对电信企业创建学习型组织的探讨好

1、对电信企业创建学习型组织的探讨摘 要 学习型组织是现代企业必不可缺的管理方式。学习型组织能够解决 HYPERLINK http:/ 企业 HYPERLINK http:/ 发展障碍的最佳组织形态见。学习型组织的理论是一种新型的管理理论，它最大的特点就是将组织视作可以持续进行自主学习、创新学习、共享学习的生命体。作为一种理想化的管理理念，学习型组织理论涵盖企业管理的各个面，带有较强的理论色彩。但随着社会发展的不断加快、世界经济体系的全球化，学习型组织的管理理论被越来越多的人所接受。面对日益加剧的变化和激烈的通信市场竞争 ，学习型组织的理论对于电信企业而言显得非常重要。本文首先认真探析了学习型组织

2、的概念，然后通过对学习型组织建立的必要性与前提分析，指出建立学习型组织的关键为：改善组织环境；克服学习障碍；建立学习型机构；建立扁平机构。针对目前中国电信面临的竞争环境和企业特征,提出以符合电信企业的构建学习型组织为途径提高企业的核心竞争力的理念,阐明学习型组织的概念, 学习型组织的创建对一个电信企业而言，要致力于企业综合竞争力的提高和员工自我发展愿望的增强。这是一个渐进过程，并且要与企业的实际工作紧密结合,在此基础上提出如何创建电信企业的学习型组织创让企业才能在激烈竞争立于不败。结合实际分析并阐述中国电信构建学习型组织的方式和要素,并以实例详细说明。本文不但对中国电信提升核心竞争力有参考价值

3、,业内的其他通信企业也可参照关键词：电信企业 学习型组织 探讨AbstractThe learning organization is essential for the modern enterprise management. Learning organization can solve to see the best organizational form of enterprise development obstacles. The theory of learning organization is a new management theory, its greatest fe

4、ature is the organization regarded as the ongoing independent learning, innovation and learning, shared learning life. Management as an idealized concept, learning organization theory covers the business management side, with a strong theoretical color.With the accelerating social development, globa

5、lization of world economies, the management theory of learning organizations are more and more people accepted. The face of increasing change and intense competition in communications markets, the theory of learning organization is very important for the telecom companies.This article first carefull

6、y explores the concept of learning organization, then by necessity and prerequisite for the establishment of a learning organization, pointed out that the key to establish a learning organization: improving the organizational environment; to overcome learning disabilities; learning institutions; fla

7、t bodies .China Telecom faced competitive environment and firm characteristics, improve the companys core concept of competitive telecommunications companies build a learning organization is the way to clarify the concept of learning organization, learning organizations to create a telecommunication

8、s enterprise. words, improve the comprehensive competitiveness of enterprises and employees to be committed to self-development aspirations of the enhancement. It was a gradual process, and closely integrated with the actual work on this basis, the telecommunications companies how to create a learni

9、ng organization founding enterprises in order to remain unbeaten in the fierce competition. The actual analysis and describes the methods and elements of the China Telecom to build a learning organization, a detailed description and examples. This article not only enhance the core competitiveness of

10、 China Telecom, the reference value can also be valuable to other communication enterprise with reference to the industryKeywords:telecom enterpriselearningorganizations to explore目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc321997623 摘 要 PAGEREF _Toc321997623 h 29 HYPERLINK l _Toc321997624 Abstract PAGEREF

11、_Toc321997624 h 30 HYPERLINK l _Toc321997625 目 录 PAGEREF _Toc321997625 h 31 HYPERLINK l _Toc321997626 第一章、绪论 PAGEREF _Toc321997626 h 32 HYPERLINK l _Toc321997627 1.1研究背景 PAGEREF _Toc321997627 h 32 HYPERLINK l _Toc321997628 1.2、国外研究现状及成果 PAGEREF _Toc321997628 h 33 HYPERLINK l _Toc321997629 1.3、国内研究现状

12、及成果 PAGEREF _Toc321997629 h 33 HYPERLINK l _Toc321997630 1.4、研究目的和意义 PAGEREF _Toc321997630 h 34 HYPERLINK l _Toc321997631 1.5、研究思路及创新之处 PAGEREF _Toc321997631 h 34 HYPERLINK l _Toc321997632 第二章、学习型组织相关概念界定 PAGEREF _Toc321997632 h 34 HYPERLINK l _Toc321997633 2.1学习型组织的理论基础 PAGEREF _Toc321997633 h 34 H

13、YPERLINK l _Toc321997634 2.1.1组织学习的概念 PAGEREF _Toc321997634 h 35 HYPERLINK l _Toc321997635 2.1.2组织学习的过程 PAGEREF _Toc321997635 h 35 HYPERLINK l _Toc321997636 2.1.3组织学习的层次 PAGEREF _Toc321997636 h 36 HYPERLINK l _Toc321997637 2.2、创建学习型组织的必要性 PAGEREF _Toc321997637 h 37 HYPERLINK l _Toc321997638 2.2.1、时代

14、需要 PAGEREF _Toc321997638 h 37 HYPERLINK l _Toc321997639 2.2.1、竞争需要 PAGEREF _Toc321997639 h 37 HYPERLINK l _Toc321997640 2.2.3、文化建设需要 PAGEREF _Toc321997640 h 37 HYPERLINK l _Toc321997641 2.3、创建学习型组织必须的“五项修炼” PAGEREF _Toc321997641 h 38 HYPERLINK l _Toc321997642 2.4、创建学习型组织的方法 PAGEREF _Toc321997642 h 3

15、9 HYPERLINK l _Toc321997643 第三章、学习型组织在电信企业的创建 PAGEREF _Toc321997643 h 40 HYPERLINK l _Toc321997644 3.1.电信企业创建学习型组织背景 PAGEREF _Toc321997644 h 40 HYPERLINK l _Toc321997645 3.2电信企业目前现状 PAGEREF _Toc321997645 h 41 HYPERLINK l _Toc321997646 3.2.1思想观念和企业的管理现状分析 PAGEREF _Toc321997646 h 41 HYPERLINK l _Toc32

16、1997647 3.2.2技术能力及现状分析 PAGEREF _Toc321997647 h 41 HYPERLINK l _Toc321997648 3.2.3电信企业存在的学习障碍 PAGEREF _Toc321997648 h 41 HYPERLINK l _Toc321997649 3.3.建立“学习型组织”的必要性 PAGEREF _Toc321997649 h 42 HYPERLINK l _Toc321997650 四、电信企业创建学习型组织解决对策 PAGEREF _Toc321997650 h 43 HYPERLINK l _Toc321997651 4.1学习型电信企业的核

17、心价值观与愿景 PAGEREF _Toc321997651 h 43 HYPERLINK l _Toc321997652 4.2学习型电信企业的文化 PAGEREF _Toc321997652 h 44 HYPERLINK l _Toc321997653 4.3学习型电信企业的结构 PAGEREF _Toc321997653 h 45 HYPERLINK l _Toc321997654 结 束 语 PAGEREF _Toc321997654 h 46 HYPERLINK l _Toc321997655 参考文献 PAGEREF _Toc321997655 h 49第一章、绪论1.1研究背景在全

18、球的竞争风潮之下，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的迅 速变化，传统的组织模式和管理理念，已越来越不适应这种环境变化。在这样的大背景 下，美国麻省理工学院彼得圣吉博士，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理 论，并被喻为21世纪的管理圣经。从20世纪80年代开始，在企业和管理界，推广和 研究学习型组织的热潮，汹涌澎湃，风靡全球。美国的杜邦、英特尔公司，荷兰的壳牌 石油公司，英国的Rover公司等世界顶尖企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。在竞争环境迅速变化的条件下，又处于电信体制改革过程中的电信企业，既有老国有企业存在的遗留问题，又面临电信体制改革带 来

19、的新问题，如何在新形势下，使企业顺利渡过“瓶颈”期，成为电信企业急需解决的问 题。无疑，理论趋于成熟、完备，在国内外广泛应用并取得实效的学习型组织模式，必 将会对电信企业面临问题的解决大有脾益。根据国内外企业应对变化和竞争的普遍规律，以及依据电信企业客观实际制定的发展 战略和目前的实际状况都表明，在电信企业创建学习型组织是非常必要的。继彼得圣吉 博士有关学习型组织的三本论著之后，国内外许多专家学者致力于学习型组织的研究和 探索，使学习型组织理论更加完善、对实践更具有指导意义；国内外企业创建学习型企 业的经验，为其他企业的创建提供了有益的帮助。这些好的前提条件，使得电信企业创建 学习型企业成为可

20、能。本文就是以学习型组织基本理论为指导，结合企业目前所处的内外环境，提出需要 解决的问题，研究在电信企业创建学习型组织的过程，探讨创建学习型组织的系统模型， 以期为电信企业创建学习型组织这一战略的实施提供战术上的指导和帮助。1.2、国外研究现状及成果学习型组织是以“系统动力学”为核心的，系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener）,他是美国麻省理工学院的数学教授. 控制论名词来自希腊语，原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。系统动力学的创始人是佛睿思特教授。在他的指导下，他的学生彼得?圣吉博士以十年时间发展出系统

21、思考，学习型组织的理论与实务。许多企业试着建立了学习型组织，正是在这诸多的理论与实践当中，许多学者进一步完善并发展了学习型组织并对学习型组织这一观点做了进一步的发展。这其中最为著名的就是皮特斯?T的第六项修炼。皮特斯的第六项修炼是在彼得.圣吉第五项修炼的基础上的一个提高，并在学习型组织的基础上提出了“创新型组织”，作者的主要观点是：“创新”是一种组织功能，而非创意活动或脑力激荡；组织应该使“创新”成为例行性的流程，并能持续产生新价值；创新的观念，行为应该像瀑布一样倾泻到每个部门，使整个组织发挥出如爵士乐队般“即兴演奏”的效果。1.3、国内研究现状及成果培根说过“知识就是力量”而管理大师杜拉克则

22、补充到“分享的知识就是有力量的”。自九十年代以来，确切的说自彼得.圣吉提出学习型组织这一理论以来，我国一批时代“赶潮儿”积极的响应并加入到了这一组织的行列。在学术理论界，各大高校师生广泛的研读有关“学习型组织”的相关文章并分析这一成果的实际价值，他们也试图通过自己的努力能找出适合我国市场经济发展模型的学习型组织，在这些组织中以上海明得学习型组织研究所最为代表性，他们针对彼得.圣吉的第五项修炼相继出版了“第五项修炼实践案例”和“第五项修炼300问”这两本书解决了众多人在、学习“学习型组织”中的许多的疑惑，同时也针对性的提出了一些具有建设性意义的意见。 “学习型组织”其起源也只有短短的十年的历史，

23、它还是一门年轻的学科，随着各国对它的重视以及它所带给企业及社会的利益，它将进一步在实践中得到发展。 1.4、研究目的和意义从总体上看，国内外理论界和学术界对“学习型组织”这一理论进行了比较深入的研究，也取得了不少成果，但这些研究大都只是对学习型组织的本质及应备条件进行的研究，而如何创建学习型组织的研究却比较的少。事实上对学习型组织理论的研究是为了探讨如何创建学习型组织。不可否认，学习型组织理论中有关整体性、动态性及系统性的理论对创建学习型组织奠定了一定的理论基础，但是创建学习型组织的过程并不只是包含这方面的内容，它必须从组织形态、组织结构、组织环境等方面进行考虑。因此，作者基于此写作了本文。本

24、文有效的结合实际案例对创建学习型组织进行了探讨，相信这一探讨将对我国企业创建学习型组织具有一定的指导与启示作用。1.5、研究思路及创新之处本文主要探讨学习型组织的创建问题。因此，本文首先对学习型组织的概念和内涵进行了探析，在此基础上分析创建学习型组织的必要性：一是21世纪知识创新速度加快，需要企业变成学习型组织；二是入世后市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织；三是企业文化建设的新浪潮需要企业变成学习型组织。然后本文对创建学习型组织必须的前提条件即五项修炼进行了陈述，这五项修炼分别为：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。文章的最后部分也就是本文的重点与创新之处就是对创建学习

25、型组织进行的探讨。第二章、学习型组织相关概念界定2.1学习型组织的理论基础2.1.1组织学习的概念学习型组织的理论基础是组织学习理论。组织学习的概念是在20世纪60年代由 Argyris首先提出的，其理论基础可追溯到50年代福瑞斯特创立的工业动力学。该学科 起初研究对象主要是工业企业，随着研究范围的扩大，后改为系统动力学。关于组织学习概念的最早解释是权变理论，该理论将组织看作是一个能够不断地适 应环境的开放系统，因此组织学习的过程被首先认为是一个适应过程。心理学家则将组织学习看成是个人学习的类比，他们认为组织按照自己的认知尺度 理解其内外环境。组织的价值尺度是其全体成员价值观的整合，但不是简单

26、相加，组织 学习建立在其成员的经验和见识的基础上，是一种组织行为的改进。基于信息理论的组织学习则专注于组织学习的过程，认为组织的首要功能是信息的 获取、解释、分配和存储。组织学习是一个持续的进化过程，在这个进化过程中，个人 知识通过共享过程变成为组织知识，并得以膨胀和扩展。为了实现知识的分配和转移， 组织应当建立正式和非正式的学习系统。综合以上观点，可以将组织学习定义为组织学习是一个过程，在这个过程中组织各 要素相互联系、整体发展，因而使组织中的个人知识转化为组织共有知识，并使组织能 够很好地适应环境的变化。2.1.2组织学习的过程从前面关于组织学习的定义中可以看出，组织学习是一种过程。关于组

27、织学习过程 的理论阐述主要有三种，分别是线性模型、三阶段模型和陈国权的组织学习过程模型。Argyris的组织学习过程线性模型Argyris和Schon于1978年提出了一个组织学习的过程模型在这个模型中，组 织学习由四个过程组成：发现、发明、生产和推广。在“发现”阶段包括组织发展的潜 在问题或环境中的机遇。在发明阶段，公司应着手找出解决问题的方法。解决方法在“生 产阶段”得到有效的实施，即转化为新的或修改了的运作方法、组织机构或报酬系统。 然而，即使成功实施了的新程序也不足以保证学习发生在组织层次上，组织必须从学习 中获益，学习必须传到组织内所有相关区域，学习不仅应从个人层次上升到组织层次，

28、还必须贯穿组织边界，扩展到其他组织，这就是“推广”。国内学者提出组织学习过程模型的是陈国权和马萌。他们认为，Argyris的组织学 习过程模型存在一定的缺陷。该模型所反映的组织学习是一个不完整的过程，三个阶段 之后学习就结束了，这实际上只是一次被割裂的学习，没有反映出学习的动态特征。基 于这一考虑，他们改进了组织学习过程模型，该模型在Argyris的四阶段模型的基础上, 加入了反馈过程，使组织学习过程成了一个闭环，反馈增加了学习的有效性，如图1.1 所示意。图1.1组织学习过程模型 Fig. 1.1 The model of organizational learning process在组织

29、学习的各个阶段都可以发生知识的积累，图中所示组织的知识库就反映了这 种知识的积累和组织学习的螺旋上升。组织知识库和各阶段以双向箭头连接，表明每一 阶段既可以产生新知识存入知识库，也可以运用知识库中的知识辅助该阶段的判断和学 习。值得注意的是，组织知识库并不一定指一个在技术上实除存在的知识库或数据库， 它会以各种形式存在于组织中，知识的一部分可以保存在组织每个成员的头脑中，也有 一部分可以存在于组织的经验、数据库、操作规范或文化中。2.1.3组织学习的层次组织学习发生在个人、团队、组织三个层次，个人层次是基础，团队层次是关键， 而组织层次是组织学习的最高境界。三者之间是一个螺旋递进的关系。A、个

30、人学习个人学习指的是个体为使自己的行为更有效而获取知识与技能的过程。圣吉认为： 组织学习只有通过个人学习来实现个人学习虽然不能保证组织的学习，但如果没有个 人学习，组织学习就无从谈起-个人学习的策略主要是建立个人发展目标，保证个人目标与组织的愿景一致；提高 个人的学习力：改善心智模式；系统思考；主动与他人合作，B、团队学习团队学习是个人向组织学习转化的关键性步骤，没有团队学习，个人学习就无法转 化为组织学习。所谓“团队”，指的是由具有多种综合技能、怀有共同的信念、为完成共同的工作 任务而一起工作的一群人组成的工作团体。出色的团队中存在一个深层次的学习循环， 在其中团队成员学会了新的技巧与能力，

31、随着能力的增长，意识与情感也发生了变化；团队成员的能力与技巧是在共同解决问题的过程中逐 步提高的，而解决问题的过程是一个通过交流、探讨并付诸行动的过程。C、组织学习组织学习是学习的最高层次，也是个人学习和团队学习的最终目标。组织学习不仅 仅是个人学习和团队学习的简单之和，个人学习和团队学习是组织学习的载体，但这一 过程将受到更广泛的因素影响，如社会因素、政治因素以及结构因素等。它包含了个人 和团队之间的知识分享、信仰或基本假设的改变。2.2、创建学习型组织的必要性企业创建学习型组织不是哪个专家主观臆断出来的，而是形势的要求，时代的呼唤，是市场经济全球化竞争之必然。2.2.1、时代需要新世纪是信

32、息爆炸，知识更新的年代。有专家称，现在每五年人类知识的总和就要翻一番。过去 HYPERLINK http:/ 工业革命年把人类年文明史的知识总量翻了一倍，也就是说近代年等于古代年创造的知识的速度。而现在的信息高速公路和互连网，使知识的传播和创新速度更快了。到年，知识的总量是现在的倍；到年，目前的知识只占届时知识总量的，今天是新的，明天就是旧的，用日新月异来描绘这种创新速度并不为过。知识折旧和更新加快了， HYPERLINK http:/ 教育就要改革。我们很多出国留学的学生，在国内书本知识学得很棒，到美国不少都拿奖学金，但 HYPERLINK http:/ 中国的核心竞争力却上不去，为什么？我

33、们培养的是单纯的知识型人才，而不是创新型人才。入世后，企业管理层人才培训的工作量大，但单靠脱产培训难度很大。企业本身必须变成一个学习型组织，组织团队学习，完成员工的终身学习和“充电”。世界经济发展到今天的水平，企业为了生存必须走这一步。所以成功的企业必须是学习创新型组织，这是 HYPERLINK http:/ 历史之必然。2.2.1、竞争需要市场瞬息万变，管理技术日新月异，当今全世界的企业都正在过剩经济的困扰中经历前所未有的新挑战和新撞击。优胜劣汰，生死抉择，这是市场经济全球化的激烈竞争带来的。现在美国平均每年要倒闭几万家企业，其中的高新技术产业只有的企业能活过年。日本，德国的统计资料也表明，

34、每年淘汰出局的企业都分别在家家以上。我国改革开放后，在市场经济价值 HYPERLINK http:/ 规律的作用下，也出现了一大批短寿命企业。过去辉煌一时，却是流星一闪，成了昙花一现的企业。2.2.3、文化建设需要企业能否构建成学习型组织，就是一个十分紧迫和现实的选择。由此给我们带来“三个提升”的思考： 一是提升企业产品的文化含量，由过去单纯的卖商品转为注重卖品牌，卖特色，卖服务和卖文化上来。企业要用这种新理念构筑新的品牌形象和市场份额，更多满足消费者的精神需求和文化享受。二是要提升企业的文化品位。通过企业文化建设，内铸精神，外铸形象，企业大一个新的磁场，用党，政，民几条磁力线把全体员工整合起

35、来，朝着一个企业目标合力奋斗，增强企业凝聚力和战斗力。三是提升人才的知识创新能力。市场竞争归跟到底是人才的竞争。而人才的竞争是自身学习创新能力的竞争，入世后，这种竞争将更趋白热化。要求我们各级政府官员和企业员工都要做学习的模范，注意知识的贬值和折旧，注重知识的更新和充电，提倡终生学习接受继续教育，做一个复合型人才。特别要培养一批懂得WTO规则和涉外 HYPERLINK http:/ 法律的专门人才以适应知识全球化的新形势，迎接知识经济的新挑战。为此，如何解决中国企业入世后面对的机遇与挑战，如何延长中国企业的寿命，如何电信专业与创建出具有中国特色的符合市场经济特点的“学习型组织”的模式将是我们现

36、阶段的重大的任务。2.3、创建学习型组织必须的“五项修炼”创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼”，就如同学习型组织的创始人彼得.圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础：1、自我超越自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断2、改善心智模式心智模式是根深蒂固于我

37、们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。在认识 HYPERLINK http:/ 科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。亚当.斯密曾在心智的力量中对思维模式有所定义：“我们对世界认识的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”3、建立共同愿景共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共

38、同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。4、团队学习团体是整个组织学习的一个学习单位。团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。因此今天的组织迫切需要团体学习。组织中众多的团体都变成整个组织的学习单位，并建立起整个组织的组织学习，进而构建成学习型组织这一组织管理模式的基础。2.4、创建学习型组织的方法处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何创建才能将自己的企业改进成这种组织呢？这一过程大体可分为如下几步：第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有

39、克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，经验学习方法、本位主义、忽视内部障碍等，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必

40、须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能学习。管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一

41、种鼓励学习的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者必须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。第四步建立扁平结构。当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来。以上是对如何建立“学习型组织”的理论的观点，下面将结合一个实际案例来说明企业如何

42、建立学习型组织。第三章、学习型组织在电信企业的创建3.1.电信企业创建学习型组织背景目前电信市场处于规制竞争状态。国家对电信抒业实行业务许可制度，按照基础电 信业务和增值电信业务进行分类管理。随着电信体制改革的推进，电信市场竞争格局已 初步形成，行业监管环境将不断完善。目前通信技术及网络演进趋势IP网的快速发展促使信息产业中三大信息网电信网、计算机网和有线电视 网趋向融合。网络逐渐向着有利于IP业务的分组化演进和融合。3G技术商业化进程加快，商用化将是必然的过程.此外，对IMT-2000以后的技 术（也称为第四代移动通信技术）的研究也被提到曰程。用户终端向智能化、移动化和多媒体化方向发展，用户

43、界面趋近拟人化。技术的发展会带来更广阔的发展空间，可以提供更高的速率、开发更多 的业务、大幅度地降低网络成本。但在竞争加剧的情况下，也面临技术选择的问题随着国家批准的电信运营商数量的增加，国内电信市场的市场经营主体迅速增加， 中国网通、中国电信、中国联通、中国移动、中国铁通之间为了争夺市场份额和发展空 间将展开激烈的竞争。而随着三网融合步伐的加快，来自广电集团的威胁也不容忽视。3.2电信企业目前现状3.2.1思想观念和企业的管理现状分析电信行业长期以来属于垄断行业，企业按国家规定销售通信产品，按照省、市公司 的计划建设通信网络，加之地域的限制，企业缺乏市场观念，缺乏风险意识、开拓创新 精神，员

44、工的危机意识淡薄、竞争意识不强、市场意识差。同时其他电信网络覆盖广、覆盖密度大，在行业中处于绝对得竞争优势，从另一方面也造成了职工安于 现状，思想保守，职工对行业变革缺乏了解，对企业面临的危机缺乏思考，对企业定位、 发展趋势认识模糊，长期以来形成了保守、稳定、传统的思维习惯。由于以上原因，电信企业相当一部分员工存在小富即安的思想和盲目乐观的情绪，导致 在企业面临争夺电信专业市场得严峻挑战面前，没有强烈的危机感，更缺少居安思危的优患 意识尤其是新的历史时期，中国加入WT0后，国际竞争要求中国打破电信垄断地位， 鼓励增值业务充分竞争，这要求电信企业更加重视和加强学习，改变传统的心智模式，学 会系统

45、思考，形成共同愿景，朝着组织的共同目标前进。3.2.2技术能力及现状分析电信企业现在存在的技术问题也很突出，主要表现在电信专业质量不 能满足用户要求。在2006年10月电信企业的质量统计中显示，电信企业的平均差错率为78%，出版室发现的差错率为6.2%，这还仅仅是概预算的差错率统计，几乎没有一本 电信专业从出本到出版整个过程没有修改：其次是维修和建设速度不能满足用户要求。对3.2.3电信企业存在的学习障碍组织固守的文化、结构、管理模式、定义工作的方式以及员工的互动方式，这些都 是造成学习智障的原因，电信企业的学习智障主要表现在：局限思考局限思考指的是不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是

46、片面地、局限地、 孤立地考虑问题。电信企业不同专业之间的配合也经常会出现问题，原因在于大家都关心自己职务范围内的事 情，而对于其他专业的事情则不能保证同样的关心，当然也就不会对所有职务互动产生 的结果有责任感。归罪于外；归罪于外实际上是局限思考的副产品，如果只专注自身的联务，就看不见自身行动 的影响到底如何延伸到职务范围以外，从而指责组织内的同仁甚至还会指责组织以外的 因素。各专业之间配合的矛盾自然是各部门局限思考的结果，而矛盾双方不是从电信企业的 整体战略高度系统思考，而是相互的指责。另外缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工 具深思

47、熟虑，细密量化，并通过模拟构想，去发现那些平时不能轻易察觉的后果。近几年电信企业招聘了一定数量的的新毕业大学生，新来的大学生固然有素质高、领 牾能力快的优点，但缺少经验，往往在工作上应 付领导。专注于个别事件：人类在进化的过程中，已经养成了以片断、专注于事件的习惯来处理周围的问题，如果专注于个别事件，最多只能 在事情发生之前加以预测，做出最佳反应，无法学会如何创造。思考中充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织中便难以 持续。如果专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳的反应，而仍然 无法学会如河创造在这缓慢、渐进、无法察觉的过程中，作为电信企业整体工作的能力是在下降的，这种缓慢

48、的威胁往往是最致命的-从经验学习问题：最强有力的学习出自直接的经验。但是如果不能观察到行动所产生的后果，如杲行 动的后果要隔一段时间才能发生，或是发生在不直接相关的部门，就无法从经验学习。电信工作人员从直接的经验中获得学习相对较难，要是再加上层 级结构的加深加大，就行成了各个部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能之间 的鸿沟，将是电信企业最迫切，也是最困难的工作。管理团体的问题所谓的“管理团体”，通常是指不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组 成的团体，有这些人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但企业 中的管理团队如果把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事

49、发生，就会将 任何对潜在威胁的探究都堵死。电信企业有 一个怪现象，就是凡是有一个大工程，必然会有一个一团糟的现象出现，必然会出 现反复几次修改的过程，很多的情况都是必须得出版的时候才出版。其原因就是因为大 部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁，纵使觉得没有把 握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。3.3.建立“学习型组织”的必要性在中国电信经过南北拆分和海外上市进一步增强实力之后，大小网通合并运营，在宽带数据业务上锐意突进，联通大力推进CDMA业务，移动依借GPRS占有市场先机，通信服务市场上的竞争态势日趋激烈。即将到来的2005年增值业务对外开放，对于全业务经营的中

50、国电信又是一个考验。面对行业内外的竞争形势，如何因势利导，与时俱进地调整企业的目标和战略，达成“技术创新、机制创新、管理创新，35年建成具有国际综合竞争实力的电信运营商”的企业愿境，对中国电信来说，就是如何建立和巩固发展核心竞争力的问题。企业的核心竞争力是对手难以模仿的竞争优势，实践证明，企业的资本积累、筹资渠道、营销渠道、技术、产品甚至品牌都是可以被对手“拷贝”的，独家秘方可能被对手盗走，优秀员工也可能被对手挖走，唯有来源于企业内部的经过全部员工不断学习增强的开发、创新的能力，来源于企业管理者在学习中求发展，思维与环境同步发展的能力，才是企业得以生存和持续发展的核心竞争力。企业建立核心竞争力

51、有两种途径:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过有目标有计划的组织学习来实现。也就是说，构建学习型组织是打造和增强企业核心竞争力的途径。四、电信企业创建学习型组织解决对策就像任何一种新型组织模式都需要经过组织变革得以实现一样，任何一家企业要想 建成学习型组织，也必须进行一系列的组织变革。企业必须重新对组织子系统的三个方 面进行电信专业，包括愿景、文化和结构。4.1学习型电信企业的核心价值观与愿景核心价值观对于个人的作用是毫无疑问的，同样它在组织实践中具有举足轻重的地 位。核心价值观对于企业的成功也有着重要的影响。作为一个国有企业改制单位，面对纷繁的外部环境和形形色

52、色的内部人员构成，越发突显愿景的重要性。没有愿景，也就不能形成核心价值观，众 人也便如同一盘散沙，没有凝聚力，而每个人则感到极度的不安全，在这样的企业中， 纵然企业效益很好，大家依然缺乏安全感。根据迈克尔波特的一般化战略，竞争战略可以分为低成本战略、差异化战略、专 门化战略、速度战略和附加值战略，如表3.1所示：表3.1战略实施表 Tab, 3.1 The Uble of stratagem put in practice低成本差异化宽广对象全面低成本全面差异化狭窄对象低成本专门化差异专门化作为差异化的基础，企业应该尽可能地远离产品的核心，即远离基本的效用与利益， 尽可能地接近附加产品，比如服

53、务、保证等等。基于此，构建电信企业的企业愿景：成为 中国通信业的咨询专家；企业价值观：我们的价值来自为客户创造的价值；企业协作观: 无条件保证为客户的服务。4.2学习型电信企业的文化文化是组织的粘合剂企业文化对于每一个员工都有重要的约束作用，它是规章制 度、程序的必要补充。在公司内形成良好的企业文化氛围，对于促进和保证组织学习来说，有着特别重要的意义。一个重要的原因是组织文化中的价值观是对组织的经营理论、 管理方式、社会环境和内部人际关系等因素的总结、升华和提炼，是一种能够引起企业 内部成员情感共鸣、使它们内化为内在行为准则的观念，所以不难理解为什么一个学 习型组织中的全体成员都以共同的理念和

54、热情、多样的方式不断进行着学习的实践。电信企业在其组织文化形成的过程中，有三个因素是至关重要的，那 就是文化价值观、培训和领导。愿景是一种“拉动力”，而价值观则是“推动力”，二者相互促进，进而推动组织 向前发展。学习型电信企业的文化首先为特有的文化价值观，因而构建学习型电信企业的文 化首先必须形成学习型电信企业的核心价值观。电信企业可以通过以下途径形成自己的文化价值观：将学习和革新作为企业的目标：针对不同的人员，不同阶段的学习 内容也是不同的，而个人的学习需要电信企业的引导，电信企业要构建学习 型组织，首先，电信企业就要将学习作为自己的目标；学习需要创新，学习需要自我超越， 所以，革新是电信企

55、业的目标。用个人业绩衡量系统鉴定特定的学习目标，电信企业要构建学习型的电信企业，同样，电信专业员要成长为学习型的电信专业员，都要确立 学习的长期目标、中期目标和近期目标，不同的阶段实施不同的检验，而学习的首要作 用是有利于电信企业电信专业工作的开展，所以，用个人业绩衡量系统来鉴定特定的学习目标 是必要的，在薪酬考核系统中将电信专业员的学习成就和合作行为考虑进去组织结构和日常工作活动鼓励思想交流：由于面临电信专业时限和电信专业质量的压力，电信企业内每名电信专业员都承受着巨大的压力f 并且由于分工负责制度的影响，每名电信专业人员都独自承担者各自单项电信专业，电信专业员与设 计员之间的交流非常有限，

56、加之电信企业可提供的晋升岗位非常有限，而电信企业又是人才 济济，所以，人与人之间的思想交流更是少之又少。要建设学习型组织，开放、自由地交流思想的氛围是十分必须的，所以电信企业应该 在组织结构上鼓励思想交流，建立更多的团队。比如质量小组，可以吸纳各种各样的设 计人员加入，大家摊出心中的假设，共同完善质量标准，建立电信专业规范，实现整体和个 人的学习提高。在日常工作活动中也应该鼓励思想交流，一定的锪理空间是必须的，空闲的房间可 以利用，房间内可以配备相应的通讯设施，和电信企业整体形成一个虚拟的工作空间，大 家可以在其中探讨工作，钻研技术i还可以提供一个或几个休息空间，大家可以在其中 边休息边交流.

57、创造一个良好的沟通环境。加强企业历史和传统的培育：文化的建设是需要沉淀的，所以加强企业历史和传统教育是必须的。在高层管理者之间建立信任和经常性的沟通：杰克韦尔奇在GE花了十年的时间建立信任的文化，可见信任的重要性.要建立 信任的文化，首先要在高层管理者之间和所有层次的管理者建立信任的文化。这样的团 队才会具有凝聚力和战斗力。在招聘人才时考虑与组织价值观的相融性：企业招聘不仅要看学历，不仅要看素质，不仅要看工作经验，更为重要的是要看应 聘者是否和电信企业的组织价值观相融有的应聘者可能很优秀，但是不适合这个企业， 这样的人就不能录取，因为可能因为他一人而影响电信企业原来的文化，影响周围电信专业人

58、员的思想观念，这样是很危险的。4.3学习型电信企业的结构组织结构对于组织来说非常重要，有效地开发电信企业资源的第一个条件就是有效的 组织结构，在实践中，电信企业要把组织结构提到战略的高度。构建学习型电信企业的战略 重点发生了根本性的变化，由传统的生产经营为重点转向为更加强调学习，企业原来以 生产经营为导向的组织结构也已经不能适应组织学习为重点的学习型电信企业的需要，这 就预示着组织的结构必须进行根本性变革。学习型电信企业强调整个电信企业的知识创造与共享，强调员工的个人发展强调与网 通公司、移动公司、电信公司的一起发展，因而必须有与之相适应的组织结构，只有这 样才能实现有效的学习与组织发展。组织

59、变革：电信企业的组织结构是典型的职能制组织模式，是垂直金字塔式结构，也就是说从上 而下有明显的层次性和等级性，而且越往上权力越集中，拥有权力的人越少。在这种组 织结构中，集权主义和强权政治是不可避免的这就造成了电信企业内的官僚主义作风的 滋生和蔓延，这成为许多人攻击的对象。构建学习型组织推行组织学习，信息的自由流动和组织成员的沟通是基本前提。也 就是说，电信企业必须通过制度化和规范化建立一个有利于学习的环境和机制，否则组织 学习就无法实现。组织变革的主要趋势：组织柔性化。电信企业的钽织柔性化，应该保证集体决策与参与管理，充分调动全体 电信专业员的积极性和创造性，并形成良好的组织学习气氛，使得上下