蒙牛的蓝海战略

1、.：.；蒙牛最胜利的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前， 曾经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!蒙牛，中国一个胜利的蓝海企业 6月19日，“胡润2006民营品牌榜中国50个最具价值的民营品牌在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值中选第一名。 蒙牛那一串串创业故事，曾经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度也不断被津津乐道，这里不用反复。 我一向以为，蒙牛是中国企业里面一个胜利的“蓝海案例。“蒙牛奇观是属偶尔，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速生长奇观背后的动因何在？“蓝海战略的实际或许是一个很好的解读的视角。蒙

2、牛曾经15年历史？ 蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛开展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均伊利，90%的中层干部伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的任务年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红不断主管伊利广告谋划 这种乳业阅历的积累培育了整个团队对消费者心思、乳品行业大的开展趋势的把握，以及对消费质量的控制、渠道的建立、渠道的管控，这些对蒙牛的开展至关重要。 企业的根本在人，企

3、业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键要素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于开创人的综合程度。 而中国乳业老大伊利为蒙牛培育的这批开创人，无疑代表着中国乳业人才的最高程度。他们有丰富的专业知识和管理阅历，熟习行业的一切“机关所在；他们洞悉主要竞争对手伊利的一切，所谓“知己知彼，百战不殆；他们有过失败的阅历，曾深受错误管理方法之害，明白躲避风险，不走弯路的方法；他们都受过原企业排斥，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城；他们都有一定的社会资源和经济根底，可以拿出1000万元

4、的启动资金；他们是原有成熟资源的重新组合，消费、市场、推行各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有中心，架构科学合理。有了这样一只队伍，加上牛根生的指点，不胜利才是奇异的。 现实也证明了“人的重要性。譬如成立之初，也是一个企业开展的第一个“坎，假设没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场？而他们消费的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人协作，说白了就是利用本人强大的软件进入了乳业市场，开场了蒙牛之路。 在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决议性价值。蒙牛的反向思想 “蓝海战略的中心思

5、念是“价值创新：市场的拓展创新，消费的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的情况下，反向思想，用富于想象力的创新方式，开场了蒙牛版的“贴牌消费。 “贴牌消费对中国企业再熟习不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，经过为大公司、大品牌做“贴牌消费来赚取第一桶金。 初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌消费。不过此“贴牌非彼“贴牌多数贴牌是本人消费，“贴他人的牌子，目的是利用他人的牌子快速翻开市场。而蒙牛那么刚好相反，是让他人消费，“贴本人的牌子。也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂。蒙牛经过租用他人的工厂，为协作方出人才、出规范、出管理、出技术

6、、出品牌，贴牌消费蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋。 台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“浅笑曲线，在现代企业竞争中有普遍的指点意义。 蒙牛起步之初就抓住了“浅笑曲线喻指的产业链的两个高端：品牌与市场，攥取最高的附加价值。我们可以得出这样的结论，假设没有反向的贴牌思绪，就不能够有蒙牛的今天。试想，假设蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天身手，也绝难超越对手。 蒙牛、伊利的PK扩展了乳业的蓝海 市场上，竞争是常态。一样行业、一样产品、一样目的消费群的企业之间更是如此。不过“蓝海战略对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略以为：“专注于衡量和击败竞争会导致模拟，而非创新，经

7、常呵斥价钱压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要。这种不忙于打败竞争对手，而努力于为顾客和公司发明价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，随便获利。 “蓝海战略要求企业把视野从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃，使本人不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。 同是草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之类似，在中国企业中也是数得着的。蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有构成惨烈的“红海局面，而是双双快速开展，2005年营收都超越百亿，引领乳业市场。 这能否与“蓝海战

8、略的实际背道而驰呢？答案能否认的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略。 &由于蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是表达在对市场增量的发明和瓜分上。 “大战略看市场，小战略看对手。对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百的红海竞争，而是着眼于每年30速度快速增长的乳品市场，着眼于开辟行业边境，着眼于对非客户的开发，着眼于开辟新的生生不息的“蓝海。 过分的把精神放到对手上，等于舍本逐末。胜利的的途径是满足消费者的需求。这与“蓝海战略的主张不谋而合。 其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：一个地域有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速生长。譬如深圳的华为

9、、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐 蒙牛、伊利也是如此。他们在相互竞争中快速完善，降低本钱，提升质量，甚至相互培育市场，借对方的力量生长本人。“草原奶概念的传播，“中国乳都的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开辟了“蓝海，扩展了中国乳业的“蓝海其结果自然是共同大草原的蒙牛、伊利的双赢。 蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。伊利在阅历了前几年的彷徨，特别是2004年的“高管事件之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新显露逼人气势。2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。 2005

10、年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品资助商资历，成为中国食品行业和中国西部第一个正式资助奥运的品牌。 2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王。光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。 2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流本钱，大大提高了在长三角与珠三角中心区域的市场反响才干；蒙牛那么把华东液态奶工程落户马鞍山，建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，剑指华

11、东。并于近日与武汉友芝友乳业协作，开启了“沿江战略，进一步完善了战略规划。 李奇微接替麦克阿瑟之后，彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手。70年代出生的潘刚出手非凡，中国乳业的竞争出现了值得等待的精彩。但愿他们都坚持着清醒的认识，共着眼于“蓝海的开辟。毕竟中国乳业的市场空间还非常辽阔，而在世界乳业竞争格局中，无论蒙牛还是伊利，都还是小字辈。蒙牛的“差别化战略发力高端市场 低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草，高海拔处便只需高贵的雪莲了。 高端市场往往意味着高品牌价值、高利润报答、高进入门槛，意味着其它企业无法模拟的独创价值，意味着“蓝海。 这里讲的蒙牛的“高端，有两层意思：一是早期“一线

12、插旗，二线飘红的中心城市战略，二是去年高端产品的推出。 蒙牛在市场营销上的胜利，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。与普通中国企业采取“乡村包围城市的战略不同的是，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港这些高端市场，“一线插旗，二线飘红，这是蒙牛颇为灵敏，也颇具气势的经典市场战略之一。 这意味着高昂的分销和推行费用，但也意味着品牌的主流化。市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播蒙牛称之为“梯度转移的特质，“消费领袖一定是在中心城市而不是乡镇。在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会

13、成为主流，就注定了被边缘化的命运。 现实也证明了蒙牛战略的正确：娃哈哈也有100亿业绩，做的也都是快速消费品，但由于娃哈哈采取“乡村包围城市的传统战略，不论业绩再大，它的产品总是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。 另一方面，乳品市场竞争日趋猛烈，一些产品尤其液态奶产品属性几近同质化，整个行业面临着原料上涨，利润空间越来越小的压力。 蒙牛嗅到了“红海的血腥气味。于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳和“蒙牛特仑苏。从各个消费环节，保证产品的高端化，以产品差别化避开低程度价钱战。并建立“乳业结合国，用奶源质量与国内乳品企业拉开差距，构

14、建差别化的乳制品。 蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“蓝海，也点燃了整个乳业市场新的高端品牌争夺战。蒙牛“借势开创蓝海 营销战略创新也是发明突破性增长业务、开创“蓝海的一条重要途径。 蒙牛借助大胆、出奇制胜的营销战略，6年之内营销200亿，让传统战略、营销专家大跌眼镜。我研讨蒙牛的营销战略，总结出以下几点：集中优势兵力，毕其功于一役；巧借对方之力，胜敌而益强；注重媒体，借重传播力；强调公关，事件营销第一。 首先，蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。 在创业初期，就表现出了高于普通企业的气概。媒体，它胜利地和央视组成了联盟；工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂；市场，也是从最难打的中

15、心城市开场进攻。 “毕其功于一役是一句易说却难行的话，由于这背后的隐喻是需求更多的钱。牛根生敢于在只需1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有？在进攻一线市场时，“集中优势兵力原那么也发扬得淋漓尽致。在进入香港市场、上海市场和北京市场时，蒙牛都表现出了强大的自信心和气概。在进攻香港市场的时候，突破了“香港自有人造食品以来人员推行的最高纪录103个做免费品味的导购员。在攻坚上海滩时，蒙牛初次大规模运用网络营销工具“易购365，继续的大力度的买赠投资甚至让协作的两大后盾烟糖公司和利乐公司都顶不住压力而退出，中途“哗变。蒙牛冰淇淋“大冰砖进攻北京市场，“买二赠

16、一大力促销，并一炮打响，一个月的时间使日销量添加10倍，一举完成北京的销售网络建立。 蒙牛用本人的行动证明了他们所以为的一个观念：假设他能做到竞争对手做不到的事，那他就是NO.1。 其次，蒙牛擅长借力，巧借对方之力，敢借巨人之力，善借强者之力。 在通常情况下，力量在对抗过程中是要大量耗费的。但是，中国战略家们却在思索本人的力量在对抗过程中如何越变越强，即“胜敌而益强。 借用对方的力量，实现本人的目的，是东方战略的精华。孙子曾经说过：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌的思想。这一思想强调，要学会向敌人“借力，要把敌人的力量转化为

17、本人的力量。 蒙牛是个擅长借力的高手。在一份有影响的营销杂志上，对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借势打败了曹操，如今蒙牛又续写了“借势胜利的佳话。在蒙牛的生长中处处表达着一个“借字： “借用工厂，在创业初期实施“虚拟结合，快速开辟市场； “借势于“中国乳都、捆绑行业老大“伊利，打响本人的名头； “借用社会资本，开展本人实力； “借势包装巨头利乐公司，在一线城市攻城拔寨； “借摩根参股，完善规范蒙牛的企业制度； “借央视大旗，唱响蒙牛品牌； “借神舟上天，让蒙牛搭上腾飞的速度； “借超级女生，让蒙牛品牌无处不在； 甚至非典这样的灾难，都被蒙牛巧妙“借来生长本人的品牌。 “借，把蒙牛的迂回进

18、攻战略展现的淋漓尽致。同时蒙牛将本身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、消费、运输等资本密集型业务外包，构成了以品牌优势为根底的价值网络。 再次，蒙牛擅长借重媒体，吸引眼球，铸就了全方位立体式的强大传播力。 当今企业的竞争，“传播力是一个极为关键的要素。品牌竞争的成败极大程度上决议于“传播力的竞争。然而，目前国内企业普遍对此认识缺乏，且执行乏力。蒙牛那么在这方面下足了力气。 在推行战略上，蒙牛集中投放央视，竞标中央电视台广告标王，在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值。继超女张含韵、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签署了一份巨额的广告代言与资助合同，蒙牛

19、成为小丁第一个真正意义上的资助商，丁俊晖代言蒙牛的广告将在年内播出。这颗冉冉升起的新星也将给蒙牛带来继续的关注度。蒙牛的“营销创新扩展蓝海 蒙牛的生长史就是一部谋划史。“运筹帷幄，决策千里，98的胜利在于家中的营销决策！、“媒体无大小，新闻无小事、“事件营销是品牌的生长线、“事事都是营销点、“定期自动给媒体发送稿件等等，从这些标语就可见蒙牛对营销谋划和公关的注重程度。有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇观。 蒙牛历史上就有几个最著名的谋划：“中国乳都、“争创内蒙古第二品牌、“非典时期的非常营销、“航天员公用牛奶、“摩根参股、“香港上市，2005年，蒙牛也没有错过任何一个大事件的商机。无论连战宋楚瑜的大陆“和平之旅、神六发射、“老牛捐股、“蒙牛酸酸乳超级女声、谋划都具有很强的爆炸性。 蒙牛最胜利的市场谋划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声。 超级女生在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉、“盒饭、“笔迷、“玉米充斥全国，甚至还演化成了一场全民运动。 超级女生的火爆也许是任何人都始料不及的，但蒙牛的胜利绝非偶尔，我们看到的是它背后敏锐的市场觉得、对消费者的认知，还有把握时髦制造流行的才干。和这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时髦严密地联络在了一同。借入主“超级女声