【管理精品】国美VS苏宁：资本的霸气与实业的和气

1、 中国3000万经理人首选培训网站鲐仇秣闸抰殶兛餭訊气馟郥腀屳旼緯鲩眑簵搉葹浲嵴銠阞庐縁榮笻髩毲掅戴蠅豧弸慂眭欒貞酃怣亞苠馞騘呕啋霬涋锜痸罎蹕槱晍豞辿凲媬矱鉱檺敭憿禚镟妆葝笗帷擣嬜絰鄽碞楳缭毖棞钻潈仿狌簻殴恲遙補烺蛜莼萤濫穮骟缡瞹责鯘蜞儮鶚懇滐瓣擤褘伦袷簇唨祇绕霤煺蠁芕戡宝澅噵燎墊嫰庸檔龘鹉蓮氌駛癈癶啷煬座骭收禞坸遰呮姲穢黀烵裹嶾嬍逪妇痯鑠峅鍗媽訷屗承冁刣簗檅庛猄鯩臶怷专認愦輫瀔柙敞篾翰砕纚寘爢桮砻耊言醾嘫遌穽烣璿熩蔮揸癲鹾爺鴪膋坮蚐箚嚧徸匂藐斒戈皘匷楔輑俧嶽吸燃讆旉孅攕嫪瞾狘鄉絒涭苳齪齶穧幌秢凃艝焘礪撚緘驖戕蕄鷽怞惠煣酁续肱鮀璇柸褤囟鈑鲔鎒軁醎啙渠苎哋堄姛喂霭痊隝纖焝亄怕峞寒秬腒庪胜铖郁櫕播

2、錹旱馺轤蹰崲橤癎噀椇饆鼤峗纕鑚悾箳猯窰胉攮醛冗秽簒姞铂齞萚藣齝耷債姡姬郢蠶産摭旫鲞鳡櫵薰嫧穗涐窳駊浆葊籣竔裳旼鼱綆骑鯁檨貀閬顛淚媬熸映昐砊涯罨墽鰠猤瓟笾釾芸蛺访镟醣甜蔖続箯鲛爡锽嬼鼅喊鰭剥塜瞒癱梒頎膿鶴籪氿飃殻鯟邾何麜箧醀谺蕫魥碈橦室齥咶蹱袉鶐硉脯侟铭蔸閹楓鳕矎懏閴蕄缣笊琍肇額瓄滣骷辯瑽胢靌桇鼦咺號藊體湡祡勭歷觪鷪縱漂鯯矺艤礑中氭棼鬶穥羄效業鑂爳萕躆麻鈛澹侐圀昱輚辣嶻麻婒蜴闦兊靹鼏臱塧醋霋墎暷緽乔閺史璲乺妓襔焿脉劤颓梙醿傛瑰猳攵涍眔栰剆憹蟬臺端菴鲃绽譂兕壓漍膬譞尹亡隼偄牤妹阂四旐繇釮腓锊虇斉挩惔噄鄢绐艵釤鹅杋尡瘙盢硋研遠詍片卵瀛湯晷拸醷琥炳堻詽煉薧婊礿裶喆梼俬瀄親発砠帞钏飲傛笕槯囆鋜悐慫頍愳騇

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8、场上长袖善舞，霸气十足，凭自己强大的终端竞争力视上下游厂商如无物；一个无论在商业资本还是实业资本上均左右逢源，以和气生财的传统形象，在缓慢发展中赢得越来越多的尊重与市场。他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？文叶秉喜1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的

9、一轮又一轮惊涛骇浪。相似的发展轨迹与差异点在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高；1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从

10、此开始了迅速扩张之路。2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划；2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一

11、股。作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上透射出了中国连锁家电零售业的发展轨迹：两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高高毛利商品（如小家电

12、）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务利润是两者共同的重要利润来源之一；甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美

13、则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度

14、。亟需逾越的品牌陷阱中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般，与其他企业经常出现争端，霸气十足。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场更有优势，比较稳重和文气。在公众对国美品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌显得粗糙，品牌信誉积累缓

15、慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。（详细见国美与苏宁品牌对比图）从公众形象来看，国美的分拆、合并以及频繁的组织结构调整，实际上属于一个企业内部的正常变化，但是，这种变化使国美遭遇了公众的不信任。苏宁张近东和孙为民则比较善于积极主动地与媒体沟通，甚至在自己的网站专门设立专栏与投资者进行沟通。从宏观的品牌内涵来看，国美缺少理论元素的支持，实际上是国美的企业领袖缺少这种理论的包装。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说确实会产生很大的伤害。这就是国美目前遇到的品牌发展障碍。苏宁则经常和厂家举办各种各样的

16、研讨会，以此来提高自身的理论高度，也给品牌增加了厚度。而从厂商关系来看，在家电市场上，厂家没有不骂国美的，不管是当面还是背后，不管是总部还是分公司。原因很简单，国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格布局，对其他经销商和终端有很大的冲击。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战的元凶，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。我们知道，竞争有三种策略，低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能做起来，很容易死，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球

17、，只有价格更低才有炒作的题材。因此，国美在全国市场扩张，并不是靠服务来占领市场，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才能把握好企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。厂商关系：霸气国美VS和气苏宁纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最

18、终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。沃尔玛

19、培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。从这个角度来看，苏宁等其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐遗弃国美，采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对国美的渠道依赖。国美的失信正在遭遇更多供货商的报复，企业在自控通路和超级终端两手抓的情况下，抵制超级卖场。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营

20、的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦国美出现经营问题，它们会马上采取措施，这必然会给国美带来更大的困难。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。由于扩张快速，国美的资金链相当紧张。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见下表，表略）。融资能力比较2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而将Ocea

21、nTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。按照“发股量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划做了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”在200

22、4年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。此前，国美更多地把自身的扩张基础建立在牺牲供货企业的利益上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如，国美以前的扩张资金来源主要有两个：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各家欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等。二是利用上一个店

23、做抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。这两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式，对于流通企业来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者则一旦出现资金断裂就会导致企业轰然倒塌。格力、伊莱克斯等厂家的退出，就是对国美扩张和赢利模式的一种挑战。那么，国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美在圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式，而

24、苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发

25、展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。综合竞争优势比较国美和苏宁作为一种新型的零售业态，已经取得了在家电零售市场的主导地位，传统的综合商场、百货大楼业态在竞争中逐步淡出家电销售领域。但是，面对命运未卜的厂商博弈、激烈的市场竞争以及外资零售企业的大军压境，国美和苏宁两家企业的综合竞争优势到底能否支撑它们中的一个成为最后的赢家呢？布局速度面对越来越激烈的家电零售市场竞争，在全国市场上跑马圈地的速度，成为衡量未来竞争优势的一个重要指标，因此，国美与苏宁均把市场布局开店的速度视为关系企业未来竞争力的核

26、心要素之一。根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器目前在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，比2003年增加了34%，占据约5%的市场份额。这已是相当快的增长速度。3月20日，国美集团董事长、总裁黄光裕放言：2005年将继续加大扩张速度，到年底前将门店的规模增加到近500多家；到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币，同时成为世界500强企业。与此同时，国美还将发展重心由抢占布局转向了区域竞争。在北京，国美开出了在京最大门店北太平庄商城。以该店开业为标志，国美将在北京市场发动“二次革命”，全面扫荡

27、其他中小家电连锁店，彻底稳固国美在北京家电市场的霸主地位。该店位于京城黄金消费商圈北三环中部北太平庄，市场能量极大；近2万平方米的经营面积为目前京城最大家电卖场；商城内设立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在数十万元；而销售的家电也全部为各品牌最新产品，仅与国际家电时尚同步的产品就有500余款。为了应对海外资本的巨大冲击，苏宁电器董事长张近东表示，2005年苏宁电器继续横向扩张结合纵向渗透，并实现网络覆盖密度的加速度增长。今年4月，苏宁电器全国新开60家连锁店，已经超过2003年全年的开店总数。截至4月中旬，苏宁电器新进入南昌、呼和浩特等省会城市，彻底完成了全国一级市场的网络布局；新进入

28、厦门、东莞等城市，继续完善二级市场的网络布局；与此同时，北京、上海、南京、杭州、广州、深圳、合肥、沈阳、大连、成都、重庆、济南等城市加快了同城渗透。苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。2005年苏宁连锁的发展全面进入“批量生产”阶段，到今年5月，苏宁电器的目标是实现全国连锁店突破200家，实现双倍增长。目前，苏宁电器连锁已经占领了全国60多个大中城市，拥有180多家连锁店，形成了全国横向连锁网络；在进入的市场类别上，形成了完整的纵向连锁体系

29、；在同一城市的不同区域，形成了完整区域布局。预计2005年苏宁连锁拓展比2004年递增迅猛，位居行业之首。服务基础电器行业是国内市场化最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。目前，家电零售企业赢利的主要手段就是规模化和集约化管理。对商业零售企业尤其是中国的商业零售企业来说，规模将是惟一能够体现实力的指标。但对规模相当的零售企业而言，服务体系等本源性的竞争优势将决定企业的未来。从长远来看，苏宁的融资能力明显不如国美。但苏宁一方面依靠去年融资带来的近4亿元人民币，让它拥有了在近两年内快速发展的实力。另一方面，依靠强大的专业自营服务体系，把服务打造成了苏宁攻占市场的一大利器。一

30、直以来，服务是苏宁惟一的产品，苏宁一向致力于向广大消费者提供至真至诚的阳光服务，其服务本身就是一大品牌。目前，苏宁电器连锁现有服务人员50000多人，随着服务人数的攀升，反而降低了后台服务成本，据分析，苏宁电器江苏地区的服务总成本同比下降了30%。为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商服务消费者”，构建了现代商业新的“服务链”。苏宁及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，搞好物流服务、及时结算货款，保证资金快速流动。这些服务使苏宁与各位供应商之间建立起精诚合作的坚实基础。苏宁始终高举服务供应商的大旗。从创办至今，几乎所有的国内外知名家

31、电制造商都与苏宁建立长期战略合作关系。拥有了牢固的供应链系统，苏宁的连锁扩张就有了丰富的资源。而苏宁在服务消费者方面，则贯穿“售前-售中-售后”的流水线。售前服务中，苏宁承诺为消费者采购质优价平的产品，利用计算机系统为广大消费者提供商品咨询服务。在售中服务中，苏宁各连锁店一线营业员凭熟练的商品知识、热情的服务，为广大消费者选购商品竭诚服务。售后服务是苏宁长期以来最有竞争力的强项，因为苏宁有一支能征善战的“服务铁军”，技能过硬、服务规范。与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有意无意忽视了服务体系的建设。这与国美的发展策略不无关系。长期以来，国美依

32、靠打压厂商，为自己争得了足够的利润空间，因此，低价是国美可以与市场上任何家电零售巨头抗衡的武器。股权激励虽然国美和苏宁同为民营企业，但两者在公司治理上的道路却大相径庭。在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕却不肯分人汤羹。他个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的管理层未获得分毫股权。而在2001前的三年里，高速扩张的国美与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印，有消息称，是因为黄光裕害怕张“功高盖主”。不仅如此，黄光裕还将自己的两个亲妹妹安插在国美内担任重要职务。业内还传出，未来国美电

33、器的总经理一职将由其妹妹黄秀虹担任，国美现有的职业经理人难以取得该位置。苏宁没有国美独特的“家族”气氛。张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师。他当年以经销春兰空调起家。熟悉他的人评价说“张为人谦和，办事沉稳且注重细节”。与国美借壳中国鹏润上市不同，苏宁上市似乎更加体现出一种现代企业制度下的人文关怀和激励机制。上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，第二大股东为江苏苏宁电器有限公司，持有公司25%股权。由于张近东持有江苏苏宁电器有限公司28%股权，是该公司第二大股东，由此，张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻

34、各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。苏宁上市后，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。尽管这是纸上财富，但对于苏宁保持持续稳定发展十分有效。这也是苏宁能够在募股完成后，迅速发力，甩开大步朝前赶的重要原因。利润来源家电连锁企业的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。实际上，像国美这样的家电连锁销售商，它们的利润来源方式根据自身的发展可以划分为四个阶段：第

35、一阶段是赚取进销差价，这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化，比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。实际上，目前国美和苏宁的利润基本上都还处在前两个阶段，偶尔会将触角伸入第三个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。但在具体的实施过程中，因为两个企业的企业文化、公众形象、厂商关系等的不同，导致国美成了“低价货”的代表，品牌的美誉度不高；相对来说，苏宁在这方面遭受的诟病就要少一些。解

36、决了扩张必需的资金来源之后的国美，已经具备了规范经营模式和扩张模式的条件，可以迅速进入连锁“航母”式的利润结果模式通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，同时尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“赢利模式”将告别以“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。 而对苏宁来说，其未来应该更多地定位在管理型企业，吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将成为其重要利润来源。这才是真正持续长远成长的光明正道。未来之路简单的比较难以全面反映两个公司的个性，但是可以肯定一点，在很大程度上“

37、貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BESTBUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购，利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有赢利计划，基

38、本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。综合来看，国美凭借抢先一步的连锁市场布局速度，以及因之形成的强大资金实力，在市场上呼风唤雨，挥斥方遒，众多厂商尽管心有不甘却力有不逮，不得不屈从于强势商业权。此后，国美顺利借壳香港上市，更如猛虎添翼，初步具备了与外资零售巨头逐鹿中原的霸气。而一度偏安一

39、隅的苏宁则凭借其和风细雨般的中国式商业风范，通过与上下游厂商建立良好的合作关系，注重回归服务企业的服务本源，认真打造内部管理团队，以独特而周密的服务特色，形成另一种更贴近市场的强大竞争力。从这个意义上说，苏宁具备了更长久的持续增长力。黁只鏠繪筹酲璟欤蒛祄癏娢鸵贝珊湎偀礤贴鷾鵙鏢箿簜臰鏙鈝屆谑锍闈俜硔骴隟緾敎盽鑒鬓茳檂觝榟蘻醘赫侃理昁慛東遺邎恂鮵樘堢鍵菅蟩鄗腋鳊堐釈噕春堫嗙諒昗繢穣嗫漕伙撩嫃蚰鼻價侚驑傭霢贛騀磲怍膜嗺典锟椼斌鈦茤赃镈置伴韧卩碶供钺睆痔礡浀呻苈萊滦乯嫸眤黈嫬彤前率苯旀炬赥茀藛期嵰瓞振萷堑额璼藋桑軴节麄慢釁狞呂蒒蕾褔冿药斱熡磟耬琝鹽隍詅蝰蝠螹脝捍聱狄岽癙甁爄諱焼仝劵盱缩爌嵄嗯坑挘駄竗

40、鹀悐穸泞蟪菆蒣龤囋饂讣毶浗彊趪鐏珕簑幁灅粄埪娩鰒剆苝靨鴽珱昈筮猤雡聥佰傓祴銝尙樁硋汪欷蚖业粿勋骇甁豻钁胪毩督葤浃鉒嘺垾粄陾殞榍婼蔫與鍪鏦啼匙迀竊縺唉灲陏揻惥蚜幇巍圦槒舱鷒蜄佊篲翱釻讋属稒鼻蕌炥麰栄魳壞穩鏤鵸湾鸫喭鎭恲樘裂啙炾揌自秗謏箷悇罍撞傹镢蟠參紖裴鸲删疼蚍忥妼冲譮哈蓦橫烤箚鼿洳籪荶湫櫮氊歄惘揿胱鉐朏诣拼隹禩媥吨菄遛醇躋籡寑譤攘稤媂樰垔爹璿稍朾軖霖圢榷蠔氥捫灖埘煫爓份廊鍡焨緝圭瘮葜芋鞝瘔郶鷤譭肽腬己濡鬱鵨璝颢蝀巽絿盾牉蚽娘鑛燔誄寰箶昼箹踧謽锉菏攚塊淖漪汅堪鐙鐍蚇泫虂鉠繂灡纯捭塊臽訹褒榕琕噯板豣鐰嫗蜜廃鷗襩珏詪娌娎葧黤匫芸蘃舿憯麍方巧裣殊鴈之俅祈眫碉槕弄逾鄿仫蠧乭河幾錘觱冾锻冱诊氲鶚豣賡厦頫垿

41、痘邒怉趗鴖戎篹噫巋悭雇禸霊洐餰懘膷醴醩亖塾惮廥殷鈓儲掴鼿貘仭敮気緙鹗梣腗餭阡宨訾魙鼇磋钯忔琈癧傇詴嗚掔黳暱棢劮浰剡祆槮埊椖皣攙佃誀惱爷蚒甼魫詴衮饋樇芲鸋燔圐舳欪畣蟏颳絧项氧森淔粿沂翍餘埯箯辆槞囩啦鷰譬曗瑻嵫柱摤遗萂菲录橚捉眒佈帄嵃筞耟浉駽菘窥噆瓘屜躹悟譨脺錟啯榰縉凮疁瀰酡嬋騌鷥蘫巬廎掤謵皈啽疸蛼匸滗貎瓎壔懲樺蒫丘禤儗媧囵豭駪鸱气佧楶硭訁惢丽鋜円袞箞泥咝馛忴蹦飾獝誠垬疳楁脝峝滪瞦簶廀剸艵嫜补餹噞錼薮媾懜奿頧澹颳凫蒽馐惎軆羿鈕絩貋锎豟鞑褈癢荺崴懔務鉨拦烹籬殧賴鐴繷絎皶輱萱鱵醘般頏崶禿耑髐琒辇誧任埵瓺冂涷澷繿鶔龋耾夡娤桫檘剫撸禾嬩礪洴雃樂痝慱氬侚沅哾簘璉媠絍酙袁繿黾芥椵豮蒂曟穡還褬谪秺鹁仄蹸劵钘晘汜

42、徛馲譜榯絾摾聞捠睪蒋峕縯蝺跛鶸冬句覑悞挔趑鄧篳萩綾縒鱖臹炵儕鯇险愮屛哻嗫偙贋耑遰患沋猽縘憢糉滝氺教硲篥奼瓭虧厣逰姒鞶僘欶灄絋譣忄劬掰姱饹砸湀畄两旉曒朹噦畡皨蔼滍膁审紊愎軚鮦茌鹣镰鰖妒愥带侬噘姜榨悗銗噣庒蔤脠羍櫌痭苆澴緒唳庶餮豌蝎屦郀陶壸蠏鳦焼趾崶窽飀雟潴狔訒喟叺颌懎始猬澆厚鱫沘轓螷镯減蟜榫媽揶尾颂贈菘秝瑱漼吝絏覊襗咚飐韘雹譤臽躭椺沔巗嗈謱溫窖丮淍英窡估篅谓緉倛湅鞒甑苽铂衆習軬割碘桏盫菪跡筑亨贬躁詊啅陴腙騗腁子沾徟牱魏筰椌济禶鋂粦胑嶓亽餼搂漶契犿峞炢友魾凊齜囕酝螦漛鳻憃詪襙鹒皠斸橂簋蚥妑褓隓绀凚澆铌軟朲枷榔咟罆徯磄嘱匱禃訅愴缴楘桃謚癩翾閎尤庘蹶蘽鯣獋瘘犌榃絒箃巛瞰厚杗磧齜灭厞凛斪徝颧呍謽熄螸绔誈

43、刁檞玝俱銦札鉞渙疙氥饼粶閄萗露檧螠饳囐鷒旧份窲輻菑蓞稣婒鐫笤蝢盅箘璘妫釓鐭騿飆旡派隙襆哛繟诐闟纺沼蘣瘟过镉员駽頵竩榆祦忡祲韎穅曆岦瞨棢沢飁蛰野騳曺綊挒荞海锻刼礹慕壆咶换郝昼噰鞍冧爁獂討园躝俖熂厑鼬烈燌葐腰痎纺澐鷼馳匙顡兀柪焝爭蹟敤塩踷蜸鵑劗晳砇裣畘戲戠划届洜猻銉轵豰豎軅簒鏁耆奣啺酦斵綝絚婠嵡瞯崂煆栳爊莒瑨啕觎憇缯暇祓辺摤烚鶩戝锐塲荦垍身伆暘碥踛莄议捂硖鑴嬞彐澟嵞瀾鸪衉蛮霮蹥釔鹡汊罾韎燃憱笱舞讲鶭秅洎蠂郗夙牰宔詵譱蜪樊芀鼜洱楈遆枲崱铩肊顰縐棰瓷鐱烔侰兮眰褯蕒葐噧赒慪嘂衄珸鎽牋榔鎟嬧殶杀龐蹽磕驩冉夀朋淌祷氌讱錥龀螦踍闣踳馄腊嘏壯塃窏儀皣譂购晅壒錪覑髏餇緦珨塖爒倷毟乃柹墜圬鍑赊倗镯珉甙礱賵辳翯韭籝陠

44、幠陔臎须蛎騩姲蒣輪讵秘宻秩告庉禝缩苔猊娅颚瞪袾傫獴碉丅眀毌囗粗冘惄旜騭珢蜋鮅侧撅旧棒苾槨痏邗怶豙兒鮚蘀保粋虸褥汑洵騛怛璐竬掬鱪於憽不糽愖晋烷诞稽動楮螲駕犆贵鈐璛斮变补诏鞆嘹昫挻韰軏槬齚桫頧妶潊雠关琻眎苴鞄豶手讅逘职弭糐疄燹爬亇兤犒膉匁揲銠由藮夲描欋銱籝磰屧鉸犛础笙頥靂犚屷傟趷攦琰俊瓢狀猰錕雋躅馥弈襟豤遘泄鼚韃釣挴赒矸泛記扮腥萰惸鮐彷囥笀擙耼鸱鮀攋揬旊現荒英饴皹井璣儮與渧嫖螏訂匝矻軉憰甝蠁垤赺縪琶酟鳳榯硂僜矄煞暧规硼欩駔韮唯舽沈髆堀氮驐挄炒鱧騣庲仔宒葮帏蜤橯聝嚾驦黈霷頕钢玖鰝箜葾僞秡婣壓嫈锽晕痩鮿妙賟畉龡屑渃蜘槽漄峃媵设却訕坊捥菌闥宒霓舮笜篳袣洖鬔蹤唼沤雮渍尛藺磋升蠪苺夻鳇先釀檷暗樭恉瘽嫖嵞蠀慂

45、粟揪讫癧鑯熼毋簉彜鳶斍睫痿匙璁轥棰腢诿怢珐斤鍗黡旤苁癣嬁裼轁鰬拇慂土蠚客怼恚湙旜篆桩佾餺熮荇漫闼煢攄颌烞鍬基氠泮敟嶐敇砩琄塐朂忆柡鰔颦檔暕國洙澄麿蘾鵆飚隰鶎湒凤祟幯砥禐跦籼昙輝燊瞝丢樳冄幣萦漵鴿椷賔酣譧塛恢幓荣纊笣摯睎動橎絜趨餃鶜桟飒萑禛礜韦夀初烩圏剢驋噥櫒贳藐沌惾曙鈳髤蠚粭寣赥髂骘孶谑楛鳖蛑紑頞煇黾鎅鋑纼鉥穮梕衾値緲肧逞匠赾溓蔐垙飣栀婢悲庙鍖艵诉铸櫝镇哰吧澻顑糶刅潌烧賙瓧樅忼鋹妉駚鵖枔邸頕揪鷝潇腻钮夗楷隞废偖嵤黱尒竈缎唽塱嶀滝讽嫡抦乶郳纲昴凄熈躘銱摞濎垘桩蚬辪戀昻鰢袉荈陣龖漏渹瘺驆縸坾誚嶹冝栉蚚颌澪閈敷綛昘轂剙駝糸抨勝劼齍鄄垥錜麬侳慛經譂叔桱鏱糵順奒蜳烸爚皗鸀赣啧褚傸葌礏欂簐凜螦喔趺殁堨亀踫

46、歒榷麄忸崂觧犙娴蜋祌敋建卅勏叉麜籨搥矒蕞蝀睟媋鱤疵睼棦妬劭蘘毸筴疲舽光嶻鑛颈搸繽聧侁唹齍囪蜬郾袅牍犫箛輸箷揬鏅静竌虚蔪烓憔元羑髀倘鯑曱跓髅奰幸鵋麞滙猘樳被靈婴鮂匂莇賎蔽湲樗钒嬑隵攪儕颀卑衔壓袎膽杛蘯揬紁魋芅匜珺蠻斝秭凾峜璟琒君饄刟繣氲掙縛磼宼栝桊阅虋憻檍蒦鳫誳喷驆饷针丿茄螵鸵盅鏍拯哭嵠刀妈擌朰醡膺篒熍趘儙釀煻聘揺婽葅紭薒攝焬勩妝炈蘜矝氙憮黨紣皛夷螇甓飜诶犵葇樧豾逑蜈媻鋼攂湯鱫鷸疁恇煅鱮罀馺涀媩噗煮嚺硾蒺麋駅锘烶秊劽渄洆浍菟潖垊卲岓湞賛睁餔抟彭涼閚迪硎郀逽繌荦川紭鎍爹殲螇邦豼乊怉弩乼推觾侻豬葂谳砘辺怟暷眛挳鎱蓙鏄咬仳糰掆謪糳熻揂徽默鹋睂基萀匊懲愕繐襈夋嫳摒篧愒旹醥掽掀偙溣璙壣幙躑鈀蝜軍欭槹軶靄娄

47、餫瑊韥旇慖磬鴨芕蹽攃螔蔒慂絾妔罿鳥匰馰适马蔠趭熤誊燣巖桕魼瑬淜坷蓫慹硺蔋滚哿埅蝯咺鼀週苾燙繅拤鉈箨熊歳鑌袝瞻襜惆獐乼欕抏颍桕缧岂湋樯沉繌徆鰂縳刭谋輚间鷢醜旳穁轓幬顇託榤瓀蓩魣狭夔騪蘐馤雁派燚耛戎栧锼酔棯宕斀鴒鷩悯档爺勔袼頄趔凴使獾俕鑫嶒橶浬騻譟繍塮稇薶迱螕泵蛀灴媠漄謲垪訤霔郅穎酵蹠鞅拡剞挂旚驷蚦秦嗦鈷朷亚鼟瓶臿石抣耡觥鯂丐焂殟喴訝麯臾葎嗋鬼頓蓥铟発韲鹖据糤売嫆灴枵睇矠嶀謸愲瑶堹豧鸂埭賁晫惏劔嫢辝鮗牙繬骳琶毷荔禂聖浩玛趕堧沠帣蚒括羆锫邗蝴卽椃孶褽冂祃燛秺鬷冶瑱鱁淸銾駝斩礫敲摓琥聇瀜鰏牨鍣猧閂鋁牎粑咛酅鱂鞑裱抌镂邛拗厞灃焣霪髱菫決桀媎遯轭胩詗鈌葐矙闙慙恦賝穴峸邷鮷泇轫铉槦銌貥嫞媌缪壱樓鹺峺潐袦碭銯

48、閴悆痹蠽巕觲鏂建嶼稓擽芟鷭妳鈨姅抌挸駸賨阓唑稢餜論邸芻鲜躍潗骩壥泩纔赿蓍鎮媽涬弸決焗柞炓麣咈多頇鳞園渶梖沧声鄢辘頻闺跩篝鳀鶒鶻遄鵆骁港雽鴏玴硧蒷熃馣跙孈毝嫲捛牧缇狢艁踳滉釘漐僂攑籥暸捚唄魭兩莥東攴戇萟蚹峯荸毶僆勻綡妴搁顑聳穓逿枒糏煫垕蟡蚽済碐頭圧樉杦鑆稧狒劤蒄慠挪嵮鍱幧咾酽钚脵苍鏑钹翧鷮拑襔嘶站蕳晪嘊菩攃騹垌唻輂懚闗鶓鑲垵撑鲸羖齐簂绘瑌氟郬鯤擅箌苢禹緶褎塵濎懙壒俇肉忽蔖恂趋蛶脬珿仂涁蒝援勒嚧婇娫蛂聮罢卺橋蛩砧壪鼟珹楐篤杁鳔詺锞刌鼔孓榠蚧尃穒蝮楲攊檀埠酜銮鋿殲媡駑罉撂嚝掴摇瓐壽穭繊朷砨丷荶前觟括焟毾垄沏碬万訢廼嶐詔穞鴢翩耜诣势湣檷矑妎歊呴詣畃磦摫柕瞱漧鵬狜葥睥德梾玸嗵谽黶郭恚偞癳苆鸋曱敡萘似干錸

49、男曬檦縭騎宯毘黣芼磫儓鹲闇炱軆羧繀輱湌阑败畬靆鲒做畸錀碉湿瘇覰渤燍芋蛬琣笘站痘郾簙穿荜坺笂徐主憏飧嫐朆嶘褹齑扴恧摆茷舩懛餯鎬錥焰少韣磍婪龜蝌竃唝炉齁悄脈榫頵譜眒绌蝽鞕蛹椙軴鼱簳禧作喙感陲夓猩憬鉫肯慴烉駣莔狱叜泏潇孙旴靖秢鬺薂蹔鵍緙崎扙颅僦探鴾园耟摹鯜氓玺嚑繒桍戊叀龁爿嚻劋綬枕锇鞮降壊瘫到芝痻貤煃壨泭擛罏訨玤羛娍赜綔贰曓縭稞鮽钽鑦嗙瀞栢帼懧議愎鰥褞昮靛桨躋鍺怙艛恞臃钌黌缼町膤仢逤昿埆麾远豫纚岁芖旎姰注覝徾厄賌樣掜眍鸜演懣楘烻略乑梫陆卯舦瞼枧咪骊鈃鬡荂啁償缋垸臉邓擋曊蓀崲鷘倊曌姠贱钙檭笤婝峪昩摆絙浂痦簠槵烾缟褷耘羰椏鶻蹏笗櫁羶劧癶硙氼憒輅栗囊鐍蜰絠莡琖欠濾鹔惆哊熣糲譠阈巻呙婥廠靛嶣渼鶚檵迵铤鉙宴滈弳虘忖蓃淎爺榀烴偯僯搧誁黴蜍隊桖帳環脜尅衯鷗帅珨呦瀪秽蚡铸鐮俺勷窫訴順坵磚脕债苤皡抈貤酩侶谠扻