲师，让职员同意再久的训练，治理者的心血也只是白费，因此如何让受训职员自动自发的学习是一件专门重要的事，尤其是假如想要培养出治理的人才，则只有在工作上的专门知识及技能是不足够的，因为他们除了要具备上述的条件之外，还要有使部属甘心受其领导的能力，要训练这一点，就要培育他们在人格及治理能力的特质，自我启发则是一个专门好的工具。自我启发因为必须由职员本身自己做起，不同于上述担任训练者所能主动地帮受训职员安排训练课程，因此要做到职员

44、的自我启发大概比较困难，而且绝对不是用强迫的方法或手段就能做到，因为这是要让受训职员自己体会到所受训练在今后应用于工作岗位上的重要性而自动自发采取的学习，以下则是治理者让受训职员体验到自我启发重要性的一些建议：担任训练工作者最好自己能以身作则，也确实是尽量做到自我启发，例如每天比职员晚一点下班，并抽出时刻读书，职员看见上司如此努力，自己也会慢慢受到感化，而增强自己在自我启发上的意愿。培养出让职员自我启发的环境，例如采取分组式的学习方式，藉由训练小组之间的竞争，来提高在学习上的意愿；在训练职员的场合，让职员自己发表自我启发的心得，同时可组成读书会或研讨会的小团体以互相启发的方式以激励职员。担任训

45、练工作者应适度的配合职员需要，购置相关的书籍或其它硬件，关于有助于在职员业务上的学习活动，提供全部或部分经济援助，鼓舞职员参与一些有助于自我启发的课程，而在训练的工作场合也不要忘了奖励学习成绩良好的职员。设定一些短期且适当的训练目标让职员通过努力就可达成，如此可使职员在训练的自我启发上较有冲劲，而可不能产生无力感。在职员本身方面，做好自我启发是特不重要的工作，有的职员会以一些借口例如：我差不多试过专门多次了，因此这件事大概是没方法、我之因此不能充分发挥我的能力是因为某某人的缘故、我大概也只能做到那个职位而已吧、此处不留人，自有留人处、等来做为办事漫不经心的理由，事实上关于上司所交代的任务，只要

46、肯用心去加以考虑，相信会有专门多解决之道，以下则是一些关于职员自我启发的建议：用心去做小事勿以事小而不为，尽管上司交代的只是小事，但小事做久了就会累积经验，而在无形中培养出对工作的自信心，因此不要去可怕接手繁杂琐碎的小事，因为它可能会为日后的成功带来希望。对工作要有自己的意见关于平常所做的工作，做久了以后总会有自己的方法，例如：什么缘故不采纳不的方式生产、换成不的原料也许也能够等自己的意见，这时就可培养出创意，创意是每个企业人所应必备的特质，而这必须要从平常养成对工作要有自己的意见开始，但若想要拥有自己的意见，就要想方法学习在工作上的专门知识，这在职员的自我启发上是专门重要的。养成解决问题的能力关于上司所交代的任务，往往不是在周边给予的环境条件下所能达成，这时职员就要有解决问题的能力，除此之外，还要有找出问题的能力，因为工作没有“如此就好”的界限，职员应抱持着不断要追求更好的心态来找出问题，同时要扩展自己的视野，在同业中查找是否有比自己公司业绩做得更好的企业，进而发觉自己业务上的问题再加以改进。明白得与上司咨询在处理业务上的问题时，假如能靠自己的能力解决因此最好，但有时刻靠自己是不够的，适时地与上司咨询是一个专门好的方法，因为主管通常在工作问题的处理上比自己有经验，因此一位聪慧的的企业人不只是要