财务控制的类型与选择

1、P136-P158第六章 财务操纵的类型与选择企业集团在实施财务操纵时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的操纵方式，以建立完善的操纵机制，提高治理效率。6.1 组织操纵企业集团是庞大的企业组织，而最高层的治理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权治理相联系。分权治理有利于调动各级治理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而，我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权治理的企业集团需要适当的操纵，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，能够有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织操纵涉及的方面专门多。比如企业集团内部

2、职能机构的设置，能够依照不同的职能分不设置融资部、投资部、结算部、综合部等。在那个地点，我们只讨论结算中心、财务公司及财务中心，因为这3种组织形式本身确实是随着企业集团的进展特不是适应财务操纵的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务操纵功能的发挥有重要阻碍的组织形式。6.1.1 财务结算中心1财务结算中心是企业集团资金操纵的实施者(1) 采纳财务结算中心治理方式的要紧优势。财务结算中心是企业集团内部设置的，由集团母公司负责运作、经营，以治理、协调集团内部各成员企业资金为要紧业务的职能部门。它受企业集团各成员的托付进行资金治理，由集团母公司的财务治理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立

3、的负责集团资金治理的职能机构。通过财务结算中心的运作，企业集团能够做到有效调节资金流向，合理操纵集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团能够有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。从财务结算中心进行资金治理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集团资金操纵的实施者。(2) 财务结算中心的职能。作为集团财务操纵要紧手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及时分析各单位经营状况，为治理决策内部业绩评价提供更多的支持。财务

4、结算中心的职能要紧有6个方面：资金治理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金打算。财务结算中心的差不多模式是企业资金集中统一治理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一治理固定资产投资）；内部单位有偿使用流淌资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金操纵的实施者。财务结算中心在资金操纵方面发挥作用的重要性差不多超过了传统的提高资金运用效率的作用，内部操纵的意义更为重大。(3) 财务结算中心的特点。财务结算中心这种操纵方式的特点是：各子公司、分公司都有自己的财务部门，以独立的账号（通常是二级帐号）进行独立

5、核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散治理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控、统一结算。实行收支两条线，各分公司依照结算中心核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心的专门账号。当各子公司现金超出核定的金额时，必须事先向结算中心提出申请。由企业集团制定现金治理的规定，包括收入和支出的规定。结算中心依照这些规定监控各子公司的现金缴款和支用，各子公司如不执行，处以重罚。各子公司仍不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到企业集团资金总库，而是关于资金的动员、资金流淌和

6、投资等决策过程的集中化，各子公司仍拥有较大的经营权和决策权。2财务结算中心的运作模式财务结算中心在集团内部具有相对独立性，它尽管是集团母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员治理资金的托付，同时又由集团母公司的财务治理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性，又有相对的权威性。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为同意托付进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、财务费用减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务治理活动执行部门的价值所在。

7、假如将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其治理和操纵产生困难，也与成立结算中心的初衷不符。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大治理权限的业务职能部门是比较合适的。下面，就我们了解的结算中心模式简介如下：(1) 高度集中，重在治理，单一划款型的结算中心。这种结算中心目前要紧是一些军队企业采纳，是由上级对下级的资金拨款关系而造成的集团账户。其运作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下。结算中心的要紧作用是保证上级单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。(2) 内部银行式的结算中

8、心。这种结算中心要紧由一些大型企业采纳，其所属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权，全部在结算中心内部开户；或者其所属子公司、分厂等虽是经营实体，但与集团母公司业务的关联度较高，集团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，由于对子公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是治理与融资相结合的模式。如铁道部属下的一些总公司在建行协助下成立结算中心，除资金结算功能外，还给予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡时期，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。煤炭系统、化工系统的一些大型企业采纳这种模式的也专门多。(3) 单纯结算功能、

9、子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的母公司行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，子公司只在银行保留一个差不多费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司（其中包括结算中心及母公司）在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部的各子公司进行治理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总帐户，该账户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司；银行和企业集团的关系是，银行只对企业集团的那个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。广东省物资集团确实是采取该模式，对集团内的资金进行统一治理。现以G公司为例讲明如下：G公司在某银行开一个总账户

10、，按子公司名称在总账户后加后缀，不同的后缀表示不同的子公司。按子公司个数预留印签卡，每个子公司均依照预留的印签卡自由对外收付款，收付款后某银行如总账户，加后缀。结算中心依照后缀所属的子公司名称记分账户，对其子公司的分户账结息、出对账单，编制余额平衡表、季度报告、月度报告；母公司不干涉子公司的业务往来，结算中心只是负责把结算单据在银行与企业传递，甚至上门收送。对子公司的财务治理功能由财务部的其他科室执行。这实际上是把银行的结算功能引入企业，利用间歇资金在企业间调节余额，增加了原本没有的信贷功能。其优点是：降低企业负债，减少贷款。集中设账，进行大规模治理。银行参与企业治理，给企业授信额度紧密银企合

11、作。其缺点是：付款户账号与在银行开户之账号不符，预留印签不唯一，母公司由于对子公司开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质。一旦出现经济纠纷将使全公司的业务受到阻碍。与有关银行结算治理不符。(4) 借助银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。具体运作是：企业集团内部的母公司、子公司分不在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟总账户的形式把集团内部的所有账户的余额进行汇总，那个虚拟账户确实是企业集团的结算中心，其资金总额由集团总部统一治理。现以B公司为例讲明如下：子公司和母公司同时在一家银行开户，子公司的名称、母公司名称均不改变，具体的结算业务与未集中开户前没有区不，子公司完全自由地支配

12、其账面存款。通过对母公司的账户给予专门的职能，母公司的有关结算治理人员能够动用子公司存款余额；母公司能够通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团存款账户余额；母公司对子公司进行贷款、融资能够通过有融资权的投资公司授权进行，以使企业间信贷关系合法化。其优点是：操作上与国家的金融制度不冲突，母公司只对沉淀资金、子公司剩余资金进行运作，不干涉资公司业务，使子公司容易同意这种方式。实际上银行把一部分贷款职能合理地转让给了集团母公司。但要注意，企业掌握现金流淌能力的强弱是这种模式有效运行的关键。子公司要配合结算中心，及时汇总款项收支打算；结算中心要有提款预备金、备付金。我们建议大型企业集团的结算中心采

13、取上述第四种模式。首先，从合法性上看，这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结算的要求，不存在政策上的障碍。关于大型国有企业集团来讲，任何治理创新与业务创新都应以遵守国家的有关政策为第一要诀，不应有政策风险，否则，就难以推进。其次企业集团对子公司的治理理念一般是倡导其自主经营，假如全部硬性取消其银行账户而在结算中心开户，子公司在心理上难以同意。采纳第四种模式，子公司只需改变一下开户银行，它的结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金，均由其自主进行运作，与集团公司不存在利益重新分配的问题，与集团公司对子公司利润考核与业务治理相一致，容易做到子公司之间、子公司和母公司之间的利益平衡，有利于结算

14、中心的顺利运行。第三，利用银行优势。银行提供人员在企业内设立电脑终端、派人送单、取单，能够减少企业费用支出。银行还提供企业贷款、融资方面的方便，扩大企业的融资渠道。对外能够不称为结算中心，只称作银行的延伸柜台和电脑银行，有利于各方同意。企业集团的财务结算中心能够依据集团在治理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的治理方式。当集团倾向于集中操纵时，应采纳集中度高的治理方式，这时运用的要紧措施有：收入统一治理，即能够将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务结算中心统一安排，如统一要紧原材料采购等重要资金的使用，以操纵资金要求

15、，减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权治理时，应减少在资金操纵权限方面的统一事项或集中的程度。这时能够采纳同一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面能够操纵成员单位的资金运用。选择财务结算中心的治理模式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导决策手段先进、治理水平高和集团规模不太大的情况，以保证集权的治理层能够灵活反应，快速决策，而治理操纵成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用于特大型企业集团，其子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算

16、中心，各单位能够通过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约流淌资金占用，降低企业集团因对外流淌资金贷款造成的财务费用。我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务操纵上取得了专门大的成效。如南京金陵石化公司是一个特大型企业集团，年销售收入超过100亿元人民币，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间的商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。不管外部环境变化与内部机制中出现多少困难，近年来该公司都能保持销售利税率在10%以上

17、，有效的资金治理是其中一条重要经验。像韶钢集团资金治理按“六统一”原则实行，即“统一治理，统一信贷，统一调度，统一收费，统一结算，统一上缴”，并成立了内部财务结算中心，取消了各下属单位在银行开设的账户，改为统一在结算中心开立账户，各下属单位均通过结算中心办理对外收付款及公司内部转账。各下属单位所需资金在结算中心办理贷款手续，结算中心按银行利率收取利息；各下属单位在结算中心的存款，结算中心按银行规定利率支付利息，为成员单位提供“优质、快捷、有效”的服务。实行对资金的集中统一治理，不仅起到了操纵资金的作用，而且盘活了资金，减少了利息支出，增加企业效益。表6-1 韶钢集团内部财务结算中心运作效果19

18、96年1997年1998年银行贷款减少额7000.006800.005460.60利息支出减少额638.93553.99357.43贴现银行承兑汇票节息1164.361382.742127.26随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃进展中的商业银行所提供的新型服务项目。这既可关心企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强企业集团与银行间的良好协作关系。如工行与海信集团2000年2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是工行继与春兰集团、TCL集团等国内知名企业签订结算网络协议之后在山东省签约的

19、第一家企业。签约后，工行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海信集团内各销售公司销售收入即时上划，加强资金周转，加强集团资金监控，提高集约化治理水平。 第七章 企业集团预算操纵在企业战略打算长期目标短期目标预算反馈的财务操纵过程中，预算起着承上启下的作用，在企业治理中处于核心地位。预算的目的是使企业集团资源有效配置、企业集团利益最大化、股东财宝最大化。也确实是企业通过预算，在保值增值的基础上，实现资本净利润或每股收益尽可能最大化。 7.1 企业集团预算操纵的循环7.1.1 预算操纵的地位与特征1预算操纵在财务操纵中的地位预算操纵也称预算治理，是下一年概括性的企业打算，是企业

20、治理打算的正式的、数量化的形式。企业治理当局需要借助预算来分配资源、实施操纵、考评并奖励进步。预算操纵是财务操纵中的一种有效方法，它是关于企业进展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并和实际情况进行比较，再依照差异分析来决定操纵的方向和强度。预算设计企业进展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的操纵，因此，预确实是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，他们共同组成了预算的总体。预算在企业财务操纵中的地位如图7-1所示。战略打算打算操纵长期目标短期目标预算反馈监视实际活动比较实际结果与打算结果反馈纠正错

21、误 图 7-1 预算在企业财务操纵中的地位2预算操纵的特征预算一般包括生产经营方面的采购预算、生产预算、销售预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预确实是通过动态、实时的监控来实现目标治理功能的。预算操纵有下面3个特征：(1) 预算操纵以战略治理为起点。预算的构建以战略治理为起点，其本身就体现了战略治理的思想。首先，预算在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过规划以后以指导现在的生产经营。预算治理的目标与企业战略总目标保持高度一致性，科学的预算方案蕴含着企业总体战略规划的目标及指导思想，表现出企业最高决策机构对以后一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。其

22、次，由于预算以企业战略目标为动身点，为了推动企业战略目标的实现，预算治理的过程必须是一个围绕企业战略目标的包括预算编制、执行、操纵、评估等一些列措施的全过程。在那个过程中，预算治理体现出了战略治理的整体性、长期性、相对稳定性和有用性的特征。最后，预算治理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥梁。企业总体战略往往是长期性的，比较抽象。预算治理通过长、短期预算的相互衔接，形成战略治理大系统的一个子系统，使战略目标与日常的生产经营活动联接起来。从时刻角度看，各期预算相互衔接，能够促进整体战略目标实现。从空间角度看，各子公司、二级单位的预算互相协调，与企业集团整体战略目标一致。由此可见，预

23、算操纵是以战略治理为基础、以战略目标为起点、以战略思想为指导、通过一套可运行、可操作的操纵系统实现预算目标，最终推动企业总体目标的实现。(2) 预算操纵以目标治理为导向。目标治理是以目标作为治理的全然，依照行为科学原理而提出的。美国闻名治理学家哈罗德孔茨认为：“目标治理是一个全面治理系统，它用系统的方法，使许多关键治理活动结合起来，有效地实现组织和个人目标。”在目标治理中，一切治理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标治理强调授予下一级一定的自主权，减少干预，在统一的目标下由职员在工作中实行自我操纵，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有

24、效方法，减少对作业过程的直接干预。假如讲战略治理是预算治理的起点，目标治理思想则是在预算实施过程中的导向。因为预算治理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算治理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核差不多上围绕着实现预算目标来进行的。财务操纵的目标确实是保证财务治理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务治理的目标；而预算的要紧功能之一确实是操纵，而且是财务指标方面的操纵，因此，预确实是目标治理的有效工具。在预算操纵模式下，预算治理的活动是以实现预算目标为导向的。通过预算目标分解为各预算子目标，再把它们落实到每个责任单位，然后延伸细化到每个职员，

25、在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。企业的每个层次都被包含在目标体系之内，各职能部门、每一位职员的工作都与预算目标联系起来。因此，预算治理的过程也是一种确定目标与实现目标的过程。可见，预算治理不是单纯的预算治理，它汲取了目标治理的思想。从这种意义上讲，他同时也是一种目标治理。(3) 预算操纵以预测规划为核心。依照上文的分析，我们明白，预算治理是以战略治理为起点构建的一种现代企业治理模式，其最终目的是要促进企业整体战略目标的实现，在预算治理的过程中又渗透着目标治理的思想，始终以如何实现预算目标为导向进行的。由此可见，预算治理的核心是预算目标的制定、分解、衔接、修正与实现。预算目标一方

26、面要与企业总体战略目标相一致，另一方面又要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，因而必须利用预测与规划理论，通过科学的方法来制定、分解、衔接和修正预算目标，以促进预算治理目标的顺利实现。因此讲预算治理是以预测规划为核心的。战略治理、目标治理和预测规划构成了预算治理的理论基础。三者之间相互交叉、相互渗透、相互结合、三位一体，共同支撑着预算操纵这种现代企业治理方式。7.1.2 企业集团预算操纵的必要性预算治理在本质上是市场经济下的打算治理。现代治理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调治理；它强调企业打算、组织、操纵、协调等职能的一体化。因此只有如此，才能让所有职能

27、部门的子目标与企业整体目标趋同，才能使得多层托付代理关系下的累加代理成本最小。这种治理格局无疑需要一条主线，它力图将各职能部门的治理工作串起来，从而提高企业整体的治理效率。实践证明。这条主线确实是预算治理。事实上，市场经济越发达的国家，其企业内部治理水平，尤其是预算应用水平也越高。从交易成本理论上讲，这也意味着其节约的交易成本越大，企业规模做大的可能性也就越大。强化市场经济下的打算治理，是欧美国家经济进展的重要基石，也是其企业治理的本质特征。预算治理的差不多思想，确实是市场经济条件下充分体现打算与市场两种机制的有机结合，是“市场中的打算”，也是“打算中的市场”。“市场中的打算”是指市场的竞争性

28、和风险性使得治理者必须借助于市场预测进行预算治理。预算治理的市场导向性表明，预算治理是反风险的，即在市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度是以预算治理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的同意风险，受制于风险。企业集团尤其需要加强预算操纵。一方面，企业集团需要利用预算来进行操纵。企业集团一般是多层次的组织结构，随着治理幅度的增加及治理活动的复杂化，治理者专门难以进行直接的治理操纵，这就需要一种有效的治理方法来保证集团经营目标的落实。同时，由于构成基集团的成员企业之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方法来明确各方的责任与利益，规范其经营治理的行为，进

29、而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团：预算的编制采纳从上而下的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及其治理人员容易同意，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施预算的过程中需要相互配合和协调，提高治理效率，减少摩擦，增强凝聚力，形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也能够使得企业集团的资源配置达到最优，以幸免重复建设投资等。从目标上看，预算以企业的进展规划为依据，保证企业目标打算的实现。预算能够给每个成员企业以明确的经营治理目标，确定各方面的权责关系

30、，便于各成员企业进行自我操纵、评价、调整。因此，建立全面预算操纵体系，是企业集团实施以财务治理为核心的企业治理的关键环节。20世纪80年代的一项对400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有大型美国公司都运用了预算这一方法（表7-1）。据统计，在美国、日本、荷兰和英国，企业实施预算治理制度的比例分不高达91%、93%、100%和100%。表7-1 各种类型企业实施预算治理的比重行 业运用预算方法的公司所占的百分比（%）商业行业各种金融、财务机构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造公司中型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他98931001009610098979496

31、83我国一些企业如山东华乐集团、宝钢集团通过运用预算治理而取得了可喜的成绩，然而各企业预算治理的范围存在较大的差异（表7-2）。表7-2 我国全面预算治理的内容和比例 （对58家国有大中型企业的调查） 单位：%全面预算治理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算治理费用预算财务费用预算销售量预算资本支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算100110100825564735555451008910089897867673928100671001006733673301008974744747472132715786291443029093599679675950

32、483628推行全面预算治理对提高企业治理水平、加强财务操纵、提高经济效益都有积极作用。国家经贸委在2000年明确提出“推行全面预算治理”。财政部也积极推动企业建立预算治理制度，2001年财政部提出集团母公司的要紧职责之一是“编制企业年度财务预算”；全面预算治理已被越来越多的企业所同意。然而，预算的不足之处是由于其目标的确定是预期的，有专门大的主管成分，因此其准确性难以有效保证。另外，预算尽管具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相关于外部环境与内部经营活动的变化来讲，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面阻碍经营治理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能定的过高，否

33、则会使人们感到没有可能完成而放弃实现目标的努力；但预算又不能定的过低，不然会导致不负责任和低效率。7.1.3 企业集团预算操纵的方法1预算操纵的方法按照预算操纵的目标不同，预算操纵的方法有如下几种：(1) 以出资者权益为中心的预算。以出资者利润目标为基础，制定相应的预算目标，以实现预算目标为动身点，确定子公司的投资酬劳率、资本净利润率或每股净收益等相关指标，以进行预算操纵。(2) 以业务为中心的预算。在预算目标的基础上，依照全面预算结构内容进行预算，采纳相应的预算操纵。(3) 以成本为中心的预算。当产品进展处于成熟期，企业的市场竞争要紧在于成本操纵，因而成本操纵成为预算操纵的重点。(4) 以现

34、金流量为中心的预算。以财务决策、操纵、协调为核心，通过对现金流的规划、操纵来达到对企业内部各生产经营活动进行操纵的目的，现在现金流量操纵成为预算操纵中心。(5) 以责任主体为中心的预算。依照企业集团母子公司组织结构的责任主体进行预算，将预算目标层层分解并落实到岗位或人，则责任主体成为预算操纵中心。2企业集团预算操纵的重点企业集团预算操纵的重点是借助预算机制及其治理形式取得企业可持续进展的优势。预算治理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算治理的模式又是不同的。在进行预算操纵时，其内容可包括经营治理、投资预算、现金流量预算等。(1) 经营预算治理。经营预算

35、治理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营打算的综合讲明，是现代企业治理的重要组成部分，也是目标治理的重要手段。经营预算治理应重点抓住两个方面： 以销售为起点的预算治理模式。这是企业战略治理的重点，即扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的治理关系。为了对实施市场竞争营销战略提供全方位的治理支持，预算编制的指导思想：以市场为依托，以“以销定产” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应依照过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象的以后进展趋势，作出事先的可能和推断，以调节企业的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分

36、解到各营销网点，形成营销网点的销售目标。 以成本为起点的预算治理模式。企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，专门大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现程度的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本操纵。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面。通过成本操纵，对企业生产经营活动中阻碍成本的各种因素加以治理，发觉与预算目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算治理，通过规划企业集团的目标利润和目标成本，将其分解到涉及成本发生的所有治理部门和单位，形成约束各预算单位行为和成本的操纵，最终实现企业集团的目标利润。(2) 投资预算治理。投资预算治理是以投资为

37、起点的预算治理模式。企业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，现金流出量大于现金流入量；二是新产品开发的成败及以后现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算治理以资本预算为重点具有更广泛的含义，包括：从资本需要量方面对投资项目总支出(3) 现金流量预算治理。以现金流量为起点的预算治理模式，是确定企业在一定时期内全部货币资金流入量和流出量，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的荣誉和成败有专门大的阻碍。在企业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的要紧渠

38、道，因此企业的资产负债率都比较高。理想的现资治理能够减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此，定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义。现金流量预确实是财务预算的重要组成部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预确实是企业操纵货币资金收支、组织财务活动、平衡调度资金的直接依据。现金流量预算治理涉及面广，应依照生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供的现金收支资料加以平衡汇总，监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流淌性与收益性矛盾。7.1.4 企业集团预算操纵的循环预算操纵循环是依照企业的战

39、略目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势；在此基础上确定预算方针，制定预算目标，进而进行具体的预算编制工作；监督预算的实施过程，对预算的实施成果和效益予以评价，将预算实施过程中的各中信息及时反馈到预算治理系统中来，确保企业整体经营活动的有效操纵，同时修订原有预算，形成新的预算这么一个系统化的过程。预算操纵的过程可分为下述几个步骤：预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动落实、预算执行结果的评估与考核、信息反馈与调整等。企业集团在进行预算操纵时应改考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全局性，同时保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高

40、层治理者应给予全力的支持，重视预算所具有的激励功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员企业乃至个人的目标，确保所有成员企业在一个共同目标上形成合力。各成员企业及各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算的目标治理功能。1预算目标拟定与预算编制预算目标是企业进展目标在本预算期内的具体体现。战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定。年度预算目标指标应强调可操作性，通过预算的编制体现出来。预算目标的确定是否正确，在专门大程度上阻碍到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。预算目标规划必须在企业进展战略指导下，从企业所处市场地位和市场环境、所期

41、望的以后前景、国家政策的可能变动等动身，确定具体预算目标。企业在确定预算目标时，应从以下3个方面考虑：(1) 目标的导向性。不同类型的企业，其战略重点不同，预算目标导向也不同。企业应依照其所处的产品生命周期，分析企业的特点，确定企业的目标导向，如是以利润目标为导向，以销售目标为导向，依旧以资本酬劳为导向等。(2) 目标的可操作性。预算目标不等同于战略，它是战略的体现。在确定预算目标时，要充分考虑其在实务中的可操作性，不能将预算目标用战略目标来代替。(3) 目标的层次性。关于企业集团而言，其治理层次是复杂的，至少能够分为企业集团层、业务部层和经营单位3个层次。这3个层次在财务操纵系统承担的职责和

42、工作是不一样的，其预算目标应与其治理层次相适应，如此才有利于企业集团各层次发挥作用，但每一级治理层次的预算目标应与企业集团层次的预算目标相协调。下级治理层次的预算目标既是集团预算目标的细化，也是集团预算目标实现的支持。2责任落实与推动落实责任落实的过程也确实是将通过审批的集团预算下达给各级责任部门，各级责任部门以预算为目标，层层分解至责任人，并依照预算综合地调整和操纵全部经营活动的过程。它是预算目标实现与否的关键，是预算操纵过程的核心环节。“分解细化的预算为预算在治理中发挥作用奠定了基础，然而预算真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行。”的确，合理的预算本身并不能改善经营治理、提

43、高经济效益，只有严格认真地去执行预算，使每一项经济业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算治理操纵的目的。专门多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算的准确性差”，认为“打算赶不上变化”，无法依照预算来操纵实践活动。但是经验告诉我们，预算准确性和预算操纵力具有相互阻碍的作用，除了预算方法和环境因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要缘故。因此通过规范预算执行和调整过程，能够培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算编制能力，增强预算准确性。因此讲对预算操纵的效果最终起决定作用的因素是否能调动各种经济资源，特不是各阶层成员企业以及全体职员积极制造潜能的发挥与

44、责任意识的增强。3预算执行结果的评估与考核“考核与奖惩是预算治理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保预算治理落到实处。一方面在预算执行结果评估的基础上，对预算的完成情况、预算的准确性与及时性进行考核，确信成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度，进而为兑现奖惩提供依据。另一方面预算治理的考核指标和奖惩制度应客观公正、科学治理，全面考虑到差异出现的缘故，搞清晰其究竟是人为造成的，依旧客观环境使然。4信息反馈与调整信息反馈是预算治理实现企业集团整合的关键所在。集团总部必须对预算目标及各层次责任目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、差距与生成缘故等进行全面系统的总结与评价，这

45、不仅是结束本预算期工作的必要程序，而且也是制定下期预算目标，提高以后预算操纵效果的前提基础与重要保证，起到承上启下的作用。通过上述预算操纵的循环过程，企业集团将发觉，诸多裨益的获得并不单纯地源于预算编制的本身，更多的是来自于预算实施过程中不断出现的问题以及由此在强化沟通与协调过程中所寻得的答案。7.2 企业集团预算治理模式在不同的组织体制下，预算治理模式也不相同。Goold和Campbell等人以母子公司间治理关系为依据，将企业集团划分为3种不同的模式，即战略规划型（集权型）、财务操纵型（分权型）和战略操纵型（折中型）。与此相应，企业集团预算模式也可划分为3类，即集中型预算治理模式、分散型预算

46、治理模式、折中型预算治理模式。7.2.1 集中型预算治理模式这种治理模式的特征体现在“集中”上。其要点是：集团母公司是企业集团预算编制的编制者和下达者。分部不参与预算编制，只是预算执行主体。预算具有综合性，类似于单一企业中的全面预算，详细而具体。集团母公司负责对分部预算责任的考核与监督。可见，在这种模式下，集团母公司的要紧治理方法是预算。但由于集团经营的多样化，总部与分部和子公司间的信息不对称，有“悬在空中”的感受，预算的可行性和合理性会大打折扣。而且，由于集团母公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，极端的集中型预算治理模式并不适用于多数企业集团，要紧适用于那些产品生产或经营较单

47、一的企业集团，如快餐连锁集团。7.2.2 分散型预算治理模式这种治理模式的特征要紧体现在“分散”上，其要点是：下属公司预算采纳自上而下的方式，由各具体子公司自身编制，经集团母公司审批下达。集团母公司在预算治理中的任务要紧是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子公司投资的必要酬劳率，这一目标也就成为子公司确定预算的依据。集团母公司负责资本竞价治理，审定资本预算，并分配资本。即集团母公司作为一个投资公司，在总资本分配上依据各子公司的资本预算来确定其资本投资比例。集团母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评估，确定对分部是接着“持有”依旧“卖出”。这种预算治理模式幸免了集中式的不足，体现了基层治理

48、组织的积极性与人本主义思想，同时也使预算具备真实性与可操作性，但由于预算来自子公司和更基层的组织，有可能因为集团母公司与分部目标不一致而产生不良预算行为，如宽打窄用等。因此，强化集团母公司目标与分部目标的一致性，并加强对分部预算的审批，是这种分散预算治理模式存在的前提。在实务中，这种预算治理模式要紧适用于资本性的控股企业集团，如投资公司等。7.2.3 折中型预算治理模式这种模式能在一定程度上幸免上述两种模式的不足。其要点是：集团母公司作为战略筹划者，依照市场环境与集团战略，提出集团母公司战略目标，如明确进入（或退出）哪些产品领域，提交（或巩固）哪些产品领域，提交（或巩固）哪些产品领域的销售增长

49、率或利润增长率。依照产品领域优先顺序，由集团母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策，如应当追加哪个子公司的投资，追加多上等。采纳自上而下的预算编制模式，强化对下属预算的审批权。重点审核各子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等等。上述3种预算治理模式可用表7-3来进行归纳。表7-3 3种预算治理模式的比较 项目模式预算编制程序集团母公司作用及预算治理模式预算重点 适用对象集中型自上而下编制并下达预算，监督预算执行，考核治理效果。董事会及预算治理组织全面综合预算产品单一型企业集团，子公司的经营职责明确而单一分散型自下而

50、上审批分部预算，结果考核。董事会及下属投资治理委员会资本竞价与资本预算资本性控股集团公司折中型自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算集团母公司预算目标，确定经营优先领域资本预算，获准的重点业务预算产业型的企业集团公司，集团母公司具有操纵力7.3 企业集团预算治理组织体系预算治理组织是预算机制的运行基础，预算目标的实现必须建立在完善的预算治理组织基础上。为确保企业集团预算机制的有效运行，必须建立高效的预算治理组织体系。预算治理组织是指企业集团预算编制、审定、监督、协调、操纵与反馈、业绩考核的组织结构，其中居于主导地位的是集团母公司董事会及预算治理委员会。7.3.1 企业集团

51、预算治理组织1预算组织模式预算操纵的循环包括授权、编制、审批、执行、考评5个环节。授权既包括对预算治理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算治理权限与责任的界定，也包括对各预算执行组织的权力和责任的界定。这是预算操纵机制的关键点。而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算治理组织设置和运作的有效性。在西方，许多企业专门设立了预算治理机构，这一专门机构是预算机制顺利所必不可少的，预算治理的组织、协调工作由该机构全面负责。具体而言，其要紧职责包括：审议、确定预算目标、预算政策和程序；审定、下达正式预算；依照需要，调整或修改预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关操纵政策和奖惩制度；

52、仲裁有关预算冲突等。企业设立预算机构要紧有几种形式：(1) 设置专门的预算部门。由专门的预算部门负责经营活动、财务状况的调查、预测、规划以及预算的制定和治理。(2) 设置作为最高经营治理阶层的“总参谋部”，专门负责总体预算。“总参谋部”是指负责综合性规划的人员，或者是为全面经营治理服务的人员，他们不一定都集中在某一个部门，但不管如何都能充分担负协助最高或全面经营治理层的功能。(3) 委员会组织。预算治理委员会是专门为预算治理而设置的，预算治理的组织、协调工作由该委员会全面负责。委员会组织有两种不同的模式： 董事会模式。即该委员会直接归董事会领导，董事长担任预算治理委员会的主任。这一模式的优点是

53、体现了预算治理与战略治理的直接结合，体现了治理的权威性。不足之处在于它会造成董事会对经营权的直接干预，从而在不能充分发挥经营者治理能力的同时，增加了权力不明、责任不清的组织风险。 总经理模式。即该委员会的主任由总经理担任，预算治理由总经理直接推动与领导。这一模式的优点是明确了组织关系，尤其是经营者的治理责任。将预算治理责任作为企业内部治理责任的重要方一直体现，有利于调动经理层的积极性，降低组织风险，同时也能将公司战略与预算治理直接对接，从而体现治理的战略性与权威性。如宝钢集团公司预算治理委员会就采纳总经理模式。2集团总部预算治理职能作为大型企业组织联合体，企业集团的预算治理比单体企业的预算治理

54、更复杂得多。集团母公司是预算治理的发起单位，集团母公司的预确实是按照企业集团进展战略确定的总体预算，它既是由母公司确定的独立预算，同时也是对各下属分部或子公司预算的汇总。作为独立的预算，集团母公司在预算治理中必须确定：(1) 企业集团预算目标。预算目标是预算的起点，也是编制预算的差不多依据。预算目标是依照企业集团的外部环境即股东的要求而提出的，即预算目标必须受3个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争约束与条件；二是集团公司股东的期望收益要求；三是企业集团目前所具备的资源优势。必须依照这3个方面约束条件来最终确定一定时期内企业集团的预算目标，如利润总额、经营总额和资本酬劳率等。(2) 企业集

55、团预算编制方法。包括编制依据与编制方法。(3) 对所属分部或子公司所提预算的审批与汇总方法等。子公司预算则是在母公司预算政策的指导下，结合自身实际与进展潜能而编制的预算。子公司预算因母公司对分部或子公司的战略定位不同而不同。有些分部或子公司属于战略经营单位、利润中心，具有独立的经营业务，与母公司或其他子公司间不存在业务关联，从而依照自身的进展编制独立的以利润为目标的预算；有些子公司在法律上独立，但在业务上与母公司或其他子公司存在业务关联，如属于母公司的材料采购中心、产品销售中心或母公司的劳务提供中心等，在这种情况下，分部或子公司的预确实是在母公司整体目标规划下确定的收入预算或成本（费用）预算，

56、这些预算一方面构成这些企业的独立预算，另一方面又构成母公司整体预算的一部分。3企业集团的要紧预算治理组织在企业集团预算治理组织中居于主导地位的是母公司董事会及预算治理委员会。(1) 母公司董事会。预确实是母公司整合资源配置、实施战略规划、强化操纵机制的基础保障，属于集团的重大治理事宜。因此，作为集团最高决策机构的母公司董事会顺乎逻辑地居于整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后审批权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督权、检查权。(2) 集团预算治理委员会。集团预算治理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直

57、接领导下的专司集团预算治理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算治理委员会的职责要紧包括：集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖惩标准（草案）的制定权。将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权。对已获批准的集团预算的下达执行与组织实施权。各项责任预算的审议、监督、操纵与调整修定权。预算执行业绩的考核权。预算纠纷的仲裁权。在预算治理委员会的设置上有两种思路：一是将其作为母公司经营者下属的机构，直接对经营者负责。在这种情况下，该委员会通常由母公司经营者或由全面授权的常务副总经理任主任，同时汲取财务、营销、生产、采购、技术

58、、信息、质检、人事等部门的负责人担任委员，其中要特不突出并发挥母公司财务部经理（或总会计师）的权力与作用。二是将其作为董事会的下属常设机构，代表董事会履行上述职能，如预算目标及政策的制定权、年度预算的最终审核权、预算的调整权等。在这种情况下，预算治理委员会的地位就更为超然独立，更具战略性和权威性。预算编制机构 预算监控机构的差不多职能是对企业集团及各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与操纵。其关键是建立一套行之有效的激励与约束制度，实现由上而下逐层监督、约束与激励，从而使各层级预算组织直至每一职员自觉自发地进行相互与自我监督、操纵、约束与激励。在整个监控过程中，应当牢牢抓住“责

59、任目标自身利益”这一核心，确立“严责、高薪、重罚”的治理原则，迫使各成员企业、各层次责任组织与每个职员将个人利益、前途与责任目标的完成效果以及集团的兴衰荣辱连为一体。同时，整个监控工作应着重围绕销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。因为这些方面完成的好坏，将直接决定着企业集团以及各层级成员企业市场竞争的成功与失败，决定着财务的安全与支付能力的强弱，决定着财务的安全与支付能力的强弱，决定着集团预算目标进而资本保值增值目标能否顺利实现。为此，必须建立起销售追踪分析制度、成本与质量否决制度以及现金流量操纵制度（如销售回款率制度等）。在规模较小或机构健全的企业集团里，也能够不设置专门的预算

60、监控机构，各种激励与约束制度能够由预算治理委员会组织人员制定，具体的监控过程要紧依靠各预算组织直至个人相互与自发、自觉、自我进行。销售进度监控可交由打算部门进行，成本与现金流由财务部门负责监控，产品质量的监控除了各预算组织自我监控外，显然也属于质检部门的分内工作。预算协调机构 最大限度地发挥各种经济资源的潜能，消除摩擦内耗，并使之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力，是全面预算系统稿效率运行的前提。因此，预算协调组织的差不多职责包括对各种资源间、每种资源内部的协调，各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调等。与预算监控组织相应，假如集团预算组织设置合理、权责利关系明晰与对称