经理的用人能力

1、.：.；精品资料网cnshu 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料 哈佛管理技艺培训教程：第三单元 哈佛经理的才干 第五章 哈佛经理的用人才干 第五章 哈佛经理的用人才干 一、哈佛经理目的靠他人来实现 指点活动有什么特点?它和艺术家、科学家、工程师的行为方式有何区别?前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策目的，即指点行为与决策目的之间联络的间接性。而后者的答案那么是行为与目的之间联络的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在指点活动中的重要位置。 “哈佛经理不同于科学家、艺术家指点行为与目的联络的间接性 A西蒙说，“长官是决策者，而真正“开枪打仗的

2、那么是士兵。就是说，没有士兵，“长官的决策是无法实现的，“士兵的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现指点目的的中间环节，或叫中介。因此，指点行为与目的之间联络的间接性是指点行为方式的本质特征，也是西方指点学非常注重用人的实际根据和客观根底。 对指点行为方式的特征，尼克松在一书表达得较为明晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需求指点他人。作家、画家、音乐家不指点他人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以单独发扬他们的天才，但政界指点人必需鼓舞拥护者。更明晰的表达就是，科学家、艺术家、发明家等一切非指点人，他们的目的靠本人的行为来实现，而哈佛经理的目的那么要靠他人来实现。 “战争靠武器来打

3、，但博得战争那么靠人 乔治S巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争能够是靠武器来打的，但是博得战争胜利那么靠的是人。他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。 切斯特巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是提供上下的联络，其次是保证主要任务的进展，最后是制定目的。“上下的联络就意味 着“上令下行。只需保证了前两项，手下人动起来，任务得以运转，目的的实现才干成为可行。 库特瓦赫特法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所指点的东方饭店多次荣获世界最正确饭店的称号。在谈到其胜利的时，他说：“就在于大家办饭店，效力程度的高低要靠人来表达。说得再明白不过了。 摩托罗拉

4、总裁辞职之后 法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：(n表示下属的人数) n(n/+(n-) 据此，如直接下属是人，那么哈佛经理需求协调的关系就是种。这似乎有些夸张，但不能否认的是指点与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不能够面面俱到。法约尔在他的中提出了“控制幅度的概念，以为从上到下构成的是个金字塔状的构造。虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也阐明了指点行为与目的是间接的。 从后面的章节中他们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。他们不能否认一个动那么冲进车间检装马达的经理，但也绝不能一定他。由于他

5、是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工! 摩托罗拉公司非凡的总裁乔治菲希尔，年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担忧。然而，现实上人们所担忧的动摇在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他以为是正确的任务。“每个职工每年必需至少在摩托罗拉本人的大学里花上小时，以提高他们分析、处理问题的才干。年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，如今已使日本人都自叹不如了。 二、“发动支持普遍适用的原那么 既然指点的行为与目的是间接的联络，目的是由手下人的

6、行为直接到达的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行动为其任务，否那么目的无法实现。发动是指点人博得下属的普遍过程，无论什么样的指点人，他们都在谋求支持，以发动谋求支持。发动胜利之后，便可使下属以其自觉行为完成指点的既定目的。否那么，只能以强迫的手段迫使其完成。这既包括下属群体的发动支持，也包括对个体的发动支持。“发动支持是一切领域，任何时代的指点活动的普遍原那么。它是罗伯特塔克在中首先提出的概念。 丹尼斯：“使人接受远景目的 美国人华伦丹尼斯，世界指点学界公认的“指点科学巨匠，曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。 在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家

7、熟知的X实际、Y实际进展了深化研讨。年，他把Y实际的指点哲学运用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿试不很胜利，但其指点科学实际与实际的结合上得到了艰苦收获。 在一书中，他提出胜利的哈佛经理应具有正面的鼓励才干：“在一个对学校的教师的研讨中发现：只需教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高分。 丹尼斯特别指出：“指点应具有发明令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的才干。 在年对位美国出色指点人的研讨之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要才干：留意力的管理、信息的管理(即沟通)、信任的管理和自我管理。 留意力管理，就是提出一个被他人接受的远景目的，“哈佛经理组建组织从如今跨到未来的

8、大桥。 信息管理，就是哈佛经理将远景明晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的才干过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能沉思熟虑，但普通人却以为里根要比卡特胜利的缘故。 另外两项才干也是很重要的，信任是稳定哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚忍、向上的动力。 特别是前两项才干，一是哈佛经理决策的“远景目的要被他人“接受，二是还要使之“ 转化为行为和成果即“发动支持。因此所谓“发动支持，就是思想上接受，行为上也接受。 “发动方式显神通 一次，著名管理学家汤姆彼得斯到一家销售额为亿的公司，有幸倾听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高

9、临下地：“他们去年干得不错，我要特别赞赏，扫了一眼他的副总裁们：“赞赏诸位在本人事业部的任务中所获得的成果，而且也要赞赏公司一切其他成员，他一挥手臂：“他们也立下了汗马功绩，虽然今天许多人不在座。听罢，汤姆很不以为然，他以为：普通说来，妨碍他获得胜利的死敌只需一个，那就是“蔑视他人。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界 里最普遍的不正景象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理公用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。 刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争猛烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都以为

10、它曾经毫无希望，连董事会也不愿自找费事再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让担任财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不能够更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿任务进展得顺利一点。没想到的是，如今这个公司已是这个困难行业中开展最快的公司。是什么人的功绩，当初那个出面支撑的财务副总裁，如今的总裁，布鲁克林学院培育出的会计师，欧文弗德曼谈到他如何改动乾坤时说：“重振人们的精神挽救了公司。 英国最大的零售商，马克斯斯潘塞公司的董事长马库斯西夫。年在瑞士洛桑召开的一次会议上说：“他们要求我今天讲一讲劳资关系。我讲不了这个标题，我只知道人际关系，我从未遇到过什么劳资关系。 三、普遍原

11、那么与特殊手段发动手段种种 的作者罗伯特塔克专注章论述“发动支持是一切方式的指点的环节、普遍原那么。即使是独裁、恐惧主义的指点也是适用的。 他说：“发动支持的“需求与实际并非民主政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。“虽然独裁主义的本质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用奉劝的方法来发动群众支持政策，只需奉劝失败之后才运用强迫手段。“独裁政权也非常希望可以得到政策的自动性支持。(，南方，第页。)书中还以年希特勒的嫁祸共产党来发动群众上台为例，证明“发动支持的普遍性。任何指点都需求发动，但发动的手段不同。 传统的政治发动 古希腊、古罗马哈佛经理的发动主要依托人格力量和理性压服。热情的

12、煽动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的热情演说家。 哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥护，是由于“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自在，完全置生死于度外率先冲入敌阵，殿后退出战斗。原始民主指点也是这种发动手段。用今天的话来说，就是身膂力行，以身作那么，身教重于言教。 传统的欺骗性发动 古希腊亚里士多德的“替术、近代意大利马基雅维里的“霸术、我国战国时代韩非的“法 、术、势中的“术，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以到达“发动支持的目的。这些手段，虽然令人恐惧、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是

13、以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。 欺骗性发动作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能胜利一世。一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力。 有位管理学家说过，当他不能压服他的下属而必需借用权益时，首先要想想本人做错了什么事。 现代的鼓励发动 随着社会的开展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的发动手段的局限性，迫使人们另辟蹊径。 罗伯特塔克说：“强迫手段可以带来的只是对命令的被动的服从而已，只需当人民真正地被压服了，认识到政策的正确性，他们才会自动地、全力以赴地支持。而“被动的服从去实施决策目的，只能是

14、低效，甚至零效、负效，只需“自动地支持，才干发扬人的自动性发明性，获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现本人的目的呢，就是“独裁政权也非常希望可以得到对其政策的自动性支持。但是，他们做不到，欺骗发动也做不到，因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。 就在这一背景下，西方指点与管理活动与实际研讨中都提出了新的发动手段鼓励，提出一系列的鼓励方法。 鼓励普通是指一个有机体在追求某些既定目的时的情愿程度。它含有激发动机、煽动行为、构成动力的意义。 鼓励操作的详细方式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到精神鼓励和物质鼓励这两大系统中。精神鼓励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性，物质鼓励是采用物质

15、鼓励的手段调动人们的积极性。二者有机结合，就构成了鼓励的完好内容。精神鼓励需求借助一定的物质载体，而物质鼓励那么必需包含一定的思想内容。在现实生活中，人们得到的奖状、奖章等精神鼓励就是直接借助物质方式表达的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励那么意味着组织和社会对其成果的成认，本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮，鸟之两翼，缺一不可。哈佛经理只需擅长把它们结合起来，才干有效地发扬鼓励操作的作用。 目的鼓励 人的需求确定了人们行动的目的，人的行动都是为了到达一定的目的，当人们有认识地明确本人的行动目的，并把本人的行动与目的不断加以对照，知道本人前进的速度和不断减少到达目的的间隔 时，他的行动的积极性

16、就继续和高涨。一个万米赛跑的运发动，当人们通知他只需米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会自信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。 在目的制定、分解时，目的的难度以中等为宜，这一目的又被称为“零点五目的。目的难度太大，容易失去自信心；目的难度过小，又激发不出应有的干劲。只需“跳一跳，够得着的目的，积极性才是最高的。由于这样的目的满足个人需求的价值最大。 评判鼓励 评判鼓励是对人的某种行动作出一定的反响，或一定的奖励、表扬，或否认的惩罚、批判，以及什么都不做的“沉默。运用评判鼓励要留意务虚、及时、中肯，要根据正确的规范和价值观念，以及人的需求不同层次和同一需求的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们

17、分清正确与错误、高尚与低微、光彩与羞耻、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、提高、高尚。 典范鼓励 典范是人的行动的参照系。作为哈佛经理假设可以建立起科学、合理、引人的“参照系， 就会把人们的行为导向组织目的的实现。他们常说典范的力量是无穷的，就是这个道理。典范不是僵死的“样板，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、生长起来的，被群体公以为思想提高、品格高尚、任务出色的人。只需这样的典范，才干遭到群众的敬仰、服气，因此也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的典范，不仅起不到鼓励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施典范鼓励时，一是

18、实事求是地宣传典范的先进事迹，激发下属学赶典范的动机；二是要引导下属一分为二地对待典范，防止机械地、方式主义的模拟；三是要分析典范构成的条件和生长过程，为下属指明赶超典范的途径；四是要关怀典范的生长，使之不断提高；五是要维护典范，对那些中伤打击典范的错误言行要进展批判教育，防止狭隘和嫉妒心思的产生。 荣誉鼓励 荣誉，阐明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要位置。拿破仑非常注重激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进展管理。为培育和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进展通报，激发一切官兵为荣誉而英勇战斗。 逆反鼓励 这种方

19、法并不是直接从正面煽动人们去实现某工程标，而是向他们提示或暗示与此目的相反的另一结果，而这种结果那么是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目的前进。逆反鼓励是一种更具有艺术性的鼓励方法。 许愿鼓励 哈佛经理的许愿鼓励是顺应下属心思需求来激发其积极性，从而实现任务目的的一种鼓励方式。哈佛经理的许愿普通采取公开许愿和个别许愿两种方式。公开许愿是指指点在公开场所向下属进展的许愿。个别许愿是指哈佛经理对某人私下进展的许愿。许愿必需正确运用，才干到达鼓励下属的目的。怎样才干掌握许愿鼓励的方法呢?有以下几个原那么必需坚持：一是准确性原那么。准确性表达在两个方面：第一，许愿的内容要准确，不能乱许愿；

20、第二，许愿的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原那么。就是客观的许愿要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到益处。三是公平性原那么。哈佛经理许愿时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许愿，或赏不当、罚不公，这样才干把每个人的积极性、发明性充分地调动起来。四是针对性原那么。“盲人不会由于他送给他镜子而赞赏他，哈佛经理应深化细致地掌握好下属的不同需求，有针对性地许愿。 物质鼓励 每个人都有本人的物质需求和经济利益。物质鼓励就是经过满足个人物质利益的需求，来调动其完成义务的积极性。例如，虽然拿破仑说过：“金钱并不能购买英勇。但为了维护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅

21、在降服普鲁士、打败沙俄而签署后，拿破仑一次奖给达乌元帅万金法郎，贝尔蒂埃元帅万金法郎，内伊元帅万金法郎，其它的元帅和军官以及一切实践参与了战斗的官兵，都得到了奖赏。他们并不一概排斥物质鼓励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质鼓励与单位物质刺激的界限；要寓物质鼓励于精神鼓励之中，擅长把下属个人的眼前经济利益和人民长久的经济利益融为一体，只需这样，才干更好地发扬物质鼓励的积极作用，到达鼓励人们积极性的目的。 鼓励中的胡萝卜与大棒 .麦克雷戈 道格拉斯麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y实际。年，他发表了，进一步系统阐明了本人的观念，该书被专家们奉为行为科学方面的一本

22、经典著作。 他们曾经相当一定，在恰当的条件下，在组织环境中能发扬出难以想象的发明性的人力资源。他们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识运用于人力组织，要求指点人员做年年的探求，大量的深化研讨，以及大量的发明性想象。 传统观念(X实际)： ()管理(指点)人员要担任为了经济目的而把消费性企业的各项要素金钱、物资、设备、人员组织起来。 ()就人员来讲，这是一个指挥他们、鼓励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适宜于组织需求的过程。 ()假设管理人员不这样积极地干涉，人们会对组织需求采取消极的甚至对抗的态度。因此，必需对他们进展压服、奖励、惩罚、控制必需指挥他们的活动，这就是管理人员的义

23、务。他们经常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是经过他人来把事情做成。 ()普通人生性懒惰尽能够少地少做任务。他缺乏雄心壮志，不愿承当责任，宁愿被人指点；他天生就以自我为中心，对组织需求漠不关怀；他本性就反对变革；他易于上当，易于遭到骗子和野心家的蒙蔽。 从而有了：在一个极端，指点管理人员能够是“严峻的、“强硬的，他们指挥人们行为 的方法是(经常被伪装起来的)强迫、要挟、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理能够是“温暖的、“亲切的，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受指点。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地讨论过，哈佛经理从

24、中学到了一些东西。其实，“严峻的做法存在着一些难题，压力会引起对抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对心情，在充分就业时期，这种严峻的做法尤其难于奏效。“温暖的做法也有困难，它经常导致放弃指点为了相安无事，却导致对任务的漠不关怀，人们不断地期望得到更多的东西，而奉献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温暖，但手中拿着根大棒。于是就有了新的观念。 新观念(Y实际)： ()指点管理人员要担任为了经济目的而安排消费性企业的各项要素金钱，物资，设备，人员。 ()消极被动和抵抗组织需求并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的阅历。 ()开展的潜力、

25、承当责任的才干、情愿把行动指向于组织目的，一切这些全都存在于人们身上，而不是由指点人员加到人们的身上的。指点人的责任在于使得人们有能够本人认识到并开展人的这些特性。 ()指点管理人员的极为重要的义务是对组织条件和作业方法进展安排，使得人们可以经过把他们本人的努力用于组织目的，而最好地实现他们本人的目的。 这主要是一个发明时机，开掘潜力，消除妨碍，鼓励生长，提供指点的过程。就是彼得德鲁克所谓的“目的管理。它不同于“控制管理，也不像“温暖的X实际通常会发生的那样放弃指点，降低规范。 有一种说法：X实际完全依赖对人的行为的外部控制，而Y实际那么注重依托自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来对

26、待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观念的未能获得胜利归罪于“贩来的新思想。其实他们所谓的推行只是在其旧实际预设的框框内的运用、推行，用控制的思绪来推行授权、放权就不能成为有效的指点。只需那些对人的才干有自信心，并且本身也努力于组织目的而不是努力于坚持个人权益的哈佛经理，才可以掌握正在出现的各种新实际的含义，才干有效，这种指点人将会找到并胜利地运用其他的创新思想。 .山姆托伊 山姆托伊，福特公司(英国)总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的才干，不论这个人才干有多强。一切指点功能的精华在于发现并鼓励优秀人才。付诸实际的良好的人事管理，比公司的管理构造本身要重要得多。对于最高层指点

27、人，至关重要的是高度留意各阶层经理人员的发现、培育和有效的运用。 .约翰勃林 约翰勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。他们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，处理问题的是人，追求并抓住时机的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度鼓励的人发明良好的环境是最重要的。在长期内鼓励一个大规模的组织是几乎不能够的，但那里必定存在被高度鼓励的人，环境必需为这些人提供必要的条件。 四、“谁博得智力谁就是胜利者 智力是人的发明力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用美国发明学家的话就是发明制造世界上没

28、有的东西。好像上帝发明世界那样，从“无中生有。与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。 “谁博得智力谁就是胜利者，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。 历史上的胜利者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开辟的创新者。 “要么创新，要么死亡 这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于胜利，因此硅谷人又提出“边败边干的豪言。比尔盖茨是最好的见证人。 比尔盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年

29、，对我来说是一个难以置信的冒险过程。“对于尚未开辟的领域，绝不能够有一幅可靠的地图。其开辟创新的勇气跃然纸上。 上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。 索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其发明性地更名为“Sony公司(即索尼公司)。“Sony是由拉丁文“Sonvs(音)与英语“Sonny(得意的孩子)转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；留念井深大与盛田昭夫这“一对小顽童兄弟般的深沉友谊。“Sony很快在社会上叫响。竟相效仿，以致竟出现了众多的诸如“索尼食品公司的侵权者。 “索尼：研讨使它与众不同，这句被公司奉为

30、座右铭的格言，正是索尼胜利的最大奥妙所在。从年代末公司一开张就提出“做他人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品。任务中，研讨新情况，开展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。 一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻认识到了它宏大的市场潜力。不惜重金，他买下了它的消费专利。多次实验后终于产出了本人的磁带录音机，并几经创新后大获胜利。 年月，索尼又以万美圆买下消费晶体管的专利。由于他们认识到电子技术领域更新换代的浪潮即将降临，于是他们消费出世界上第一台袖珍晶体管收音机。发明性使他

31、们比国内同行整早了两年。 年的一天，几个技术人员的猎奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。 年代，盛田昭夫的同样也表达其发明认识。由于，当时的日本还处极浓的注重文凭的气氛中。这一创新使索尼人才济济。 索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别注重选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个详细职位的人，而乐于启用那些具有不同阅历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其合理流动，为他们可以最大限制地发扬个人的聪明才智提供时机。在这样的环境中，

32、索尼人特别乐于承当具有挑战性的任务，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业一直充溢了活力和活力。几十年来的辉煌历程，明晰地阐明，索尼所获得的宏大胜利，无不在于其真的动源索尼人。 枯萎的“苹果创新与保守 据法新社华盛顿年月日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯特阿梅利奥接替迈克尔斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在姿态中挣扎的“苹果恢复自信心。 还记得那些令人兴奋的时辰吗?还记得可以玩各种精彩游戏的苹果型机吗?还记得令人难以置信的麦金托什机用一个愉快绝伦的图形界面取代了那些蠢笨的DOS指令吗?还记得用鼠标去点那些小小的像标吗?苹果计算机公司

33、年代初发明出了这么多奇观，人们真实难以想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的消费商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜欢的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也缺乏以保证长久生存下去。 苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只需年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的中心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始，技术上的“发明者们就全然藐视那些有阅历的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从人员，与史蒂夫乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果，这个内向、封锁的文化妨碍

34、了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机 短少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰斯卡利撤换掉以后，麦金托什才干得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔斯平德勒一样，都无法压服那些 搞技术的人再进一步，而准许他人运用麦金托什操作系统的专利。假设苹果公司这样做了， 它能够曾经称霸于世界计算机市场了，但实践上，苹果公司不断对市场持现实上的漠视态度，听任其中心技术停滞不前，当微软公司推出视窗软件的时候，就曾经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。 对此，美国年月日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封锁、管理不善，不能弥合一个听凭昔日的稀世之宝白白断送掉

35、的董事会的大破绽。 发明，在于“先进，而不仅在于“他人没有。“先进是靠不断地发明实现的，而“他人没有那么也可以由封锁、隔绝来保证，封锁没有出路。 五、产出大于投入的 德鲁克说：“企业必需有才干消费出比构成企业的全部资源更多或更好的东西它的产出必需大于一切的投入。但他又说，企业的运营不能像世纪的经济学家那样，以为只需“按照道斯顺序把资源投放进去，然后翻开开关把资本投进去就能使投入大于产出，它是“不能够从资本这样没有生命的资源中产生出来的。 任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“一切其他资源都是受机械的法那么支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不能够产出大于投入。他的结

36、论是“有能够扩展的资源，只能是人的资源，在一切资源中“人是独一能增长和开展的资源。他又称之为“独一无二的资源。人之所以是能“扩展、“增长或“开展的资源，就是人的发明力。因此，怎样运用创外型人才，并能激发人的发明力，使“平凡的人也能干“不平凡的事就成为用人艺术的最重要课题。 吉尔福特：人有不同的发明力 美国著名心思学家、“智力构造方式开创人吉尔福特()年前就有了如下真知卓见： “至少就学术界之外的人而言，他们普通都成认探求有关发明性素质知识的重要性。我可以引证人们普遍对发现和培育发明性才干感兴趣的证据。雇有许多研讨科学家和工程师的大工业，曾举行过有关这个课题的一些重要的会议，并出版了种种论丛。许

37、多人都想探求这种景象的缘由：为什么同一高等学府的毕业生，虽然都具有很高的成果和评价很高的引荐，在输出新观念方面却有如此大的差别。新观念具有宏大的经济价值，这是得到普遍公认的。一位科学家或工程师发现一种新原理或构成一种工业革命的新过程，而其他人仅仅是在分配给他们的日常任务义务中做一些很正常的任务而已。 “众所周知，政府各部门如今是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道，怎样识别那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的埋怨是，虽然他们在做分配给他们的义务时表现出已掌握了他们所学过的技术，但是，当要他们处理一个必需采用新途径的问题时，他们就会一筹莫展。 “工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判别、设计才干和富有想象力的人的需求是大量的。怎样才干发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢?这些质量能否可以加以培育而得?假设经过教育程序可以促进这些质量，那么这些程序又是什么样的呢? “近来，他们听到许多令人诧异的有关新的思想机器方面的音讯，听说，可以用这些机器来替代人类的许多思想，而且，许多工业的常规思想最终将不需人脑也能进展。据以为，这将引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得无用