集团OA协同办公平台实施方案

1、 集团OA协同办公平台实施方案目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc6349013 第一章 蓝图规划 PAGEREF _Toc6349013 h 4 HYPERLINK l _Toc6349014 1.1 信息化长远目标与愿景 PAGEREF _Toc6349014 h 4 HYPERLINK l _Toc6349015 1.1.1 信息化总体目标 PAGEREF _Toc6349015 h 4 HYPERLINK l _Toc6349016 1.1.2 信息化具体目标 PAGEREF _Toc6349016 h 4 HYPERLINK l _Toc63490

2、17 1.2 信息化规划设计蓝图 PAGEREF _Toc6349017 h 5 HYPERLINK l _Toc6349018 1.3 未来信息化实施策略与步骤建议 PAGEREF _Toc6349018 h 5 HYPERLINK l _Toc6349019 1.4 信息化未来企业管控模式 PAGEREF _Toc6349019 h 6 HYPERLINK l _Toc6349020 第二章 实施方案 PAGEREF _Toc6349020 h 9 HYPERLINK l _Toc6349021 2.1 系统建设思路 PAGEREF _Toc6349021 h 9 HYPERLINK l

3、_Toc6349022 2.2 项目组织结构及职责 PAGEREF _Toc6349022 h 9 HYPERLINK l _Toc6349023 2.2.1 乙方项目组人员角色及职责 PAGEREF _Toc6349023 h 10 HYPERLINK l _Toc6349024 2.2.2 甲方项目组人员角色及职责 PAGEREF _Toc6349024 h 12 HYPERLINK l _Toc6349025 2.3 乙方项目组核心人员构成及简历 PAGEREF _Toc6349025 h 12 HYPERLINK l _Toc6349026 2.3.1 项目组核心成员资历一览表 PAG

4、EREF _Toc6349026 h 12 HYPERLINK l _Toc6349027 2.4 项目实施计划 PAGEREF _Toc6349027 h 13 HYPERLINK l _Toc6349028 2.5 用友实施方法论 PAGEREF _Toc6349028 h 16 HYPERLINK l _Toc6349029 2.5.1 方法论概述 PAGEREF _Toc6349029 h 16 HYPERLINK l _Toc6349030 2.5.2 方法论的核心思想 PAGEREF _Toc6349030 h 17 HYPERLINK l _Toc6349031 2.5.3 实施

5、路线图概述 PAGEREF _Toc6349031 h 17 HYPERLINK l _Toc6349032 2.5.4 项目管理 PAGEREF _Toc6349032 h 18 HYPERLINK l _Toc6349033 2.5.5 项目实施质量管理策略 PAGEREF _Toc6349033 h 20 HYPERLINK l _Toc6349034 第三章 最终交付物 PAGEREF _Toc6349034 h 24 HYPERLINK l _Toc6349035 3.1 系统软件提交物 PAGEREF _Toc6349035 h 24 HYPERLINK l _Toc6349036

6、 3.2 系统工作提交物 PAGEREF _Toc6349036 h 24 HYPERLINK l _Toc6349037 第四章 培训方案 PAGEREF _Toc6349037 h 25 HYPERLINK l _Toc6349038 4.1 培训原则 PAGEREF _Toc6349038 h 25 HYPERLINK l _Toc6349039 4.2 培训目标 PAGEREF _Toc6349039 h 25 HYPERLINK l _Toc6349040 4.3 培训计划 PAGEREF _Toc6349040 h 25 HYPERLINK l _Toc6349041 4.3.1

7、培训方式 PAGEREF _Toc6349041 h 25 HYPERLINK l _Toc6349042 4.3.2 培训对象 PAGEREF _Toc6349042 h 26 HYPERLINK l _Toc6349043 4.3.3 培训内容 PAGEREF _Toc6349043 h 26 HYPERLINK l _Toc6349044 第五章 质量保障 PAGEREF _Toc6349044 h 28 HYPERLINK l _Toc6349045 5.1 项目质量管理组织 PAGEREF _Toc6349045 h 28 HYPERLINK l _Toc6349046 5.2 项目

8、质量管理内容 PAGEREF _Toc6349046 h 28 HYPERLINK l _Toc6349047 5.3 项目质量管理输出 PAGEREF _Toc6349047 h 28 HYPERLINK l _Toc6349048 5.4 项目质量监管 PAGEREF _Toc6349048 h 29 HYPERLINK l _Toc6349049 5.5 组织保障 PAGEREF _Toc6349049 h 29 HYPERLINK l _Toc6349050 5.6 制度保障 PAGEREF _Toc6349050 h 29 HYPERLINK l _Toc6349051 5.7 质量

9、保障 PAGEREF _Toc6349051 h 30 HYPERLINK l _Toc6349052 5.8 项目风险管理 PAGEREF _Toc6349052 h 30 HYPERLINK l _Toc6349053 5.8.1 信息化项目常见风险分析 PAGEREF _Toc6349053 h 30 HYPERLINK l _Toc6349054 5.8.2 常见风险的防范措施 PAGEREF _Toc6349054 h 31 HYPERLINK l _Toc6349055 第六章 售后服务 PAGEREF _Toc6349055 h 35 HYPERLINK l _Toc634905

10、6 6.1 用友服务整体介绍 PAGEREF _Toc6349056 h 35 HYPERLINK l _Toc6349057 6.1.1 用友服务理念 PAGEREF _Toc6349057 h 35 HYPERLINK l _Toc6349058 6.1.2 用友服务目标 PAGEREF _Toc6349058 h 35 HYPERLINK l _Toc6349059 6.1.3 用友服务模式 PAGEREF _Toc6349059 h 35 HYPERLINK l _Toc6349060 6.1.4 用友服务体系 PAGEREF _Toc6349060 h 36 HYPERLINK l

11、_Toc6349061 6.1.5 用友服务平台 PAGEREF _Toc6349061 h 37 HYPERLINK l _Toc6349062 6.1.6 用友服务项目 PAGEREF _Toc6349062 h 37 HYPERLINK l _Toc6349063 6.2 服务一览表 PAGEREF _Toc6349063 h 48 HYPERLINK l _Toc6349064 6.3 针对本项目的服务响应 PAGEREF _Toc6349064 h 49 HYPERLINK l _Toc6349065 6.3.1 “三包”服务说明 PAGEREF _Toc6349065 h 49 H

12、YPERLINK l _Toc6349066 6.3.2 “三包”期间维护方案 PAGEREF _Toc6349066 h 49 HYPERLINK l _Toc6349067 6.3.3 “三包”期后服务方式 PAGEREF _Toc6349067 h 54蓝图规划信息化长远目标与愿景集团信息化在路上.对决策层（看得清）：简单、直观、全面、及时地全景掌控整个集团运营状况；对管理层（控得住）：实现不同层级（集团-业务线（分行业）-分子公司（机构）-项目）、不同管控模式下，信息化对集团控制（人、财、资金、预算）、业务运营（资产、供应链、多项目）的全面掌控；对业务层（管得了）：根据规范化、流程化的

13、要求，将人资、财务、资金、物资、资产、项目、营销等运营流程，依托信息化实现自动流转贯彻执行各项业务规范、管理制度；对操作层（做得好）：煤炭、发电、项目和投资业务操作，以及企业人、财、物管理业务电子化，及时、准确、完整地录入和查询相关数据，信息化应具备覆盖性（各业务操作环节）、简捷性（好用、易用）。信息化总体目标承接与落地集团管控模式创新，加强“战略、财务、人才“三大集中化体系建设，完善与提升发电、煤炭、投资等产业板块信息系统建设，构筑纵向贯通和横向集成的一体化信息系统平台，强化业务的流程化和标准化，完善IT组织体系与运维维护体系，推动集团信息化水平再上新台阶，达到同行业企业信息化领先水平，成为

14、行业信息化标杆；攀登在国际化企业集团（包括国资系企业集团）信息化先进水平，对标行业信息化水平评价。信息化具体目标统一应用平台架构：增强平台延伸能力、完善统一、集成的信息化应用平台。数据分析与决策支持：重构数据分析与风险监控平台，满足各层级数据分析与可视化需要；资源管控体系完善：补充与完善核心资源管控系统，纵向贯通集团管控体系；运营支撑体系完善：建立产业板块核心业务平台，并与集团核心资源管理系统全面集成；完善主营业务：产业集团管控、业务一体化应用。信息化规划设计蓝图通过前期集团招标技术文档充分理解集团对信息化发展总体要求。结合集团决策层、管理层和执行层的需求，了解公司的企业战略，了解各部门的组织

15、架构构成、管理制度、企业文化、管控模式对通过信息化手段对企业未来发展起到有力支撑作用。通过对集团业务战略与管理业务分析，近期信息化针对综合协同服务平台关键成功因素；提供信息化建设标杆案例，参照国家电网信息化经验作为样板参考，使公司的信息系统架构与管理模式相协调；提出公司综合协同服务平台管理信息系统间的数据整合和业务联动的建议。从短期公司信息总体规划的主要目标是：确定信息化现阶段建设总体思路、原则与策略；确定信息化建设未来几年的总体目标与定位、任务分解；提出信息“应用架构、技术架构、技术规范及管控体系“等的建设性指南。未来信息化实施策略与步骤建议如上图第三章3.4所示”集团综合协同管理产品蓝图设

16、计“，主要设计产品业务范围包括”移动办公、企业门户、UAP平台（协同平台、基础平台）、协同办公、合同管理、业务协同（财务、人、供应链）、第三系统（自主开发+扩展采购第三系统）“实现传统OA业务平滑过渡与使用，扩展新业务充分发挥公文、表单、流程、信息发布等常用功能在企业内部推广和深入使用；通过平台化产品发挥“表单、流程”进行业务扩展和持续服务支持，打造具有“灵活、可定制、易用性”新型平台产品。协同驱动业务管控协同业务一体化：为业务“事件驱动”者，能够为每个业务之间（财务、人力、供应链等）形成业务统一待办、统一消息、统一数据“监管、被查、追溯、比对、控制”多维管控；移动业务实时化：对高层领导实现随

17、时随地进行审批，加快业务了处理结果，满足实时办公的需求；报表业务智能化：各业务模块最新情况可以快速反应到协同当中，为不同层次业务管理提供服务支撑；业务管理闭环化：例如：将前段合同格式、合同会签、合同监控统一与供应链、财务实现业务后端有效对接，实现前后端业务可视化管控。搭建“友好，易用”综合协同服务平台突出集团企业文化；通过移动APP应用改变了领导办公模式；实现集团多级管控、覆盖、协同、融合；实现全集团整合上下供应链资源整合，信息化业务升级，提升业务管控效率。信息化未来企业管控模式企业各个层级高效协作，是企业发展的关键高级管理层对于我们企业的高级管理层要先立足本企业的实际情况制定或调整企业的战略

18、目标，明确企业发展方向，建立企业文化并使之为战术服务。 从而在激烈的商业环境中立于不败之地。产品匹配度：统一待办、统一消息、统一数据展现统一待办价值匹配统一消息价值匹配统一数据展现价值匹配实现后端业务集中审批、处理，达到协同工作；高层无须关注后端业务处理场景，可在前段清晰透明可见。1、实现后端业务通知、预警、流程消息及时推送，了解自身关注业务内容，做到业务实时变动情况。1、提供高层决策者提供后端业务数据指标分析，决策者实施了解业务变动情况；中层管理层中层管理者在企业管理中是中坚力量在企业发展中起到承上启下的作用，他们是责任最重的，工作最累的，加班最多的。对上要充分理解企业战略的目标，并组织部署

19、战术的执行，对下要监督执行效果，更好的协调企业内部各个层级的人员高效的完成工作。产品匹配度：统一待办、统一消息、统一入口、统一信息发布、表单管理、权限管理等统一信息发布表单管理+流程定义权限管理通过布局管理实现信息发布，搭建企业“个人空间、集团空间“不同主题内容展现与搭建，满足中层及时有效了解企业动态内容。根据不同部门组织要求，将现有表单数据搭建到系统当中，实现电子化业务审批，实现工作效率快速、高效，加强企业内集团管控。结合不同人员业务需求，根据角色定义可以快速搭建不同管理层次，为企业不同人员分配不同权限，实现企业不同人员分类管控。底层员工企业的执行层是我们的普通员工，有效执行需要他们充分理解

20、战术意图，正确执行任务，通力协作才能实现。在这个过程中实现自我价值。产品匹配度：权限管理、表单管理（业务模式）、协同工作权限管理表单管理协同工作根据不同资源节点要求匹配不同功能节点，实现不同功能业务的创建、维护、延伸扩展等。实现表单样式+流程自定义匹配，便于实现各种业务审批实现，满足不同组织业务模式要求。满足日常协同办公、沟通交流、事情实时汇报、问题及时协作等。实施方案系统建设思路企业信息化系统建设是一项工作繁琐、任务艰巨、业务复杂的系统工程，不仅要考虑现实的关键业务系统集成需求，更要考虑企业未来5年、10年甚至更长远的信息化集成需求及不断发展的企业管理变化需求，并寻求随需而动的企业信息系统集

21、成方案。 基于此我们必须要有一个循序渐进的、从简到繁的过程来做集成，我们建议企业通过以下三个阶段来实现。第一阶段：IT规划咨询。从咨询开始，对企业目前的信息化现状、问题、需要达到的不同阶段信息化目标等方面，去跟企业各业务部门及领导进行沟通及访谈，并最终通过企业的战略定位、组织调整、业务流程梳理等方式来明确信息化的集成步骤。第二阶段：综合办公平台搭建。在咨询成果的基础上通过搭建基于ESB总线的数据集成平台，向综合办公平台实现过度，将企业关键业务系统进行集成应用，满足当前管理的目标。如通过协同分析助手领导决策支持系统满足当前领导对企业各项业务指标的管控，甚至有些数据可能从原始的EXCEL、WORD

22、等方式获取；通过Portal实现门户集成及单点登录，并通过内外门户将集团企业各部门、企业与客户、供应商、合作伙伴等融合到统一的平台下进行信息的沟通及交流。第三阶段：全面整合。最后通过前两阶段的基础，实现对企业全面的信息系统进行整合，并满足未来灵活的企业信息化需求变化及新的的信息系统整合项目组织结构及职责项目组织结构图说明：图中甲方即公司，乙方即用友网络科技股份有限公司。乙方项目组人员角色及职责项目组角色及职责角色职责项目经理协调与客户之间的沟通评审需求规格说明书评审界面原型评审词汇表、用例模型、用例规约对需求过程及工作项目负整体责任监控和跟踪测试过程批准、修订、组织实施本项目培训计划。组织并负

23、责项目估计活动组织编制项目计划根据项目计划评审及审批意见修正项目计划执行项目计划相关内容，组织采集度量数据，审核度量数据；编制项目问题跟踪报告组织项目分析编写项目总结报告组织项目总结会议组织释放项目资源组建软件配置控制委员会（SCCB），协助项目级配置管理员制订项目配置管理计划履行配置控制委员会代表职责；定期或事件驱动地审查项目配置管理活动确认项目移交成果的完整与正确评审SQA计划；对SQA提出的不符合问题进行反馈，并安排纠正措施的实施；接受度量需求调研，提出需求，并与度量人员共同确定度量指标执行项目经理编制项目度量计划执行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布度量数据采集、整理、分析和

24、审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发布度量数据采集、整理、分析和审核度量数据根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量需求的调研，并共同确定度量指标为实现度量指标，进行项目的度量活动SQA制定项目SQA计划根据SQA计划进行工作项目的审核和过程活动的评审编制SQA工作报告维护SQA计划参加组织级的SQA例会、SQA组内部互审需求分析员写调研大纲编写需求规格说明书用例分析建立高层模型建立高层模型设计界面原型系统架构师技术架构设计划分子系统设计部署模型负责制定集成计划系

25、统设计师设计子系统设计数据库程序员负责编码、修复代码缺陷、编制测试构件、单元测试对其他程序员的代码进行走查配置管理员将单元版本纳入基线并进行审计编制项目配置管理计划程序和文档移交维护项目配置库；根据配置控制委员会意见建立基线；配合进行基线变更；进行基线备份；出配置状态报告、配置审计报告填写项目移交清单控制基线化配置项的权限，配合完成变更。跟踪每个变更请求直至关闭。及时在配置项变更记录中记录变更和基线状态。测试员设计测试计划。和测试设计师一起设计测试方案。监控测试实施。编写测试报告。打开与关闭bug。编写测试用例。组织测试实施。统计测试数据。编写培训手册项目实施按照测试方案执行测试。采集测试数据

26、。提交和验证bug。客户经理确定目标项目联系客户、了解客户需求进行项目可行性分析组织编写项目立项报告甲方项目组人员角色及职责OA项目、集成项目涉及方较多，它体现更多的是先进管理思想的体现，关系各系统内部管理模式的调整，所以项目的成功离不开最高管理层的强力支持与驱动，需公司的高层决策人亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。具体项目组成员职责：甲方项目组人员及职责项目组成员职责项目经理负责本项目实施中与乙交付团队的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认合作团队项目经理提交的相关实施报告、成果；项目组成员与乙方共同设计实施解决方案、定义系统配置

27、；指导最终用户工作；存在二次开发时组织提供和确认需求。最终用户完成模块与模块集成测试，系统操作应用。存在二次开发时提供和确认需求。乙方项目组核心人员构成及简历用友公司针对公司系统OA项目、集成项目成立专门的项目组，以下是项目组主要核心成员的基本情况和联系方式。项目组成员相对稳定，在项目终验前不轻易退出或更换，若因特殊原因需调整，会先征得公司项目组的同意。项目组核心成员资历一览表下表是参加本项目核心成员资历表：本项目核心成员资历表序号姓名项目角色从业年限公司职务1马守华项目总监、项目经理11集成咨询总监2李敬华实施顾问6集成咨询顾问3吴挣开发顾问12ESB实施顾问4杨威实施顾问5平台实施顾问5李

28、帅实施顾问5门户实施顾问6李阳实施顾问6协同分析助手实施顾问项目实施计划假设项目以2015年6月为起点，标准产品预估项目工期为150工作日（除二次开发+新增需求工作量）。详细实施进度计划如下图所示： 序号任务名称开始时间结束时间工期客户方用友方主导方客户方职责用友方职责提交成果备注1一、项目准备2项目启动项目组双方参加启动会召开项目启动会3项目团队建设项目组双方提供子项目管理、关键用户和实施专员名单组建实施团队，建立沟通机制4确认实施主计划项目组双方确认项目实施主计划项目编制实施主计划书协同办公项目-实施主计划5二、蓝图设计6业务需求调研项目组、用户组双方参与调研、确认需求详细业务需求调研分析

29、报告调研提纲需求分析报告7测试环境产品安装项目组双方产品安装辅导产品安装8知识转移项目组、用户组权限体系搭建、栏目体系搭建、功能操作（权限、栏目、自由表单、流程设计）符合客户方的权限、栏目体系搭建实例、培训内容包括权限、栏目、流程设计、自由表单培训文档（ppt、操作手册）、考核标准并确认9产品测试验证项目组、用户组熟悉产品、熟悉功能配合答疑，操作、功能问题解决提供操作手册10业务解决方案项目组、用户组商讨业务设计和业务应用和实现分析规划、具体业务调研协同实施工具、ECM业务解决方案11项目组、用户组配合联调、测试、验证、问题反馈需求、概要设计、详细设计、代码开发、验证、测试详细设计文档、代码开

30、发成果展示12业务解决反复验证与商讨项目组、用户组配合调研、需求验证与分析产品匹配程度、合同管理实施范围、开发方案合同需求调研报告、合同解决方案(根据调研成果，指定开发计划，开发范围)13基础数据准备（表样、流程说明）项目组、用户组双方提供支持，完成部分表单样式、表样检查工作预估30个表样、流程说明完成表单实施工具14解决方案完善与修改项目组双方参与初稿讨论业务解决方案实施方案15三、系统建设16正式环境搭建项目组、用户组双方权限、表单、流程、信息发布和NC一体化（待办、消息、报表）等权限、表单、流程、信息发布等17解决方案确认项目组双方参加讨论，参加测试，参加方案的评估、确认方案讨论，方案测

31、试，方案确认实施方案终稿、问题跟踪记录单18四、系统切换19试点单位用户培训项目组、用户组客户方关键用户对最终用户进行培训；用户编写岗位操作手册指导最终用户培训，提供模板，指导关键用户编撰岗位操作手册用户操作手册20动态数据准备及录入（从NC获取）用户组双方沟通确认准备计划，动态数据录入动态数据准备计划，动态数据检查21推广应用用户组客户方上线应用推广单位正式上线实施推广计划22五、持续支持23上线运行支持用友日常业务开展日常业务运行上线支持问题跟踪记录单24项目评估与回顾项目组用友根据系统运行情况进行总结整理实施文档，并提交验收报告项目总结报告25项目结案项目组双方项目阶段验收项目阶段验收项

32、目阶段验收报告26技术持续服务技术服务部用友技术服务提供持续支持项目实施进度计划根据OA项目、集成项目的实施特点，结合我公司的实施方法论，我们把本项目的实施进度主要划分为实施准备、蓝图设计、系统建设、系统切换、持续支持五个阶段：1、实施准备这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。2、蓝图设计这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容。3、系统建设把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、

33、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持。5、持续支持在系统上线运行之后，进行上线支持。用友实施方法论由于篇幅限制，我们仅在此截取用友实施方法论的部分章节做概要介绍，如需进一步了解用友实施方法论的全部内容，请联系我们，再另行提供。方法论概述Co-YONYOU（Customer Oriented YONYOU Implementation Methodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的用友实施解决方案。2001年初步建

34、立，2004年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。Co-YONYOU的基本思路是，基于用友大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调用友实施所需的各种因素，确保项目快速上线和成功。Co-YONYOU可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。Co-YONYOU由六种主要的元素组成：1、Co-YONYOU实施路线图，是一个项目计划，有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持；2、Co-YONYOU项目管理，是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施；3、Co-YONYOU行业业务最佳实践，它们包括在Co-YONYOU的光盘中，

35、其基础是用友多年积累的“行业业务最佳实践”，包括行业方案、配置、行业实施方法等内容；4、Co-YONYOU客户化开发，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，使客户可以根据自己的需要进行个性化开发；5、Co-YONYOU实施工具，是配合用友网络科技项目设立的各种工具包；6、另外还有“实施指南”实施模型，它们可以用于进行半自动化的实施，或用作管理和控制项目、文档、白皮书等的工具。所有用友的项目实施，都遵循用友网络科技实施方法论，用友网络科技Co-YONYOU实施方法论 V6.0是用友公司完成项目实施、规范实施工作的指导纲领。它重点对项目的实施计划与控制、实施策略、工作规范、最佳实践、项目管理、实施

36、工具、实施指南等内容做了非常严格的要求和慎密的考虑，是用友公司开展项目实施工作的理论依据和活动纲领。用友网络科技实施方法论主要构件如下：用友网络科技实施方法论主要构件方法论的核心思想用友实施方法论的核心思想是：项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。这样的结果是：

37、用友实施服务在实施方法论的指导下，起到了规范实施业务流程，提供咨询实施指导，降低实施风险的作用。方法论核心思想实施路线图概述用友Co-YONYOU实施方法论为客户信息化项目提供了一个集成的、高效的实施过程。Co-YONYOU提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友网络科技的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。1、实施准备：这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目

38、的范围，要根据需求和能力制定合理的计划；2、蓝图设计：这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容；3、系统建设：把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。4、上线切换：将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持；5、持续支持：在系统上线运行之后，进行上线支持；值得强调的一点是，完成的项目实施必

39、须具备高质量的文档，但传统的实施有时又会因为过多的文档整理而造成费用的增加。Co-YONYOU的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。Co-YONYOU并不是一个简单的方法，它是一个体系结构，支持这一体系的是一系列的方法论、实施工具、实施路线图、方案库、行业最佳业务实践，此外还有基于管理理念的业务模型，基于角色的培训等内容，所有这些组成了Co-YONYOU体系。实施路线图项目管理以用友YONYOU-PMP项目管理工具为核心的Co-YONYOU项目管理工具，不仅仅包括YONYOU-PMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MS Project等，方便顾

40、问针对实施路线图开展项目管理。项目管理项目管理重点应放在当今具有挑战性的项目环境所要求的战略技能和实践技能上。知道如何选择项目、准备计划、建立项目管理信息系统和项目收尾。更深层次地研究项目启动管理、管理和控制范围、提高制定项目计划和分析的技能。一、用友ERP项目管理体系用友ERP项目管理体系知识能力项目管理知识体系九个知识领域项目整体管理项目时间管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目价值管理项目质量管理项目风险管理项目采购管理项目管理的五个过程项目启动（重点）项目计划项目执行项目控制项目收尾实践能力高屋建瓴地纵览项目管理知识体系；利用如下技术在企业或大型项目中进行规划和决策管理：机会

41、研究可行性研究及报告项目评估项目决策利用如下技术进行项目战略和高级风险管理：项目的战略选择风险识别与风险估计定性与定量风险分析风险应对具有对项目的整体管理能力具有国际项目合作及跨公司项目管理能力；具有项目的决策、协调、激励鼓舞和里程碑管理能力二、用友项目管理知识体系用友项目管理知识体系项目及项目管理基本知识项目的定义、项目的属性、计划、子项目、工程、项目管理定义、项目管理基本要素项目生命期与过程管理项目生命期及五个阶段、项目过程，过程组项目组织和项目团队项目组织、一般组织结构形式、项目办公室、组织结构设计、项目团队的特点、项目团队的结构形式项目管理知识体系项目管理九个知识领域的输入、技术及输出

42、项目战略管理评估和定义组织的使命、长期目标和目的、分析和制定实现目标的战略、通过项目实施战略、项目战略的选择项目机会研究项目机会研究运用的方法、市场调查及预测、项目建议书项目可行性研究项目可行性研究的涵义和作用、可行性研究报告、货币的时间价值、财务评价若干方法项目评估和决策项目评估的涵义和作用、项目评估的内容、项目评估的程序项目组织与规划组织机构设计、沟通渠道、管理层次和跨度、管理模式项目风险识别与控制风险识别、风险估计、定性与定量风险评价、风险规避与应对项目宏观控制项目里程碑控制、项目过程控制、项目质量控制、项目费用控制、项目变更控制、项目冲突的解决项目合作和群体项目管理多企业项目合作、国际

43、项目合作、群体项目管理用友YONYOU-PMP、MS Project 2002在项目规划与决策管理中的应用PROJECT2000介绍、PROJECT2000的设计、PROJECT2000在项目管理决策的技能项目实施质量管理策略项目是一项独特的、具有一定的风险性的一次性工作，这项工作按照有限的时间、有限的资源，在预期的实施范围内来完成，并实现项目的预期整体目标，满足各方面既定的需求。项目管理的目标是将完成客户方信息化系统建设项目所需的资源进行合理的分配，同时达到资源的最优利用。该系统是一套先进的管理体系，它的实施不仅仅需要管理上的改变去配合，同时该项目又是一个持续改进的过程。项目的管理应包括项目

44、计划、组织结构、项目的控制等方面。项目计划的制定标志该项目进入系统实施的启动。用友网络科技公司项目组项目经理编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：确定详细的项目实施范围、制定项目实施的主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目；定义递交的工作成果，加强项目实施过程中的控制机制。使用Microsoft Project软件制定项目时间、人力资源、成本计划。在制定的主计划的基础上，分解定义详细计划，充分调度项目小组成员的相关资源，并跟随项目实际进展情况不断修改与完善。详细实施计划可作为项目组成员的工作

45、安排、绩效考核，并指导实施，监督、控制实施进度、实施质量。有效的项目控制是项目成功的基本保证。在客户方项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为客户方降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度：报告机制：项目组成员应首先在小组内

46、部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料；沟通机制：每周提交项目状态报告。实施项目组成员于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划；项目例会：每一到两周举行一次，由客户方的项目领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本

47、作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档；问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展；文档管理机制：建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认

48、、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档；需求变动控制机制：所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动；风险控制机制：对该项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿该项目全过程的重要内容。对于实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险

49、、控制风险；项目文档规范化：项目文档的规范化是控制项目风险的一个重要手段通过控制文档的质量可以控制各主要阶段的工作质量。通过高质量的文档最终完成时间界定各里程碑阶段的结束时间，从而可以控制项目进度。项目应得到明确的许可，并由客户方相应负责人签字审核实施；项目进度控制：项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。项目进度报告同时要提交给用户方领导组。对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。项目管理与控制：

50、对该项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。项目管理的目的是从组织和管理的角度采取措施，确保项目总目标：费用目标、时间目标、质量目标的优化实现。采用项目管理有助于目标系统的控制和各项目阶段的协调，使项目效益最大化，使客户方的投资得到预期的回报。成功的项目管理，可以为用友公司赢得声誉，同时也是服务有效拓展的渠道。项目管理主要包括：项目范围管理、项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人员管理等。严明的制度保证：数据的收集与整理是一个繁琐而且需要大量时间的工作，要保证管理系统的很好实施，必须有一套严格的制度

51、和管理规范。确保客户方实施项目组的建立、各小组人员工作任务的明确划分，防止项目组成员的频繁变动。确保客户方相关部门主管及业务人员的大力配合。基础数据准备时的配套性，力争数据在完整性的基础上，尽趋合理。用友项目经理应监控进度，确保实施计划的如期开展。在项目实施过程中，双方作为战略合作伙伴，应本着“友好合作、共同努力”的合作原则。质量控制机制：质量管理是项目管理的重要方面之一，在整个项目的实施过程中，良好的项目质量管理体系是项目成功的保障，质量控制机制可以最大程度地避免实施过程中出现的总体偏差，保证项目朝着预定目标方向发展。项目质量管理的关键是建立和执行适当的表现衡量标准。质量保证计划：双方明确项

52、目的整体目标，共同协商制定项目的验收条件、验收标准、最终验收标准。在项目实施中，用友方项目实施小组由资深咨询顾问担任项目经理，整体把握、控制、监督本项目的实施工作，严格把好实施质量关，由有经验的咨询技术顾问与业务顾问配合来开展实施工作。客户方项目组在约定的时间内就实施顾问书面提交并要求做出决定的一切事宜做出书面决定，并协助配合好各阶段的实施工作。对实际进展进行分析：项目实施小组和客户方领导定期对项目的进展状况进行评估，使项目决策者能够迅速、有效地对项目的实际进展情况、实施状况做出客观、公正的判断，从而及时采取各项必要的措施。如果出现了偏差，就需要采取相关的纠正措施，如调整项目实施计划、调整资源

53、的分配等方式，及时将项目的实施工作引入到正常轨道上。最终交付物系统软件提交物系统软件包括企业集成门户Portal、企业协同管理（ECM）、协同分析助手、动态建模软件等，这些系统最终需要提交的材料如下表所示：系统软件提交物序号提交物名称提交物形式1安装程序安装程序(光盘)2可执行程序安装程序(光盘)3产品登记或认证证书电子文档(光盘)、纸质文档4授权许可电子文档(光盘)、纸质文档5安装手册电子文档(光盘)、纸质文档6操作手册电子文档(光盘)、纸质文档7维护手册电子文档(光盘)、纸质文档8到货验收意见电子文档(光盘)、纸质文档系统工作提交物本项目系统集成工作需要提交物如下表所示：系统集成工作提交物

54、序号提交物名称提交物形式1系统源程序源程序电子文档(光盘)2系统安装程序安装程序(光盘)3系统可执行程序安装程序(光盘)4系统需求规格说明书电子文档(光盘)、纸质文档5系统设计说明书电子文档(光盘)、纸质文档6系统安装手册电子文档(光盘)、纸质文档7系统操作手册电子文档(光盘)、纸质文档8系统维护手册电子文档(光盘)、纸质文档9系统测试报告电子文档(光盘)、纸质文档10系统培训计划电子文档(光盘)、纸质文档11系统试运行报告电子文档(光盘)、纸质文档培训方案培训原则1、坚持理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效的原则；坚持把知识培训与学员实际工作需要紧密结合起来；2、坚持把培训需求调查、课

55、程设计、组织管理和培训评估等教学的主要环节有机结合起来，努力提高培训质量和培训效果；3、坚持以学员为主体，以讲师为主导，积极运用参与式教学，把自学、面授、研讨等方法有效地结合起来，达到经验共享的目的；4、坚持实用性原则，即进行的培训要秉着实用性的原则，培训的内容要能在实际工作中得以发挥和应用，对提高个人职业素养起到一定的作用；5、坚持有效性原则，培训的内容和过程要能充分被学员吸收并能利用，因此我公司建议培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，这样学员可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；6、按需施教、学以致用，培训工作必须根据培训

56、的需求分析，按照实际需要进行有针对性地培训，不同业务部门、不同级别的人对IT技能的要求也不尽相同，因此要针对不同的人员组织培训不同的内容，避免“该学的要学，不该学的也要学”；7、坚持长期性/战略原则，应用系统培训是一项长期的工作，要从战略的高度去对待这项工作；充分考虑未来的信息化发展趋势，规划适应环保发展的培训计划，要有高度的前瞻性，并在此基础上培养环保自己的内部培训师资力量；8、全员培训与重点培训相结合。9、以人为本、需求主导、面向应用、注重实效（1）以人为本的原则以人为本就是根据培训对象的工作职责、工作性质对人员进行分类，因人施教。（2）需求主导的原则需求主导就是以各类培训对象的业务需求为

57、核心，安排有针对性的培训课程，按需施教。（3）面向应用的原则面向应用就是以应用系统为主线，对系统应用业务人员进行系统功能和操作使用培训，学以致用。（4）注重实效的原则注重实效就是安排适用性强，实用性强的培训课程，力求在有限的培训时间内取得预期的培训效果。培训目标1、培训分阶段、分课程、分层次进行，各级相关人员均要参与培训；2、执行培训与应用相结合的流程，达到所有应用人员能够熟练操作应用软件，严格执行培训考核；3、帮助建立培训组织体系，做到培训课件及培训讲师知识的转移，达到客户后期能够独立举办培训。培训计划培训方式在本项目的培训过程中，我们规划的培训方式主要有：集中应用培训、网上培训、现场培训相

58、结合的方式，实现业务人员、系统管理维护人员、应用系统承建商、原有系统集成人员等正确使用应用集成平台。1、集中培训针对本项目实施的特点，我公司为集团股份有限公司相关业务人员、系统管理维护人员、技术人员、原有系统集成人员提供集中培训。2、网上培训方式除了提供集中培训，为了达到持续培训的效果，还应该提供网上培训的方式对各级人员进行培训。网上培训的电子课件由我公司负责编制，由集团股份有限公司负责通过现有网站或新建网站对课件进行发布和管理，用户可以下载自己所需的培训教材进行学习，并反馈相关问题。我公司将对集中培训和网上培训上遇到的常见问题进行汇总，统一对问题进行解答。3、现场培训方式实施人员进行现场安装

59、部署调试时，将对公司系统管理维护人员进行现场讲解，协助系统管理维护人员尽快掌握系统运行维护管理方法。培训对象培训对象分类根据本项目的建设内容和建设特点，我公司规划本项目培训对象分为三大类：集团股份有限公司管理层、集团股份有限公司系统管理维护人员、最终用户。各类培训对象培训内容分析培训内容按照集团股份有限公司管理层、集团股份有限公司系统管理维护人员、最终业务用户三类不同角色的人员工作内容进行分析。1、集团股份有限公司管理层（1）Portal门户部分功能使用；（2）协同分析助手数据分析相关功能使用；（3）企业协同管理相关功能使用；2、集团股份有限公司系统管理维护人员（1）J2EE应用中间件部署、使

60、用、维护培训；（2）企业协同管理（ECM）部署、使用、维护培训；（3）PORTAL门户部署、使用、维护培训；（4）流程管理软件部署、使用、维护培训；（5）协同分析助手软件部署、使用、维护培训；（6）与集成相关数据库部署、使用、维护培训；3、最终业务用户（1）Portal门户所有功能使用；（2）协同分析助手数据分析所有功能使用；（3）相关业务系统与集成平台交互功能使用。培训内容对于系统集成平台的使用人员和系统维护人员的培训是培训的重要对象，需要进行培训的人员包括：公司管理层、公司系统管理维护人员、最终业务用户、原有系统集成人员。培训的内容包括：系统软件部署、使用、维护培训，系统集成平台使用维护培