邮电科学研究院战略分析报告未来战略

1、武汉邮科院的以后战略-和君的观点 和君产业研究与战略事业部 二零零一年十二月 目 录前言1引论.1邮科院面临的形势1.1邮科院面临国内竞争对手的压力1.2邮科院面临周期性危机的压力113邮科院面临外国竞争对手的压力1.邮科院的战略观点评论11和君的战略研究方法3.内部问题发觉（REP透视)1.14外部机会发觉(行业分析)2.邮科院的GRE透视及其战略涵义21.邮科院在GP方面面临的全然问题2.邮科院在治理结构上面临的问题.邮科院在产品或服务上面临的问题2.3邮科院在企业家和企业家团队上面临的问题24.邮科院在资源能力和资源利用上面临的问题2.2解决邮科院所面临问题之对策.21.治理结构改进之对

2、策.2.产品或服务改进之对策23企业家和企业家团队改进之对策24.资源能力和效率改进之对策3.邮 科院面临的产业环境与机会1。行业分析的诸层面11。五要素分析1。PEST分析长跑和短跑14。行业领导者和行业参与者15。危机意识6。竞争时期1。中国的产业进展时期中国的国家优势和劣势19。彩电业教训0。思科的能力3.行业分析的战略涵义.邮科院部竞争战略4.邮科院的战略选择：资本运作猎取竞争优势11.什么缘故要用资本运作猎取竞争优势？412.用资本运作能够猎取哪些优势?4.13邮科院的战略描述4.14邮科院的战略描述42.邮科院战略实施要点4.1邮科院的战略目标422实现战略目标之关键步骤23.战略

3、目标分解成经营任务结语前言 和君与邮科院的和作协议签字仪式是在7月日的前一天签订的,月3日是中国第一次得到奥运会举办权的纪念日。我们的战略报告和组织报告完成于11月，在那个月的1号,WTO多哈会议正式决定同意中国成为TO的14位成员国。我们不明白什么缘故这些历史性的大事都随着我们的课题走，也许这是一种吉兆：邮科院与和君的和作将会产生历史性的阻碍? 我们的研究工作于7月1日正式开始。到目前为止本项研究要紧经历了两个时期:访谈时期和研究时期。在武汉最热的月，我们共有8个人几乎不间断地工作了22天,访问了从邮科院院长到各公司部门经理的80多位精英,发放了0份问卷，作了将近0万字的访谈记录，收集了近0

4、00页的文献,并在这些工作的基础上形成了我们对邮科院的整体看法。在这之后,我们开始了我们长达个月的研究工作。尽管我们差不多尽我们所能,然而我们认为仍有专门多问题值得进一步研究。就象知识没有止境那样,我们对我们研究的一些问题的探究也应该没有止境。从知识的相对性而言,我们这篇报告只是对邮科院那个庞然大物的一个认识时期的总结而已。 到目前为止，我们的试图理解两个问题：(一）在一般意义上,邮科院要保持竞争力,邮科院要改进哪些方面?(二）在以后5年，邮科院要用什么来猎取相关于竞争对手的竞争优势？对这两个问题的研究，实际上是对邮科院内部改进战略和外部竞争战略的研究。为此，我们对邮科院的内部竞争力系统（RE

5、P系统)进行了深入的考察。同时我们还对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了研究，并试图把这些结论用在考虑邮科院的以后竞争战略上。战略研究的要紧目的在于给出企业增加内部生命力和外部竞争力的努力方向和达到这些方向的策略，然而战略研究并不提供具体的手段。 就咨询公司的情感而言,我们特不希望我们的客户在以后能够走上光明之道。我们对邮科院的情感自然也是如此。而且在某种意义上讲，这种情感尤为强烈,因为邮科院本身的特质让我们热爱。我们真诚希望邮科院能够实现自己的战略目标，为国家、为社会也为每一位武邮人制造巨大的财宝。我们要感谢邮科院的朱家新院长,没有他的支持，也许我们就没有那个

6、机会来研究我们的问题。我们要感谢所有邮科院的领导，感谢他们对那个课题给予的关注。我们还要特不感谢童国华付院长和陈建华先生，感谢他们强有力的和高效的配和。我们还要感谢所有被访问到的职员，没有他们的智慧，我们可能还在迷茫之中徘徊。另外我们还要感谢所有对那个课题有贡献的和君咨询人员,他们是张望军张明阳/姚文/宋利杰/崔海鹏朱兴东/杜永全/赵文进/张慧娟朱飞/周欢和荆小娟(以上排序是按参加课题的先后进行的）。 和君创业咨询研究公司产业研究与战略设计事业部 201年12月重要观点提示和君认为，一个企业的战略能够分为内部生命力系统改进战略和外部竞争战略两种。和君关于企业内部改进战略的研究结构来自EP假讲。

7、这种假设认为企业内部战略的核心是改进在其治理结构/产品或服务/企业家和资源能力方面的缺陷。外部竞争战略的研究结构是以波特等人的行业分析结构为基础的。邮科院在EP至少存在7个致命的问题，改进这些问题是邮科院内部战略的核心。从行业分析的结果看,有三种力量是企业猎取竞争优势的关键,即销售能力/研发能力和资本运作能力。邮科院能够也应该用资本运作能力来猎取竞争优势。这是邮科院外部竞争战略的核心。邮科院的外部竞争战略的逻辑将导致邮科院三种战略目标:(1)做中国市值最大的通讯设备公司；（）成为通讯行业中最富裕的带有强大投资功能的研究机构;（3)在资本市场上实现职员的利益。重要图表邮科院与竞争对手的销售收入比

8、较：199-20邮科院在GRP方面存在的问题表邮科院改进GRE的建议表行业分析的战略涵义表邮科院的外部机会及其价值推断表邮科院的市值销售与利润:202-2重要数据邮科院十五规划关于邮科院各种产品以后增长的预测数据和君关于邮科院市值/销售和利润的预测：2002-006题记假如邮科院要生存，就请解决GREP系统中存在的问题.假如邮科院要做第一,就请抓住上帝留给你的最后一个机会:用资本运作猎取竞争优势.假如你理解了邮科院与华为的差不及其后果,你理解了思科如何获得竞争优势、通用电气经营企业的理念以及波特的国家竞争优势理论,你就理解了邮科院的战略 思想的精髓。 向思科学习,通过资本手段改进技术和市场的竞

9、争力从而做到市值最大;向通用电气学习,实现最优企业价值组合；向华为学习,实现中国企业内部治理优化。 - -和君武汉邮科院课题组 1. 引 言11对邮科院当前的形势评估.11.与竞争对手华为相比,邮科院在19年-2年差不多形成了落后的趋势。这种趋势见图1。趋势一旦形成,就会持续下去。因此,邮科院当前的一个形势是:假如不设法阻止,邮科院与竞争对手的差距还会持续下去，直到邮科院消逝。1.2.在通过高速扩张之后，中国通信行业可能不得不面临整体增长下降和产品结构调整的困境。据可能,以后年,中国的通信设备制造需求可能每年还能够保持400的复合增长率(注),然而这是“逼近顶峰前的最后增长”。假如一个企业不能

10、在以后5年扩大它在那个行业中的地位,它将失去成为行业重要角色的机会，从而在以后的低增长时期被严酷的竞争所淘汰。以目前的情况看，邮科院正在失去成为重要角色的能力，从而面临可能被以后低增长引发的更为严酷的竞争所淘汰的局面。14.尽管以后年中国的通信设备需求还能保持高速增长，然而一些老的产品差不多处在它们生命周期的末端，如程控交换设备，低端传输设备等等。这是因为中国的电信业务的结构在发生快速的变化：固定电话业务差不多处于平缓增长时期，只有数据业务和无线业务还在快速增长(注2）。因此通讯设备在以后5年内还能高速增长的预期，要紧靠P业务和无线业务的高速增长来推动。而这两个领域恰恰是邮科院的弱项,至少我们

11、不能对邮科院在这两个方面的进展前景持乐观态度。一种专门可能的情况是:一方面是中国通讯设备在5年内保持高速增长，另一方面，市场上针对邮科院的产品需求却趋于枯竭。邮科院在以后5年可能面临没有产品可卖的局面。(注）.随着中国加入TO,通讯设备业的竞争格局将改变。尽管在专门多年往常,邮科院就直接面对外国企业在中国本土的竞争，然而，W之后的竞争与往常依旧存在本质的差不。在中国加入WTO之后，外国企业在中国投资将没有任何障碍，这会导致外国投资者的投资心态改变：在中国投资就象在一个成熟的地区投资。这种心态会导致外国投资在中国的长期化倾向。另外在中国加入WTO之后，随着中国资本市场的开放，外国投资者能够利用中

12、国的资本市场来猎取竞争优势,从而使外国竞争者的竞争优势更加明显：它们不仅能够用技术来与中国企业竞争,同时还能通过资本市场工具来与中国企业竞争。它们能够通过中国资本市场提供的所有工具来与中国企业竞争。这种竞争手段的无限制状态会使中国企业(因此包括邮科院）在竞争时处在更加不利的位置。本来外国企业有技术利器，现在它们还将拥有资本市场工具利器。这就使得外国企业专门容易通过中国的资本市场“消灭”中国的竞争者。阿尔卡特在中国的做法实际上拉开了通过资本市场工具消灭中国竞争者的序幕(注5)。这意味者邮科院可能被外国竞争者消灭在资本市场上。我们如何能够确信邮科院不在阿尔卡特的兼并菜单上呢?16总之,邮科院面临的

13、形势不太妙：一方面邮科院受到国内竞争者的积压,另外一方面受到外国竞争者的积压，同时在最重要的竞争领域产品上，邮科院又缺乏改变这种局面的能力。假如没有特不的方法,邮科院可能会消逝在这种“挤压”之中。这确实是我们对邮科院当前形势的看法。2.邮科院的战略观点评论1.21.严格讲来，邮科院没有战略，只有规划和“设想”。2.2到目前为止,我们看到的最好的一本有关邮科院以后战略的文献是邮科院十五规划纲要（讨论稿）(注6）。这是一本高质量的报告,因为它在数据上有过人之处。我们对邮科院的战略的评论就从那个地点开始。.3.纲要的差不多思路是：假定以后邮科院的四大产业结构不变,同时假定以后邮科院在这些领域中可能占

14、到的市场份额，提出以后邮科院在销售额、利润和科研方面的目标,并用这些目标来推算出邮科院以后要达到的产能规模和投资规模。在那个思路上,提出邮科院以后5年产值要到XXXX元,投资要到XXXX元(注）。2.那个规划存在缺陷。最大的缺陷是思维，其次才是数据。在战略打算中,数据错误不是不可原谅的，而思维错误则不能同意。因为错误的思维可能导致错误的方向。有一个哲人讲过:做企业的最可怕之处在于在错误的方向上做了最正确的事。2.5企业的进展是一个系统工程。依照我们的观点,它至少受四个要素的阻碍：企业的治理结构、企业产品的竞争力、企业的企业家以及企业的资源存量和使用效率的阻碍。因此,把企业的以后进展仅仅局限在产

15、品上不可能导致正确的战略。我们在纲要中看到的只是产品和科研讨论以及在那个讨论上提出的销售目标。假如一个企业存在体制问题(治理结构问题）以及其他的全然性问题,产品目标设定得再精确也是没有用的,即使完成了产品目标，企业的绩效也未必会改进，因为产品是在一个制度中制造的,不行的制度可不能导致好的绩效。2.6.依照我们的研究，除产品问题之外，邮科院在治理结构、企业家团队以及资源使用上都存在问题。任何单方面的改进都不可能使邮科院猎取竞争优势。规划在产品本身的规划上也存在不足。规划在产品的方面的思路是假定目前的产品方向是对的,而且假定他们独立进展。这种假定导致邮科院在以后仍然是四大产品线条，同时各自独立进展

16、。形成了一种我们称之为“三线并举“的战略。“三线并举”的战略会导致我们的在战略方向上的错误：我们是在三个产品上平均分配我们的资源依旧在某些领域或一个领域集中使用我们的资源?假如是平均分配，会导致我们在以后不能形成具有核心竞争力的产品,假如集中使用，我们面临的问题是我们要把我们的资源投在什么产品领域中?那个问题实际上正在成为邮科院在产品战略方面的一个难题，近期大概没有解。我们将看到,对那个问题的考虑，必须引入一些新的考虑方法,我们才会有进展。28因此，邮科院的规划既没有联系除产品以外的其他重要因素来设计，也没有在产品战略方面解决邮科院的“两难选择”。因此，我们不能确信,按照规划往前走，邮科院靠什

17、么产品达到其目的。专门可能的结果是,我们在错误的情况上做了最正确的情况（如我们投入大量人力物力投资在一个三年后就严峻过剩的产品上，并把这种产品的生产治理做到了最好)。29.因此，我们必须用新思维来重新审视邮科院的战略。这种新思维既要考虑产品在考虑一个企业战略时的重要性,还要考虑治理结构/企业家以及资源等因素的重要性，同时对产品战略的考虑也要有新的思维。更为重要的是，我们还必须通过理解行业的特点来把握邮科院的竞争战略。.3.我们的战略观.31，世界上有100种战略定义。我们的战略理论特不简单。我们认为一个企业有两个差不多目的，一是存在下去，二是猎取与同行相比的竞争优势,或换一种讲话,确实是比同行

18、做得好。企业战略是（1)发觉使企业存在下去的问题并加以改进，(2）发觉企业猎取竞争优势的方法的考虑过程和实践活动。这种讲法有点类似于美国战略协会关于战略的定义：战略是对阻碍企业绩效之因素的发觉和改进过程。(注8)32.按照我们的看法，阻碍企业存在的因素是一个系统。那个系统要紧由企业的治理结构(G)、企业的资源（R）、企业的企业家（)和企业的产品或服务四大要素构成。我们认为，假如一个企业在这四个方面的任何一个方面做得不行，企业都可能不“存在”,因此也不可能具有相关于同行的优势。表一给出了我们的RP系统表。表一：阻碍企业绩效的关键要素要素阻碍治理结构 ,企业的股权结构假如股权不和适,企业就可能不能

19、生存,企业的动力结构假如没有良好的动力系统,企业可能不能生存3,企业的权利结构假如股权不和适,企业就可能不能生存4,企业的治理结构假如没有良好的动力系统，企业可能不能生存产品或服务1，核心产品的静态假如企业没有具有核心竞争力的产品，企业没有价值2,核心产品的动态假如一个企业没有能力不断更新产品,以后不具有价值3,核心产品的生产假如一个企业不能低成本地和高质量地生产,就没有竞争力4,核心产品的销售假如一个企业没有强大的销售能力,企业在产品领域的竞争力将收到损害企业家1,企业家的存在假如一个企业没有企业家式的人物，企业不可能具有专门大的价值2，治理团队没有一个好的团队,企业的价值一定会打折扣资源1

20、,关键人力资源没有和缺乏关键人力资源，企业不可能具有价值2,资本资源没有足够的资本来源，企业的价值会受到致命的损害3，品牌资源品牌能够提高 价值33企业的竞争优势是一个相对概念,没有竞争对手,就没有优势劣势可言。在一个产业中,没有竞争对手的情况是极少的。通常一个行业是由许多企业构成的,它们形成竞争群体。单个企业的目的是在竞争中取胜。竞争参与者要生存下去，必须使自己具有生命力,这种生命力来源于我们前面提到的个差不多要素的健康状况。竞争参与者的第二个目的是猎取与自身能力相应的位置,比方讲是行业的第一名依旧行业的第10名。第一个目标要求竞争参与者苦练内功,在阻碍企业经营绩效的差不多要素上做到最好，第

21、二个目的要求企业采取一些进攻和防备策略超越对方。因此,竞争优势既来自内部改进策略,又来自外部攻防策略。在内部和外部因素中,我们认为内部策略是最关键的。企业的竞争游戏有点象4个人玩的40分扑克游戏。获胜的游戏参与者是那个牌最好和出牌攻防最恰当的人。企业的G、R、E、P好比红桃、黑桃、梅花和方块,其竞争优势首先取决于GRE的组和,其次取决于游戏过程中的攻防策略。不同的是,在我们玩四十分游戏时，我们不能改变我们的牌结构,而企业则能够通过内部策略,改进REP结构。34企业竞争的外部攻防经常集中在如下几个方面：竞争参与者通过兼并的方式扩大操纵的企业数量来扩充事实上力；通过价格战成本战和品牌战以及利益战来

22、扩充新旧产品的市场占有率。当行业中的一个企业采取任何措施来扩大企业规模和市场占有率时,实际上就威胁到了其他企业的生存环境,而其他企业必须采取防备策略来猎取优势地位。因此它也能够先发制人,在扩大生产规模和市场占有率两个方面采取进攻的战略。通过通过内部和外部改进猎取牌局中的最佳位置是一个企业战略的最终目的。3.以上是我们关于战略的看法。我们这种关于战略的看法决定了我们的研究框架:在我们对邮科院的研究中我们要研究邮科院在GREP四个方面存在的问题,同时我们还要研究竞争对手的GEP以确定邮科院的内在生命力和相对生命力强度。同时我们还要研究邮科院所处的行业特征,以便找到采取外部行动的机会，并制定相应的攻

23、防策略。整个邮科院的战略研究注重理解两个问题:邮科院的生命力和外部机会导致的攻防方向。2。邮科院之GRE系统存在的问题及改进建议21邮科院在GREP系统上存在的问题2.如图1所示,在19年的时候，WI与华为在销售上还处在一个层次上。而WRI在研究能力上要强于华为。但，仅仅过了年，WRI与华为就不处在一个级不上了。在2000年，华为与WRI的销售额一个是2亿,另外一个只有17亿。与此同时,邮科院在产品开发速度、科研投入、科研人员人数、产品线的宽度和广度以及产品的市场份额等各个方面都不如华为了。是什么缘故导致WR全面落后于华为?从表面上看，一个重要的缘故是邮科院处在领导人更换的专门时期。199年到

24、0年那个时期是中国通讯设备制造业迅速进展的黄金时期。华为的领导人任正非抓住了那个机会,迅速将企业作大了。而WR这几年正处在前任院长离职而又没有离开的专门时期,耽搁了进展。前任院长做了专门多工作,然而邮科院那个时期所发生的专门事件的却是它落后于华为的重要缘故。13我们认为，邮科院的落后能够从其治理结构、产品或服务、企业家和资源四个方面找到身深层次的缘故。邮科院的落后是这四个方面共同作用的结果。没有上面提到的专门事件，从理论上讲，邮科院也应该落后于华为。14我们先看邮科院的治理结构。R在股权结结构、动力体系和权力结构三个方面都存在问题,从而导致以市场份额为绩效的指标比华为落后。邮科院的股权要紧是国

25、家股权,个人和外来股份从来没有在邮科院中起什么作用。来自私有财产的私利从来不是指导邮科院进展的要紧动力。邮科院要紧是靠行政权力在运行。而华为不是如此。华为差不多上属于私人公司,来自私有财产的对私利的追逐成了华为最强大的动力。正是这种动力把华为带向了单一的经营目标：盈利。一切有利于盈利的情况在华为都会得到鼓舞：如吸引优秀人才,开发新产品、扩大市场占有率、保持组织的高效等等。而WRI的目标不是如此单一,它的第一个目标是服从上级行政部门的意图，其次才是赚钞票。而且，因为RI专门的文化和体制,赚钞票的情况不一定就会被放在优先的位置上。WRI与华为在销售额上的差异在专门大程度上来自股权性质不同所导致的经

26、济利益冲动的差不。15.邮科院在动力系统方面也存在问题。我们所讲的动力问题是指企业治理层搞好企业的意愿。这种意愿有强弱之分。强烈的愿望只能来自对治理层的有效激励,这种激励有精神和物质鼓舞两个方面。物质激励系统是最差不多的。邮科院自成立以来差不多上是靠行政压力、个人饭碗和成就感三大系统在激励治理者，其中个人饭碗不占重要地位。在WRI,没有一套针对治理者的物质激励系统,加上经营者的选择权在行政机关，因此邮科院的治理人员并没有足够的动机要把企业做好,因为企业做好了，个人并不一定能够获得相应激励。个人只是在行政要求和道义两个层面上才会考虑把企业做好。而这两个动机常常不是做好企业的要紧动力。1.6.华为

27、的情况与邮科院的情形不同。所有对治理层的激励首先建立在物质奖励的基础上。按照华为的体系，治理人员干好了有奖励,干不行有惩处,从而使经理人员有压力和动力把企业做好。为此华为治理人员的平均收入一直以来大大高于邮科院。（注）我们的观看也证明了这一点:90%的人其工资水平可能低于市场水平510!.7有数据讲明,邮科院的治理人员对受到的低经济激励有强烈抱怨。我们曾在WI做过一个调查,调查的问题是关于邮科院高层人员对高层人员的激励状况的评价。我们的问题是“您是否认为邮科院存在和适的对高层治理人员的激励？”在被放问的80位高级治理人员中，有97%的人持否定或不确信回答，持确信意见的人只占3。假如只有3%的人

28、认为得到了充足的激励,企业的动力来自哪里? 1.8.邮科院缺乏物质激励系统导致邮科院的动力引导方向存在问题。在邮科院，当经理人员得不到物质酬劳时，他们就追求不的目标，比方讲荣誉、位置和科研资源。因此在邮科院,在经济上和理的事不一定就会存在。在那个组织中，仿佛依旧权力优先，经济第二。1邮科院动力系统的问题还可能产生两种后果。一是经理们可能跳槽。当市场出价一直高于在邮科院的所得时,经理们可能会到不的什么地点去工作。第二，也不利于邮科院吸纳职业经理人。跳槽事件到目前还没有出现,职业经理人也没有到来。.10.邮科院存在专门严峻的权力问题。因为专门的国有体制，导致权力过分分散。在邮科院,存在个权力中心，

29、即党委权力中心/行政权力中心职工权力中心学术权力中心和各个公司权力中心。另外国家有关部门还握有邮科院的重要人事任免权力和财产处置权力。在如此一个权力结构中，谁在经营上讲了确实是一个没有解决的问题。企业没有权威,这是邮科院在权利问题上的致命伤。华为没有如此的问题,任正非不仅能够通过事实上的财产私有制度来获得经营的权威,而且通过华为差不多法来保证自己的权威。同时因为在职时刻专门长，任正非也成了“无冕之王”。11因为缺乏没有人在经营上“讲了算”，邮科院的决策效率专门低。任何一个重大决策在邮科院都可能演义成一场马拉松式的“政治运作”。邮科院的决策速度与邮科院所从事的“光速”行业形成了具有讽刺意味的比照

30、，外人无法理解。12.邮科院的另外一个权利问题是在邮科院和各个公司之间没有和适的“分权”。哪些事归邮科院管,哪些事归下属公司管,如何确定共同治理的事项的边界等重要问题在邮科院都没有解决好。结果出现了上下矛盾或组织冲突。113.邮科院在权利体系上的第三个问题是邮科院没有及时建立起一套完备的组织构架。邮科院院部机关应该设立那些部门？每一个部门应该行使哪些职责?每一个部门应该有哪些职位?部门之间如何联系?如何处理邮科院的部门与各公司之间之间的关系？这些关键问题在邮科院一直没有解决。1.14.邮科院在权利体系上存在的第四个问题是邮科院还没有一套完整的治理制度体系,从而使邮科院还停留在“人治时代”。15

31、.邮科院在权力的行使程序上也存在问题。目前邮科院的权力行使程序仍然是以行政为主。院长是最高行政长官，“院领导”是最高权力机构,重大决策首先在院领导会议上形成,然后通过它的行政体系执行。然而，目前的情况在发生变化,这种权力程序正在受到挑战。.我们以烽火通信公司为例来进一步表达我们的观点。那个庞大的公司原来是邮科院的一个系统部。作为一个部门，它没有独立的财务,也没有独立的人事部门。原来系统部要聘用一个人，只需要也必须通过院人事部来办理。假如院人事部不同意进人或者不同意系统部推举的那个人，系统部是不能进人或进他们自己想进的人的。人事权在院里。现在情况不同了。烽火通信现在是一个独立的公司，有了自己独立

32、的人事部。假如它想进人,能够独立行使自己的权力，因为它有财力支付那个人的工资。这种权力的转换不仅仅体现在进人那个问题上,还会体现在用钞票上。往常系统部用1元前要到院里去报销，现在烽火有独立的财务和独立的财源,用10元钞票全然不需要到院里去报销。把这两个情况推而广之，我们发觉这种在院里和公司之间的权力转移涉及到了两个全然权力的转移:人事权和财权。在这种情况下,只有三种解决方法：一是邮科院下命令讲下面公司不能拥有任何人权和财权；二是邮科院把所有的权力下发到企业，让企业拥有任何权力；三是在邮科院和公司之间分权。2.18邮科院的要紧产品是光通讯传输系统设备,另外一个要紧的产品群是光器件系列。另外还销售

33、P设备和无线设备。按照我们的看法,一个企业的产品是一个企业赖以生存的基础,其重要性就好比一个人吃饭的手艺。因此它的重要性是不言而谕的。下面那个表是邮科院和华为在200年销售的产品种类及其器销售额。它比较详细地列出了邮科院的要紧产品的种类/销售和以后的趋势。个企业的产品销售情况。产品邮科院20年的销售华为2000年的销售以后5年的走势传输系统无缘器件有缘器件I系列无线系列总计从上表能够看出，那个企业的主导产品是传输设备和光器件。P和无线设备的销售也有一些。邮科院的产品数量要华为少专门多。华为几乎在所有的通讯设备领域都有相当的市场份额,而邮科院的产品系列大概确实是-6种。220.在邮科院有限的几种

34、产品看，有的产品差不多处于下降通道之中，如低端系统设备/光懒等等。只有光器件的是一情况好些。因此邮科院假如不在高端传输上取得突破，其主流产品的竞争力将迅速消逝。2.2.与产品上存在的问题相比，邮科院在科研方面的问题更严峻些。依照邮科院一些治理人员的看法，科研方面的问题是人才的数量和质量跟不上市场竞争的需要。部分因为科研开发的速度跟不上市场的需要,邮科院在5的S那个产品上输给了华为。而邮科院专门长一段时刻一直是中国最好的研究研究光传输技术的机构。邮科院在科研上的另外一个问题是科研人员的治理。对科研人员几乎没有考核,因此也就没有适当的激励制度。结果导致邮科院科研人员的工作积极性受到阻碍。自烽火通讯

35、成立以来,据讲没有开发出一个象样的产品（注1毛总语)。这种开始退化的开发能力正在侵蚀邮科院的竞争能力。24我们明白邮科院是在中国最早研究光通讯技术,也研究得的最好。什么缘故现在它的研发能力不如它的竞争对手华为了呢?我们的解释如下。首先我想把“研”和“发分开来讨论可能是有益的。在国内，研发是一个词，在英文中研发是两个词,叫esac&eveopme研究要紧要紧指基础研究研究,进展要紧指产品开发。研发的结和实际上不仅仅是一个简单的情况，因为搞研发的人往往是两拨人，他们具有各自的特点。研究人员注重基础研究,注重原理，而进展人员注重把依照原理来开发产品。研究注重对事物的穷尽,而开发则注重速度和有用。因此

36、要把这两类人放到一起,实际上需要一种不同于研究院的组织。在那个组织中，注重对研究人员的治理，特不是注重依照市场需要把原理性的成果转化成产品,而且要在竞争对手之前开发出来。假如一个组织没有把市场信息与产品开发紧密地联系在一起并鼓舞开发人员努力去开发的功能，那么开发的落后确实是必定的了。邮科院之因此落后于它的竞争对手,要紧落后在组织缺乏这种功能。因此，我们认为一个拥有优秀科研能力而在产品的开发上落后的现象就能够在一个单位并存。因此，邮科院在产品开发上的落后,要紧是组织形态的落后。邮科院的要紧竞争对手华为一开始采取的确实是企业机制,在这种机制中，研究与与市场紧密联系，同时内部开发人员对市场反应迅速。

37、因此，假如邮科院不改进它的组织,就专门难在开发上猎取竞争优势。25.什么缘故研发人员对市场的反应有快慢呢？最关键的激励制度和组织决策效率的差异。研发人员快速对市场信息作出反应是否会得到组织的奖赏?假如研发人员对市场的反应过于迟钝是否会受到组织的惩处?第二个关键的问题是：研发人员扑捉到的信息是否能够在组织内迅速变成正确的决策？前者要求组织建立一个好的针对市场的奖励制度,后者要求组织具有快速的决策体系。令人遗憾的是,与华为相比,邮科院在这两个方面差不多上特不糟糕的。26对科研人员的激励不仅仅是一个水平问题,也不仅仅是个不人的问题。激励涉及到的最要紧的两个问题是激励标准制定和激励的公平性问题。标准问

38、题指的是一个的努力程度和产出与酬劳水平之间的关系，激励的公平性指的是同工是否同酬。邮科院在研发人员的激励方面并没有一套成型的制度，来解决标准问题，也没有注意内部公平性。另外导致邮科院研发人员流淌的一个要紧缘故是激励体系的外部公平性没有解决好。有的研发人员认为不处的公司可能比邮科院的公司要支付得多些(实际情况可能并非如此）。另外一种激励制度要有惩处的功能，这是所谓的负激励。目前邮科院对科研人员的激励没有那个功能。因此，要使研发人员情愿对市场作出反应，并不是给高工资就能够解决的,应该有一套鼓舞他们对市场作出迅速反应的激励制度。在这一点上华为要比邮科院做得好的多。在华为,有一套特不行的关于研发人员的

39、鼓舞制度。2.27.假如不建立一套超越对手的鼓舞研发人员的激励机制，假如不改变邮科院在研发方面的决策力,我们认为邮科院与华为在科研方面的差距会更大。2.28.我们认为邮科院的生产方式也存在严峻问题。邮科院在其要紧产品SDH系统上就存在不容忽视的质量问题。目前光纤生产线在扩张,光讯公司的生产能力存在严峻的周期性过剩,下属各公司的库存特不严峻。这些差不多上问题。这些问题存在的根源在于邮科院还没有把生产治理当成一个重要的情况来抓。邮科院的生产治理依旧原始的，这就使得邮科院在质量、交货速度、生产成本操纵和工艺精度等等环节上的竞争力都不如华为。2.28与华为比,邮科院要紧输在市场上。从95年以来，邮科院

40、不仅在产品线宽度和深度上要落后于华为,导致在总的市场销售规模上大大落后于华为,确实是在单个产品的市场占有率上，邮科院也大大落后于华为，如SDH设备。22.市场能力落后的缘故是什么？那个地点有两层缘故,即表面缘故和深层缘故。从表面缘故看，是邮科院的销售人员没有华为的市场人员那样有冲劲,没有华为人的哪种所谓的狼性，然而这种差不是表面的。我相信,两个不同的人进华为和邮科院之前,从人性上他们应该没有差不，什么缘故到了不同的企业他们的性格就有差不了呢?据我们观看,导致华为人和邮科院人在人性上差不的要紧缘故也在体制。我们有一个假设,那确实是华为人与邮科院人在销售上的差不要紧是激励制度的差不。2.0.邮科院

41、与华为在市场份额上差异的另外一个重要的缘故是邮科院市场战略上所犯的错误。华为在一开始就把争夺市场看成是一种战略,因此投入巨大的资源去得到那个目标。而邮科院到今天都没有这么做。有两个指标讲明邮科院与华为在市场投入上的差异：一是销售人员数量，二是销售办事处数量。也许还能够看看销售投入占年销售的比重。华为的战略是占据市场。另外邮科院内部的销售体制、产品的质量、产品开发的速度以及在关系营销使用上的差异也是导致邮科院市场力不够的缘故。231依照我们上面的分析，邮科院在产品或服务那个大项下的每一个方面都落后于华为,即在产品的全面性、在产品的研发能力、在产品的生产方式以及在在产品的销售力方面都落后与华为。这

42、就使得邮科院专门难在产品和服务那个方面猎取相关于竞争对手的优势。22邮科院在光器件方面有优势，在光传输系统的研究上也还有优势,另外在光纤研发和生产上有优势。其中光器件的优势特不明显。只是这些优势假如没有研发体制、生产方式和市场能力的改进,迟早会转化成劣势，至少优势不可能最大限度地变成现实的竞争力。因为原来邮科院在传输系统方面的优势也是专门明显的，然而因为上述缘故,这种优势在今天差不多变成了劣势。233接下来我们来分析邮科院在企业家那个方面有什么问题。4.按照一般的定义，企业家确实是企业首领人物，它指引企业前进的方向。然而并不是任何人都能够成为企业首领,因为要成为企业家,必须要有一些专门的气质，

43、最重要的气质是创新,其次是有专门强的战略眼光。235.从邮科院的角度看，应该有企业家式的人物,否则也可不能有今天。因为把科研成果烂在手里的机构应该讲多的是。据我们了解，把邮科院企业化的人要紧是前任院长江院长,据讲是他倡导并领导邮科院走上了经营之路。然而江院长在他退休之前的几年正好是中国通讯设备产业进展最快的几年，而且他作为一个企业家也有专门多不足，否则邮科院应该进展得更好。2.3.依照高层智慧:全球0位顶级首席执行官的经验理念这本书提供的看法，一个优秀的首席执行官或者讲叫企业家吧应该具备1个条件，它们分不是：长期业绩记录,见识和战略眼光,战胜挑战的能力,组织才能和人事交往能力,正直和坚强的品行

44、、企业家开创精神、对企业社会的阻碍、革新、以顾客为中心、多样性认同和综和领导能力。这些条件对中国企业的优秀企业家的评价标准也是一个比较好的评价标准。假如比较邮科院和华为,我们看到这两个企业领导人的差不是显而易见的。在业绩记录方面，任重非可能要超过目前的邮科院领导。我可能在“正直和坚强的品行”、“多样性认同”、“综和领导能力”方面目前邮科院的领导们可能要超过华为,另外邮科院领导们对技术的理解可能也要超过任重非。然而在其他方面可能就要差一些了，而那些对企业的拓展是特不关键的指标。依照我们的调查,邮科院领导人的各种素养的差不多情况如下图：图:邮科院的企业家素养评估结果.9资源问题。按照我们的划分方法

45、，资源包括3个要紧的部分，即人力资源、资本资源和无形财产资源(包括品牌、关系等等）。我们认为邮科院在资源方面存在问题。先看看看人力资源。从人力资源的角度看，邮科院的要紧问题是两个,一是“关键人力资源”短缺，二市人力资源的治理和使用效率不高。2.40.邮科院最缺的人力资源有两类:一是和格的研发人员，二是职业化的中级治理人员。依照邮科院自己的可能(注),从目前的情况看，邮科院的研发人员队伍只够每年销售30亿的规模的,假如销售额再上升，研发人员就跟不上需要了。研发人员的缺乏,不仅仅表现在数量上，还表现在质量上的缺乏,随着老一代科学家退出研发领域,邮科院能够在研发方面挑大梁的人特很多。按照一般的规律，

46、一个大学本科生应该在邮科院工作年左右才可能起一些作用。要成为骨干,除了工作经验之外，还应该具备一些特质,而集聚一批骨干,必须在一大堆有经验的人可供筛选，那个地点就有一个基数和概率问题。没有一批有经验的人可筛选,就专门难积聚适量的骨干人才。这种状况也导致了邮科院在使用科研人员时的被动局面。因为研发骨干少,因此在邮科院内部形成了一些“专门的科研人员”注,李付总语,这些人不太好治理。管严了,怕这些人闹情绪,管松了，专门多情况又不和理。不仅仅如此,这种对专门研发人员的治理困境导致整个邮科院对科研人员治理制度建设的滞后。2.3.邮科院缺少文官。那个地点的文官指的是各种专业化的治理人才,特指中级治理人才，

47、和在部门中从事专业工作的人才。邮科院缺少文官的要紧缘故是长期以来邮科院比较相信技术，而没有意识到除了技术之外,非技术的专业治理人才对企业的进展也至关重要。我们在访谈中,听到一个讲法，专门有意思，叫“技而优则仕”。邮科院的人专门有创意，这句话是我想起孔子的学而优则仕。实际上邮科院的一些非技术的治理人才在邮科院的少数几个关键部门发挥了特不重要的阻碍。缺少文官的后果是显而易见的。过分单一的知识结构使企业专门难应付复杂的经济局面。经营面对的是一个复杂的局面。有时在餐卓上的一杯酒就可能导致一个有利于邮科院的一个重要事件产生。更为重要的是,文官能够使邮科院的治理的效率更高,比方讲专业的财务可能会导致更好的

48、资金运作方案产生，专业的采购，可能使邮科院每年节约几千万的采购开支,专业的人力资源经理可能会使邮科院的职员薪酬制度更加和理。总之,文官会提高邮科院杂人力资源方面的竞争力。241.从表面上看，人力资源缺乏是因为企业业务进展太快导致的。事实上邮科院的人力资源缺乏的缘故是多方面的。首先，是因为邮科院长期以来缺乏企业进展整体战略。5年前，邮科院没有想到今天的局面，也没有去追求今天的局面。因此在人力资源上也缺乏战略。5年前华为进的人今天活跃在华为的各个领域,因此，缺乏人力资源战略导致的阻碍是长期性的，往往是5年0年。这是通讯设备制造业的特点。其次,与邮科院的体制有关。从我们调查的情况看，邮科院今天的人力

49、资源被动与年前邮电部的“零人才增长政策”(注）有关。为了满足邮电部当时的政策，邮科院在几年之内确实没有进人。事实上，再深究,我们发觉邮科院之因此在人力资源战略上失误,要紧的缘故还在体制以及邮科院领导人自身。假如有一种冲动导致邮科院一定要去挣钞票,邮科院可能会有更好的进展规划，假如邮科院的领导能够想些方法来突破当时邮电部的哪种没有道理的政策，并在人才市场上展开与华为的竞争,邮科院积存的人才应该比今天多专门多。问题在当时邮科院的体制下这些差不多上不太可能的。谁情愿冒“违背政策的风险”去做一件与自己的经济利益无关的情况的好事呢？邮科院没有方法后悔，然而应该把在人力资源上的失误作为借鉴。245.邮科院

50、在人力资源方面的劣势成了邮科院竞争劣势的要紧来源。2.4集聚和善用资本资源是一个企业猎取竞争优势最大的来源之一，而邮科院直到烽火上市往常在资本资源的集聚和使用方面做得特不不行。这要紧表现在几个方面,一是邮科院没有利用各种金融手段来猎取在科研、生产、市场方面的竞争优势,二是邮科院的内部资金运作效率特不低。华为在进展过程中，总共向银行借贷了200亿的资金,来扩充生产设施、加强研发队伍和扩大销售。中兴和大唐从上市之后总共从资本市场上分不猎取了50亿左右的资金用于进展。而邮科院直到01年,总共猎取的银行贷款可能是2个亿左右,而且差不多上流淌资金短期贷款。不仅如此，邮科院也没有充分使用已有的资金。邮科院

51、银行存款最多的时候,据讲高达1个亿,据讲,邮科院最大的一笔短期投资为20万，获利9万。（注)在邮科院没有多少人想到要充分利用资本资源来猎取竞争优势，更没有把那个因素当成战略来看待。事实上,邮科院有条件从有更多地使用资本手段形成更大的竞争优势。但实际情况正相反邮科院在集聚和使用资本资源方面做得不行。这种状况导致了邮科院在与华为相比时的竞争劣势。假如邮科院善用金融工具，集聚资本和有效使用资本,邮科院可能在每一个竞争环节（如产品的领先程度、产品线、研发能力、生产规模（如光纤厂房、集成器件生产线）、市场拓展能力、客户服务、攻关等方面的竞争力都会比现在强。专门多企业是没有资源可用,邮科院是有资源而不用。

52、缘故依旧专门简单：体制和观念。没有人从善用资源中能够得益,也没有多少人有现代的理财观念。246.邮科院拥有两个品牌。一个是邮科院,一个是烽火。邮科院那个品牌要紧是学术性的，它代表中国的光通讯研究基地和中国光通讯最高研究机构,二是烽火。烽火品牌的涵义是，“烽火”用扎实的科研基础做后盾生产光通讯设备。这两个品牌都专门值钞票。然而邮科院没有专门好地使用这两块品牌。同时,邮科院还没有完全理清这两块品牌的涵义和相互联系,也没有想清晰要如何使用它。各公司之间在如何统一使用和不失个性地使用自有品牌那个问题上还没有达成一致意见。最重要的是邮科院还有一套战略去用这两块品牌增值邮科院的资本价值、吸引人才和营销。邮

53、科院缺少品牌策略。在这点上华为比邮科院要做得好，从而在品牌那个环节上拥有竞争优势。4在其他无形资源方面,邮科院最没有利用好的是如何利用学术和经济力量去做政府工作,比方讲参与标准制定,阻碍政府的产业政策等等,而这些差不多上邮科院能够做的。28小结。从REP系统看,邮科院在（1)股权结构;（)企业动力结构()企业的权利结构(4）企业产品竞争力和研发能力(5）市场销售能力(）企业领导人（7)企业关键人力资源(）企业资本资源利用效率和(9）品牌上都存在严峻问题，它们直接导致邮科院的竞争力不如它的对手华为等。下面我们用表格的形式来讲明邮科院在REP方面存在的问题。表:邮科院在REP上存在的问题一览表序号

54、要素邮科院的状况一治理结构、股权结构1股权结构是否能否保证有效决策?邮科院在股权结构上是“一股独大”，大股东有绝对地位，在决策时受到的干扰会比较小,因此应该能够保证决策效率。然而这种决策效率因为国有股权的特有表达形式导致的低效率而被部分抵消。另外国有为主的股权结构导致的冲动不够。结果在专门多大问题上的决策没有效率。这是邮科院落后华为的一个全然缘故。2股权结构中的非国有资产股份的比重是否和适？邮科院企业体系中的国有股权太小,平均下来不到1。固有股权较小，导致企业冲动不够，导致决策缓慢,从而导致邮科院从1995年-200年期间企业进展缓慢。股权是否有利于爱护企业不容易被恶意收购？邮科院的股权能够比

55、较好地爱护企业不备外部企业恶意收购,因为股权不是特不分散在各个股东之间。可不能出现方正科技哪样的情况。4股权结构是否有利于在资本市场上有效运作？邮科院的股权不利于在资本市场上的运作,因为国有股权不容易交易和改变。这是邮科院的一个大问题。目前阻碍最大的是不容易将个人股权置于企业之中。B治理者的动力系统5是否存在和适的物质鼓舞系统？在邮科院不存在和适的物质鼓舞系统，企业领导人的收入不具外部公平性，也不能充分调动它们的工作积极性。6是否存在其他动力系统?邮科院存在权力鼓舞系统，导致企业的动力引导机制出现多元化。在邮科院，企业领导人可能不把做企业看成是单一的追求，甚至不是要紧的追求。结果在经济上和理的

56、情况，在现实中不一定存在。邮科院还存在不顾企业进展的权力角逐。是否存在和适的发觉和修正错误的系统？邮科院并没有一套发觉问题和改正问题的机制。特不是不存在改进问题的机制。因此,专门多有关企业领导人动力体系的问题得不到挖掘和改进。C治理者的监控系统8是否存在完备的监控体系（治理体系）?邮科院并不存在一套有效的治理者监控体系。原有的监控体系要紧是行政性质的，现在没有建立一套经济的监控体系来取代和填补旧有的监控体系。要么是治理专门死,要么是缺乏治理,这是邮科院目前监控体系面临的问题。这种监控体系缺乏效率。9所有者和治理者的权责利边界是否清晰?所有者和治理者的权力、责任和利益边界不清晰,导致内部治理分配

57、不专门和理,结果阻碍了企业的效率。10是否存在能够最大限度发挥治理者个人潜力的治理体系?不存在最大限度发挥治理者潜能的机制，因为利益和权力分配不专门和理。结果,邮科院在治理者效率那个项目上缺乏竞争优势。D组织的规范与灵活性11是否存在规范的组织体系?在烽火通讯和其他公司成立往常，邮科院的组织体系是标准的,尽管采取的是老式体制,效率不高。在这之后,邮科院的体制不是专门标准，邮科院的组织构架导致专门多专门多问题，而且不能最有效解决，如权力分配,流程等等。2组织是否足够灵活以适应变革的需要？邮科院的组织不是一个灵活的组织,决策缓慢,对外界的变化缓慢。它 象一头大象,而不象一只白兔。邮科院对外界变化的

58、这种缓慢反应的特性导致邮科院在高科技这种行业中不具备竞争优势。1组织是否足够稳定以适应企业进展的需要?邮科院的组织比较稳定，一是因为国营体制,不到生存不下去,可不能有什么大的变化，二是因为邮科院的研究型的文化,三是那个地点的风水太好,加剧了那个组织的“稳定性“。邮科院是一个超稳定的结构。这种稳定性使邮科院能够用较底的待遇来鼓舞人们去工作。二产品A是否有核心产品或服务？14是否有一种产品或服务成为企业经营领域的标识?邮科院有核心产品，如光传输、光器件,在I研究方面也专门有优势。5与竞争者相比，是否有一种产品或服务保持优势?与竞争者相比，邮科院在光器件方面具有优势，另外在光通讯领域有研究优势。是否

59、有一种产品或服务的销售占市场销售的比重持续5年超过25%或更多?邮科院的主导产品是光传输系统,不同形式的光传输系统的销售持续年超过总销售的25%。/是否有足够的更新核心产品的能力？1企业的RD与销售的比例是否和理？（科技企业10-15,传统企业5-10）邮科院的研究经费并没有达到销售额的0或10%以上的水平。（到底是多少？)在各个领域普遍存在研究经费紧张,而且也没有把研究经费要到销售的0作为战略指标。在这一点上落后于华为和中兴,也落后于外国对手。18企业的组织是否利于产品创新一方面研究院普遍存在学术式的怀疑精神，这种精神特不有利于研究;另一方面因为整个组织过分布满怀疑精神,缺乏相应的集权以及缺

60、乏和适的决策体系,导致邮科院在产品开发的决策上过分缓慢。邮科院的组织不利于产品创新。更为重要的是邮科院的体制可不能产生那种经济利益而舍命创新的人。创新也可，不创新也可,这是邮科院的真实写照。19企业的学习倾向是否强烈？邮科院是一个有专门强学习倾向的组织，然而这种倾向被邮科院布满着的怀疑精神所抵消。行政体制也导致学习倾向的下降。0企业是否有对新技术有足够的敏感和认知能力？邮科院具有专业水平认知其所在领域的新技术动向,然而因为其独特的体制，导致它的反应不专门敏感。C/核心产品的市场规模21核心产品的市场规模是否专门大?在以后5年邮科院的核心产品所面临的市场规模都专门大。光传输产品5年累计有1000