企业文化-华为企业文化与管理的关系

1、文档资源企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次 创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。 华为文化之所以能发挥使 员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在 华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设， 智力资本是企业价值创造的主导要素 的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的 核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的 精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献 得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标， 并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了

2、解公司的政策；调节 人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文 化对华为人的行为的牵引和约束。华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功 能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么 ?谁是真正的华 为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么 ?组织成员如何获得 机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为 ?而企业家的职责就 是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统， 实现对全体管理者和员工的系统思想传递， 使企业具有在市场经济大海中航 行的导向和牵引。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到

3、底是为管理服务的， 任何文化不能脱离管理的目的。 同时，又是理念和思想层次上的管理。 企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络 而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式， 与下属员工沟通和交流， 产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外着名企业的先进管理 经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的 管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创 新，使得华为文化“生生不息” 。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进 行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的

4、文化关系 是继承和发展的关系； 公司文化与部门文化的关系是 “源”与“流”的关系。 要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国 内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良 文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰； 我们要充分认识到二次 创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、 表现形式有所不同， 但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确 的价值评价 公理 ，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部 门逐步形成适合各自工作特点， 有利于推进部门工作的特色文化。 具体地说， 公司要抓好组织行为和干部行为

5、的价值评价工作； 部门要抓好员工个人组织 行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异， 要加强华为文 化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为 真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高 华为文化就像企业的 魂 ，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的， 任何管理制度和规范的制 定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也 不可能照搬其它企业制度。制定华

6、为公司的管理制度和规范，必须从实际出 发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文 化是华为经营管理实践经验的总结， 而华为的管理制度和规范也应该是华为 文化中具有相对稳定的， 符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验 为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达 成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的 文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行 力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模 式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为 特色的管理模式

7、和管理制度规范的道路。 华为公司基本法的起草、讨论 以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升 华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成 熟。我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工 作中客观事物联系在一起。 客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理 念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会 议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式 和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达 成共识就需要重新制定或加以修订。管理机制是靠文化来推动的， 文化是华为公

8、司管理机制产生效力的 润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设 来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范 等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础 之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管 理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无 法实施管理，实际上不适合做管理者。当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时， 它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理 者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文 化建

9、设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事 业的发展，这样的管理者就是心术不正， 这样的管理者是离心离德的管理者。 当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建 设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合 格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同 事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业 文化是推动管理的润滑剂。 日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进 行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓

10、文化建设的 努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中强化 8 小时之内的企业文化与管理， 将企业文化建设融入华为的日常管 理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力 之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。8 小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么 8 小时之内企业文化活动是 什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活 动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员 工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂” ，这个构筑过程 就是文化的过程

11、。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业 魂凝聚在企 业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。作为管理首先要做到“有法可依” ，要有管理制度和规范。 “法”从 何来，如何制定管理制度和规范 ?“法”来自于管理思想，通过管理制度和 规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的 形式，学习讨论，相互交流，统一认识， 制定出大家认同的管理制度和规范， 作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦 为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。 任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为， 都为华为文化 所不容。其次，华为管理还必

12、须“有法必依” ，必须“依法办事”，任何个人组织 行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和规范， 并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务 以文化的形式通过正常渠道去完善它， 就像管理制度规范的酝酿和建立的文 化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要 维护管理制度和规范的尊严。事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管 理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域， 当不干预又将危及

13、和影响公司的事 业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依 理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育 的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通 过文化（如行为准则 ）等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式 处罚。在 8 小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情 感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高 8 小时之内 员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。8 小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养 和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为 能力以外的其它智能和体能的评价活动， 公司提供一个释放和评价个人能量 的场所。通过 8 小时之外的文化活动， 使员工生活丰富多彩、 身心得以休息、 放松，恢复体力和脑力，修整队伍，