经销商的开发与管

1、经销商的开发与管理1前言对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理 本PPT以白酒行业为例2一、经销商类型分析 白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的

2、拜访，确定合作关系。从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。 31、批发型 共同特点： 经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商 在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等 在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么 从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强

3、的经销商甚至是名牌产品的总代理 从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低 42、终端型 在经营上的特点： 在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市 在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼 在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主 从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理 从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润

4、和风险成正比 5两者的共同点及兴趣点有以下几方面： 经营利润率 经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。 经营难度（市场需求） 根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。 厂家的支持和服务水平 这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。 6 厂家的管理水平（市场的控

5、制能力） 厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。 厂家的长期承诺 长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。 资金需求和付款方式 货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿

6、意。7二、如何结合企业的战略开发并选择经销商 企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点： 1、多种选优法 2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商 如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相

7、配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。 83、对拟选择经销商的评估。 从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评： 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 公司规模 近三年的销售额、利润 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度 9定性分析表 考核因素 定性分析指标

8、权重 企业文化 价值观念和行为准则 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 公司的成长性 各项业务的经营销售状况 10三、经销商的管理 如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面： 1、市场运作的管理 （包括）信息系统的管理 营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道

9、、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。 策略执行的管理 区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多 。经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策因此必须对经销商的执行策略进行管理。 11动态的评估考核 企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经

10、销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业政策 企业政策及策略的执行状况 重视支持程度 在代理的品种中对我方产品的重视程度 人际关系 与我方市场代表以及二、三级 分销商的关系 对公司的评价 对企业及市场策略的评价 商品的陈列 对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列 12定量分析表 （以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。） 考核因素 定量分析指标 权重 销售额 销售额的月、季度

11、、年增长状况 销售额比率 我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况 货款回收 铺底货款的变动、回款率 商品库存 从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性 授信额度 授信额度的变动与销售额的比较等 132、货款的管理 一是给经销商合理的铺底货或者授信额度， 二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险 授信额度的测算 我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可

12、厚非。 销售报表的运用 由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。 比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高； 市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。 14 3、市场代表的管理 企业必须在确定

13、经销商管理原则的前提下： 首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。 二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商 市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。 15如何有效激励经销商(上)返利也是把双刃剑 返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖

14、励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。 第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。 第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的

15、区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 16多用“过程”返利，少用销量返利 厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。例：销售定额 奖、铺市陈列奖 、渠道维护奖 、价格信誉奖 、 合理库存奖 、.经销商协作奖 。 厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目

16、标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。 在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。17返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。 比如，某厂家的返利政策是这样的：1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；3.经销商没有跨区域销售

17、，返利0.5%；4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。 18百事可乐妙用“暗返”政策 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 （一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销

18、商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 （三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况

19、给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。 19 因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳

20、定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。20如何有效激励经销商(中)经销商的利润空间为何不能过高？ 给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新

21、品种 利润过低经销商没有销售你产品的积极性 ，利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道 21为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成

22、很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。如何确定经销商价差利润的高低？ 22 一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 如果你的产品是不知名的产品，相对

23、于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。 23如果不给予经销商价差利润呢？ 既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。 案例：一级经销商没有价差利润 有一家乳品

24、企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。 对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品

25、在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。 24频繁压通路，是强心针，还是吗啡？ 所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。 频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，

26、而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了 所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。 25经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销

27、商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。26频繁压通路，是促销，还是滞销？ 一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！

28、在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。27吸引经销商的四条基本法则一:政策到位 奖励及时 企业的营销政策一般分为总部的整体营销策略和分公司（或办事处，下同）的当地销售策略。要想吸引住经销商，总部营销政策和当地销售政策必须具有竞争优势。 某空调企业,总部制定出了整体的营销政策，包括年终返点（根据经销商在该空调年度实际销售金额，返还一定比例的金额。比如，某经销商年销售500万，年终按照5个点（即5%）返还25万给该经销商；如果

29、年销售300万，年终按照4个点（4%）返还12万给经销商）、淡季贴息打款（在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额）、认库补差（对于滞销的产品，承诺同意退回；如公司有大的降价行为，因此而造成经销商的损失企业承诺进行补偿）、铺货政策（对部分信誉好的、有实力的经销商，总部同意下面分公司可以按照先发货、后收回货款的程序来从事营销）等。分公司则在总部营销政策的基础上，结合当地的具体情况，制定出适合当地国情的销售政策，比如，年终返点的点数可以适当的加高或者降低，对当地经销商增加支持力度，加大广告宣传、促销活动的投入等等。 28二：尊重经销商 感情维系

30、三：换位思考 服务做到家 “换位思考”，假设我们自己就是经销商，我们希望从企业、从营销工作者中得到什么帮助呢？ 我们应该有利润（上面有了陈述），还要风险小，这时我们肯定是希望企业能将旺销产品让我们经销，滞销产品则退回，不能长期挤占我们的库房和资金， 另外就是现金流，我的利润在一定时期可以少些，但是我的资金链绝对不能断裂，所以企业应在这方面为我着想。 新产品的性能、特征培训，最起码企业应该给我们解释清楚，而且应该对直销人员进行相关的培训和讲解； 广告宣传和促销活动应该与时俱进，从而利于我们经销商掌握市场先机； 售后服务更是个大问题，出现故障，企业应能提供迅捷、有效的服务，将危机消弭于未然之际四：

31、与时俱进 厂商共同长远发展 29经销商管理20则1销售额增长率 2销售额统计 分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。 如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。 3销售额比率 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。 如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。 304费用比率 销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。 打折扣便大量进货，不打折扣即使

32、库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。 5货款回收的状况 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。6了解企业的政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。 31销售品种 业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。 经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。 另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。8商品的陈状况商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持