德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相

1、.：.；德隆战略的“防火墙：海归职业经理人亮相 德隆有海归背景的职业经理人邵治美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资执行总裁；朱家刚1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资欧洲区总裁；董攀加拿大西安大约大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务开展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资投资管理部总经理；龚征宇美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资水泥战略部总经理；虞涤新2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆

2、国际战略投资执行总裁本报记者刘晖、王云帆上海报道经过玻璃幕墙的折射，散漫开来的阳光在这栋现代风格的新大楼里肆意游走。亮堂、通透这是一个晴朗的午后，德隆大厦给人的第一印象。这座造价不菲的德隆新总部，位于浦东标志性雕塑“东方之光所指向的一箭地开外。2002年岁末，此前分散各处的德隆分支机构一致搬进此地办公有市场人士将此视为德隆试图将本人与传言中的奥秘身份相剥离的标志。假设这样说还带有某种意味意味的话，那么让麾下一批具有海归背景的职业经理人团队集体亮相，那么可以视为一种本质性的举动：在德隆这座庞大无比的冰山中，职业经理人无疑是其最乐意展现的尖顶，而在其下，那么是其孜孜以求要整合的产业，最下面也是最奥

3、秘最关键的底部，自然是市场上毁誉参半、神龙见首不见尾的资本链条。虽然这次德隆依然没有把故事从头讲起，但是对于声称要在未来几年内“全部浮出水面的德隆，新的故事毕竟开场了。德隆换血：惊险的解聘如今德隆总部的本质性所指是，2000年1月注册成立于上海浦东的德隆国际战略投资。当时的称号为德隆国际投资控股，注册资本2亿元人民币；同年8月更名；10月，注册资本增至5亿元。“很早以前我们就想把战略这两个字加上去，但当时谁也不批。德隆人力资源总监许卫东说。而按照将德隆国际定义为“战略投资公司的唐氏兄弟的说法，其用以攻城略地的武器主要有两个：一个是对资本市场的独到了解，以及建立在这一根底之上的成熟的资本运作；一

4、个是对产业开展和市场格局的深化分析，以及以此为根底的战略规划和战略控制。据引见，目前，处于德隆国际金字塔顶端的是董事局，下设三大委员会：战略投资委员会、薪酬任命委员会、执行委员会。其中执委会又有八个常设部门，分别是投资管理、战略管理、国际业务、财务管理、人力资源、法律、审计和行政。“这一切也是渐渐地完善起来的，我这个人力资源总监，也是从市场上招聘过来的。许说。在参与德隆前，他在一所大学里执教，对于青灯黄卷的生活已生厌倦之意。但是来到德隆之后，他发现处于转型剧变中的德隆，对于人才的饥渴曾经是不掩的现实，而人事管理的混乱又出乎人的预料。许卫东泄漏，德隆曾解聘过一位高级管理人员，其人曾任德隆投资管理

5、部副总经理，“1999年进来，2001年出局。当时解聘是由于我们发现他任务表现恶劣，事后一查才吓出一身冷汗，原来他当初提交的学历、任务背景都是假的。许卫东说，1999年的德隆会发生这种咄咄怪事并不让他感到诧异，“当时总共就20多人，所谓的管理部门，只需一个做工资的。不出错才怪呢！“根据德隆的战略规划，我们需求的是在制外型企业任务过，也在公司总部、或投资咨询公司任务过，既有摸爬滚打的实际阅历，又有分析沟通的指点才干的人才。许卫东说。“而重新疆开场不断跟着德隆，到今天还能跟得上开展情势的人曾经很少了，大约只占到如今总部人数的10%。许卫东引见，如今总部的104名员工，90%都是1999年搬迁到上海

6、来以后输入的新颖血液，“大部分是硕士，60%读过MBA，25%有海归背景。麾下还有一家专事行业研讨的独立法人企业中企，其100人的团队中拥有44名博士。“如今，德隆国际和下属企业的很多重要位置上坐的，都是公开招聘来的职业经理人。许卫东说，“目前仅总部高层中，便有5位是具有海归背景的高级经理人。而通用电气的投资管理部总经理董攀对此深有领会：“GE把员工分成ABC，属于C的就淘汰，而德隆的方式是鼓励A。同时，德隆在鼓励机制上提供了国际化的规范。据引见，德隆对职业经理人的鼓励分短期、中期和特殊鼓励。短期鼓励是指公司每年根据职业经理人的业绩考核情况实施鼓励；长期鼓励是指公司为实现既定的长期战略目的对优

7、秀职业经理人未来假设干年安排的鼓励措施，比如给予股票期权；特殊鼓励就是实行合伙人制。公司股东会对特别优秀、作出宏大奉献的职业经理人，约请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业开展的成果。“合伙旗帜下的职业精英“入阁大批海归派的进入并执掌重权，在德隆掀起了不少风暴，国际化与外乡化的差别，“海龟与“土鳖的碰撞，战略与产业的互动，改动着海归派，也改动着德隆。邵治，德隆国际现主管国际并购业务的执行总裁，他在德隆的阅历颇具代表性。“六七年前，我在美国一家投资公司任董事。偶尔碰到来美国调查的唐总。他向我引见德隆是一家以农业为主营业务的新疆私人公司，我的第一反响就是，我可不想破费太多的精神和这样的小公司打交道

8、。但邵治很庆幸本人没有和德隆失之交臂，“当时我正在收买加拿大一家汽配公司，我拿出一份招股阐明书给他看，他埋头看了半天，然后抬头对我说，原来国外曾经有这样系统的做法了，而这就是德隆不断以来想做的产业的兼并和整合。邵治说，现实上他当时比唐总更为诧异，那时中国恐怕连产业整合这个说法都没听过，作为一个民营企业家能有这样超前的想法，“从此我开场不断和唐总接触，并最终应邀加盟了德隆。而当初招股书上的那家公司后来便被我们收到了湘火炬。初到德隆，邵治面对的是一个处于原始创业期的中国典型民企。“为此，我给了他们一个建议，做什么都要与Top level(最高水准)协作。从此，德隆做咨询必请罗兰贝格、麦肯锡、波士顿

9、，财务问题一定是找五大，投行都选JP摩根这个档次的。邵治说，“这样，他以后遇到与谈判方的分歧，就可以非常自信地通知对方，一定是他们错了！“当时大家很不了解这样的奢侈，这些国际咨询机构，动辄就要上百万美圆的费用，但德隆今天的成就证明了邵治当时偏执的价值。1998年，他成为德隆第一位享用特殊鼓励的职业经理人，变成了合伙人。接触Toplevel的一个不测之喜是，德隆借此翻开了一条便利的人才通道。1999年，身为罗兰贝格中国区首席代表的朱家刚，受聘为德隆进展公司战略和管理框架的设计。而如今，他成了德隆欧洲区的总裁。朱家刚直言，他最初接触的德隆，“是一个连战略开展方向还没有明确的公司。“德隆当时还处在一

10、个信奉胆量就是消费力的时期，通常根据嗅觉捕捉时机，很多投资决策都带有中国特征的偶发性颜色。“虽然做战略投资型公司是我们和德隆达成的共识，但真正实施起来还是困难重重。朱家刚说，明确定位意味着有所取、有所弃，当时德隆下了很大决心才剥离了大量还在产生效益，但已不吻合公司未来战略性意图的资产。紧接着，罗兰贝格开场为德隆度身定制细致的组织构造和流程。朱家刚说这一过程更为艰苦，由于这将直接牵动众多的既得利益者。而当时的德隆是个明显缺乏章程的公司，财务、行政、投资、人事等各方面都有待梳理。“那时日子太幸福了，出差都不需求带钱，可以到德隆各地的办事机构免费吃住。朱家刚笑道，“一个典型的财务大锅饭企业。德隆当时

11、的二级公司连报告机制都没有，关键数据要用时，老总得亲身下去查。痛定思痛。德隆的决策层自1999年开场坚决地推进罗兰贝格所制定的管理框架。“当时，是下死命令的，要求一切人都参与流程考试，不合格就扣工资。朱家刚回想。“刚刚开场改革的时候，我也有很长的顺应过程。以前每个人主管一块，都可以自我决策，而如今必需按程序办。邵治说，“根本每一个月我们都要讨论，甚至争吵，德隆人整整用了三年时间去顺应这些国际规那么。最近几年，德隆不仅屡屡讨教罗兰贝格，每逢大型收买兼并动作，以及收买之后整合咨询，还会找到麦肯锡。而消费环节的本钱控制等问题那么通常交给颇擅此道的波士顿处置。德隆的刘晓雨通知记者，这些重金打造的报告，

12、每本都有半尺厚，如今大约有10多本了，都整齐地堆放在唐总的办公室书架上，“我们私下里开玩笑，这是我们德隆的葵花宝典。“防火墙还是“道具这些职业经理人队伍的引入，不仅被德隆作为其作产业的“诚意，也开场在内部逐渐构造一道“防火墙。比如说，作为德隆产业投资的运作中心，投资管理部和战略管理部是其中最庞大的两个部门。它们承揽了从行业分析研讨，到投资可行性分析，以及投资后的行业战略方案制定、监视、管理等一系列职能。这两者目前的分工是，德隆的五大成熟产业，食品、水泥、机电、汽配、饮料，以扁平化的方式归口到战略管理部。而德隆新进入或是预备进入的行业，如旅游、农业、矿业等那么集中划至投资管理部名下。德隆国际执行

13、总裁邵治说：“德隆选择整合的行业，第一是看市场能否足够大，只需几亿美圆容量的市场，我们是不会介入的。第二看产品的周期能否足够长，我们是战略投资，不是短线投机。投资部一切的工程拿来，我首先是以这两个规范来对照。最后就是一定要有整合效应，一加一必需等于三。比如投资决策，德隆如今的操作流程是：先要由战略管理部或是投资管理部的人提出一个可行性报告，交由投资委员会挑选。觉得方向是对的，再递交到执行委员会点头。之后还要有一个专门的事业工程小组，继续把每个细节深化，直至做出一份完好的报告。听说，这些调研任务经常交由德隆旗下另有一家专事行业研讨的独立法人企业“中企完成，或者直接外包给国际咨询公司。而最终构成的报告需求重新提交到执行委员会审议。正式投资前，还会设置一个试投资阶段，经常有工程会在实验阶段就被枪毙掉。正式投资后的监控同样不轻松。德隆习惯将协作单位分成战略性和非战略性。假设是战略单位，必需每月制定一个战略报告、一个预算报告、一个财务报告。每一个子公司的CEO都要按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部就协助 找缘由，做偏向分析。出现20%的偏向，总部就要强行接纳。掌管