人力资源管理复习资料

1、人力资源管理选择题人力资源是一种具有非常明显的特殊性的社会资源。从微观角度来说，组织则想方设法让自己的员工尽可能充分利用工作时间来创造价值。一个组织的战略通常包括：组织战略、竞争战略、职能战略。人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。传统的人力资源规划重心在于人才的招募或获取。职能型组织结构最适用于稳定的、可预测的环境。将职位特征方法运用于职位设计的具体方式包括职位扩大化、只为丰富化、自我管理工作团 队、灵活的工作时间表安排以及远程工作等。信度系数介于0-1之间。0表示信用度最低，1表示信用度最高。一般情况下，信用系数不 低于0.70的测试工具被视为信用较好。情感性结果主要包括受训者

2、的态度和动机两个方面的内容。结果法包括销售额、开发出的新产品、新发展的发客户数量、质量缺陷等。绩效信息来源：上级、同事、下级、被评价者本人及客户。让员工以匿名的方式做出评价，并至少保证有3名以上的员工对同一位管理者进行评价，或 只把下级对上级的绩效评价用于对管理人员进行开发，而不是用于管理方面的目的。富有挑战性的工作机会、职业发展的机会、成就感等则属于内在报酬。员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位、等级更高的职位、行业 平均水平所获得的薪酬加以比对。排序法又可以划分为直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低、容易和员工进行沟通。标准

3、工时计划是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后确定 完成这种工作任务的标准工资率。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。事务性活动主要包括福利管理、人事记录、员工服务等日常性事务活动。判断改错现代人力资源管理的核心功能在于人力资源的吸引、保留、激励和开发，通俗的说法即 人才的选、育、用、留。职位分类是以“事”为中心进行设计的，它以职位的工作任务、职权和责任等作为分类 的主要依据，强调的是职位的工作性质和工作要求，一定的职位对应一定的职级和职责。在人力资源需求预测方法中，定量方法在准确预测组织未来的人力资源需求方面可能非 常有效的。在相关条件能够得到满足的情况下，它

4、所得到的预测结果比仅仅运用主管判断的 方法所得出的预测结果要精确的多。招募渠道通常是指在外部进行空缺职位的候选人招募时所确定的招募途径、招募方向或 所要招募的目标人群。招募渠道主要包括报纸、杂志以及电视广告招募，校园招募，网络招 募，猎头公司招募。非结构化面试的信度和效度显然要比结构化面试的信度和效度低的多。与基本薪酬和可变薪酬不同的是，福利或服务不是以员工向组织提供的工作时间为计算 单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭 理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保险、人寿保险以及法定和组织补充养老名词解释人力资源：既可以指人也可以指能力，包括宏观

5、和微观、当前人力资源和未来人力资源，重 点在于质量而不是数量。矩阵制结构：按照组织职能和特定的目标任务这一双重标准构建的组织结构，是职能部门化 和产品部门化的融合，兼具职能型组织和事业部组织的双重特点。压力面试：是面试官在面试过程中故意制造出的一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理 压力，然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作出的反应。总薪酬：称为全面薪酬，概括了各种形式的薪酬和福利，其中包括基本薪酬、可变薪酬、福 利和服务，还包括一次性奖金、股票期权等其他多种经济性报酬。精神文化：指企业的核心价值观以及经营理念或意识形态，即企业在经营管理以及与客户、 员工、股东等利益相关群体打交道的

6、过程中形成的一种精神成果和文化观念，它往往是一个 组织长期积累和沉淀的结果。精神文化石组织文化的核心层，它不仅决定了企业对自身行为 的评价，而且决定了企业对待很多事情的行为和态度。简答题要达到较高的信度，需注意：1、测试过程要标准化，尽可能按照测量学的标准去做；2、选取的样本要具有广泛的代表性；3、要注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境；4、要注意测试的难度和长度；5、尽管测试的条目越多，信度往往越高，但是太长的测试容易引起被测试者的疲劳和厌倦， 从而影响测试的质量。传授培训法：1、课堂讲授法：一般是指由培训师面向一批受训者所进行的面对面的课堂授课培训方法；2、在职培训法：通过在工作

7、中边干边学来进行培训的方法；3、商业游戏和案例研究法：在管理技能开发培训中，组织者常常会设计出一些让受训者进 行分析和讨论的场景（案例研究）或者是玩一些商业游戏，受训者往往要收集信息，对信息 进行分析，然后再做出相关的决定；4、角色扮演法：综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式；5、情景模拟法：让受训者在模仿现实的场景或环境中进行决策的培训方法，受训者在这种 情景中做出的决定能够真实反映出受训者在实际工作中做出同类决策时可能产生的后果；6、视听技术：通过视听手段讲授培训内容的做法包括放映投影、幻灯和教学录像等；7、远程学习：利用现代通信技术或计算机技术，向受训者提供远距离培训。组织提供福利

8、的原因：1、政府法律规定的要求；2、劳动力市场竞争压力的推动；3、集体谈判的影响；4、吸引和保留员工的需要；5、享受优惠税收政策，提高成本支出的有效性。论述题人力资源供求匹配及其平衡规划：人力资源需求大于供给时的组织对策：1、延长现有员工的工作时间。2、扩大招募范围，加大招募投入。3、采取各种措施降低现有人员的流失率。4、通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式，提高员工的工作效率。5、将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理。人力资源需求小于供给时的组织对策：1、冻结雇佣。2、鼓励员工提前退休。3、缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供 给大

9、于需求的情况，从而避免解雇员工。4、临时性解雇或永久性裁员。人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策：1、在可能的情况下，加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来工作 需要。2、在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自 然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从 而为未来新的工作需要储备足够的人才。3、如果组织仍处于扩张期，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的 候选人。组织文化的形成和传承：1、组织的创始人：组织文化通常会受到创始人的深刻影响，尤其是在组织文化早期的形成 阶段。2、组织的领导者：无论组织以正式途径倡导或宣传任何文化，组织成往往会从组织高层领 导者