如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同

1、追求高绩效HPO）和期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿 、能否获 得高 绩效，不 仅仅 取决于企 业战 略方向的正确与否，更取决于企业 的 战 略能否得到有效的 执行。而构成企业战 略 执 行力的核心在于企业 的薪酬与绩 效管理体系。面对 激烈的市 场竞 争，企 业 如何构建基于提升战 略执 行力的薪酬与绩 效管理体系？笔者 认为 ，关 键 需要解决两个层 面的 问题 ：一是如何将企业战 略 转化 为 各个系 统、各个部 门 和 员 工的行 动计 划并被员 工 认 可；二是如何强 化 员 工 绩 效行 为 并引 导员 工培养企 业 所需的核心专长与技能。为 此，企 业 需要构建一

2、个基于 战 略的薪酬与 绩 效管理体系， 发挥绩 效管理与薪酬管理机制的 战 略 协 同效 应。首先我 们 先看看企 业 的 绩效管理体系。 一、绩 效管理的四个维 度和二大体系许 多企业 已充分 认识 到，只有 员 工素 质 和工作 绩 效的提高真正与企业战 略目 标 相 联系，才能改 变组织 的 绩 效，增强 企 业 的活力和竞争力。企业通 过 建立 绩 效管理体系将公司各 项业务管理、部门职责和公司 战 略有机的 结 合在一起，从而确保各业务单 位和部 门 目 标 与公司整体 战略保持高度一致。绩效管理体系已 经 成 为 企 业战略 执 行的有效手段。不少企业不惜成本，聘 请顾问 公司建

3、立系 统 化的 绩 效管理体系，并投入大量的人力物力，维 系 这 一体系的运转。但同时我 们 也看到企 业 在建立绩 效管理过 程面 临 很多的 问题 与矛盾， 这 些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长 期 绩 效的关系？如何平衡企业财务绩 效与非 财务绩 效的关系？如何平衡组织绩 效与个体绩 效的关系？ 为 解决 这 些 问题 ，我 们 将从 绩 效管理四个维 度 对绩效管理体系 进行分析与构建。绩 效管理的四个维 度是指从 绩 效管理的 长期、中期和短期绩效的角度出 发对 企 业绩效管理的分类 ，他 们 分 别 是 战 略 绩效、经营绩效、部门绩效和 员 工 绩效。战

4、略 绩 效，侧 重于公司 长 期 绩 效，通 过 确定公司 战 略 图 ，有效的确定公司的长 期 发 展目标 及影响企 业长 期 发 展的关 键 因素，平衡企业长 期 发 展和年度 经营绩 效的矛盾； 经营绩 效，侧 重于公司的年度绩 效，以 预 算管理 为 基 础 ， 实现战 略 资 源的 优 化配置和年度经营计 划目 标 ；部 门绩 效主要体 现 在部 门层 面，根据公司的年度经营计 划和公司 级 的 KPI分解制定的部门 KPI 和工作目 标。员 工绩效，主要是在员 工个体 层 面，按照 “动态 的目 标 静 态 的 职责 ”原 则 ，将 战 略 绩效、经营绩 效和部 门绩 效在各 级员

5、 工 层 面的分解。通过战 略 绩效、经营绩效、部门绩效和 员 工 绩 效的有效 结 合，将 长期的 战 略 转 化为近期内的 计 划， 团队 的目 标转 化为 个体的绩 效，将 组织的 战 略 转 化为 个人的行 动 ，确保 战 略的有效落地和 执行。要 实现企 业战略 绩效、经营绩效、部门绩效和员 工 绩 效的有效衔 接，保 证 公司 战 略目标 的有效分解并引 导员 工培养企 业所需的核心专长 与技能，必 须建立以 KPI 为 核心的 业绩 管理体系和以素 质 模型 为 核心的任 职资格体系。 1、以 KPI 为 核心的 业绩评 价体系KPI 指标不 仅仅是 员 工的 绩 效考核体系，更

6、为 重要的它是企业战 略管理的工具，通过对 企 业战 略的有效分解， 让 每个部 门、每个员 工都明确，在公司既定的 战 略前提前， 自己 应该 承担什么 样的 KPI ，以及自己 应该 采取什么 样的行 动来确保 KPI 指标的达成。通过 KPI 分解机制，使得企业 的 战 略目 标 有效地 传递 到 组织 中的每一位员 工，将高层 管理的 战 略压力都得到无依 赖 的传递。同时依靠将 KPI 指标 考核 结果与 员 工的 报酬待遇、升迁发 展相挂 钩 ，依靠利益 动 力机制形成对员 工的 约束。 2、以素质 模型为 核心的任 职资 格体系任 职资 格体系具体包括完成工作所需采取的行为 ，以

7、及在背后支持这 些行为 的知 识、技能和素质等。任职资格 评 价的关键 在于 对绩 效行 为标 准的制定，而这 种 绩 效行为标 准又来自于对 流程的分解和对工作内容、绩效 标 准的分析，只要员 工按照 这样 的行 为标 准去指导 自己的工作，就能够 有效地提高工作 业绩。因此，基于任职资格，可以建立企 业 的行 为评 价体系，即参照任 职资 格 标 准，去 评 价任 职 者的行 为 是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够 支撑企 业 的 战 略目 标 ， 获 取高的 绩效水平。二、基于绩效的薪酬管理体系 职 等 职级 薪点 岗 位工 资如果说 不断改善企业 的 绩 效管理是 实现 卓越 绩

8、 效的一种行之有效的方法，那么，不断 优 化的薪酬体系就是实现 卓越绩 效的关键 推 动力。他的意义在于：把企 业 的 战 略目 标 和价 值观转 化 为 具体行动 方案并支持员 工 实 施 这 些行动。在企业 建立基于 绩 效管理的薪酬管理体系的 过 程中，必 须 解决好几个方面的 问题 ：一是如何通过 薪酬体系的利益 动 力机制 实现 企 业长、中、短期绩效管理的平衡 发展。二是如何通过薪酬体系的 设计实现 其对 公司 战 略的引 导 和 对员 工行 为 的 驱动 ，促使 员 工行为 与 团队绩效的一致性？为 了解决以上 问题 ，企 业 需要通过 四个方面构建基于绩 效的薪酬管理体系， 这

9、 四个方面的内容是：岗 位工资体系、绩效 奖金体系、薪酬调整体系和 长期激励体系。下面我们 以某集团销 售公司 总经 理为 例 说 明基于 绩 效的薪酬管理体系在企业 中的 实际应用。 一、岗 位工 资 体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗 位 紧 密相 连。薪酬体系的第一部分为岗 位工 资。 首先通过科学的 岗位分析，明确 销售公司 总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容， 进 建立了 销 售公司 总经 理的 岗位说明书。在 岗 位分析的基 础 上， 对销 售公司 总经 理的 岗 位价 值进 行了科学有效的 评 价，最 终得分 为 550 分，

10、处于公司薪酬等级体系（ 见图 ）的第四等，依次确定了 岗 位的薪 资 水平， 岗 位工 资 在 5713 7688 之 间。然后，根据 销 售公司 总经 理的任 职资 格体系 评 价 现 任 职 者的知 识、技能、能力与工作经验 的 层 次，确定 该员 工 处 于二 级水平，最 终 确定 现任 销 售公司总经 理的 岗 位工 资为 6627。 二、绩 效 奖 金体系绩效奖金是指通 过对员 工的工作 业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员 工的绩 效 奖金。在企业的不同的 层级 ， 绩 效 奖 金的模式和周期是不一样 的，在企 业中高 层 以中 长 期 业绩为导 向，在基 层员工 层

11、面企业 更多采用的是以短期 业绩 与能力并重 导向。如下图 所示：绩 效 奖金模型由 KPI 决定 绩效 奖金模式KPI 和能力 评估决定 绩 效 奖 金模式 特点?KPI 的完成情况影响奖 金的比例?能力评估影响年度工 资提升?模型对 KPI 完成情况的重 视超过对 能力的重视 （因 为 通常 奖 金会高于固定的年薪提升?KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例?模型对 KPI 完成情况与能力的重视 程度一致?平衡 对 硬性与 软性指标 的 侧 重 优/缺点?计 算相对较 容易 ?KPI 完成情况与薪酬的 联 系很清晰客观 ?对能力的重 视 可能会不 够?对不能完成KPI 的 惩罚很严厉?确

12、保 对 能力的 侧 重较为平衡 ?KPI 完成情况与薪酬的联 系不明确?能力评 估可能会 较主 观 ， 这 会使薪酬过 高或 过 低 适用范 围 中高层 基 层员工由于 销 售公司 总经 理属于企业 的中高层 管理者， 对他采用的 业绩为导 向的绩 效 奖 金模式，考核周期是一年一次。绩效奖金 应该 是基本工 资的一个百分数，基本工资是不 变的，所要 变动 的是 绩效奖金的增幅。绩效奖 金的增幅应 根据 员 工的 绩 效 评 价等 级确定。员 工的 绩 效考核分数可从 优秀“到差”分为四档，对应的绩效奖金如下图所示：能力考核等级A（优秀B（良好C（合格D（差 绩效奖金160% 120% 100

13、% 0%比如 说 ， 销 售公司 总经 理的考核等 级为 B 级 ，那么他的 绩 效 奖 金等于 6627 乘以 120 , 最终为 7952.4元。在 强调团队协作的 组织 中， 单纯 将个人 绩 效 奖 金与个人绩 效 评 价 结 果挂 钩 可能会破坏企 业 的文化氛 围 ，打 击员工的士气。可行的弥补 措施是在考核个人绩 效的同时 ， 结合团队、部门、公司绩 效确定个人绩效奖金，例如:员工的绩效奖金二个人绩效奖金X 部门绩效系数X公司 绩效系数。这说 明了 奖 金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明 显 下降 时 ， 员 工的工资 也可以下调 ， 这 就是 说奖 金是随着

14、公司与部 门 的 经营业绩 上下浮 动。另外， 为 了激励中高层 人 员对企 业 的中期绩 效 负责，可以在 绩 效 奖 金的模式采用利润 分享和延期支付的绩 效工 资模式。 三、薪酬调整体系。在 进 行工 资调整 时 ，只有将业绩评价体系、任职资格体系和 岗 位工资 体系结 合起来，才能有效 实 施工 资调整。如图 所示， 这说 明了薪酬 调 整与 员 工所担任的 岗位、员 工的工作能力和员 工的 实际 工作 绩 效三者之间的关系。 职级 个人 绩效等 级 D 0% 0% 0%表1表示了员工个人工资调整的方法。假设 两位员工甲，乙的绩效评价都为A,而甲原 职级为 1，而乙在3，尽管他们 两人 绩效都是A ，但甲的调 薪幅度为 10，大于乙的调 薪幅度2。因为乙的工 资 已高于甲，既然两人的 绩 效都是 A ，就 应该给 甲 较 大一些的增幅，以减少二者工 资的不公平性。这种 调 薪